項(xiàng)目管理的核心思想之一:目標(biāo)管理項(xiàng)目干系人目標(biāo)不一致是導(dǎo)致絕大多數(shù)項(xiàng)目失敗的主要原因?！?/p>

        1   項(xiàng)目失敗最大風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)模糊目標(biāo)管理是項(xiàng)目管理的核心思想之一，明確并統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目管理的首要任務(wù)。目標(biāo)是前進(jìn)的方向，是團(tuán)結(jié)的旗幟，項(xiàng)目的一切活動(dòng)都圍繞項(xiàng)目目標(biāo)展開。任何項(xiàng)目的目標(biāo)都是由項(xiàng)目的一個(gè)或幾個(gè)干系人因?yàn)槟承┰蛱岢鰜淼?，由于每個(gè)人的知識(shí)范圍、語(yǔ)言、文化、性格等存在差異，導(dǎo)致每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解和期望迥異，所有項(xiàng)目的目標(biāo)既有顯性目標(biāo)，又有隱性目標(biāo)，往往隱性目標(biāo)卻又是真正的目標(biāo)。高效挖掘隱性目標(biāo)并把項(xiàng)目干系人統(tǒng)一到同一目標(biāo)上是優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理必備的能力之一。項(xiàng)目的大目標(biāo)多數(shù)都是模糊的，準(zhǔn)確識(shí)別真正的項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。只有對(duì)該目標(biāo)進(jìn)行分解并逐一細(xì)化，并不斷調(diào)研分析，“漸進(jìn)明細(xì)”，才能確定真正的目標(biāo)。一個(gè)真正的項(xiàng)目目標(biāo)必須符合“SMART”標(biāo)準(zhǔn)，即：S—Specific（明確的）M—Measurable（可測(cè)量的）A—Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）R—Realistic（務(wù)實(shí)的）T—Time-related（有時(shí)間期限的）例如建筑項(xiàng)目：為某企業(yè)蓋一棟樓是一個(gè)項(xiàng)目的大目標(biāo)，但大樓究竟要做什么用（寫字樓、教室、住宅還是縮微景觀），建在什么地方，什么材質(zhì)，長(zhǎng)寬高的要求，什么外形，防震等級(jí)要求，準(zhǔn)備什么時(shí)候投入使用等等，必須用建筑學(xué)的知識(shí)進(jìn)行詳細(xì)分析，與相關(guān)干系人多次交流調(diào)研，才能確定“蓋一棟大樓”的真正目標(biāo)。再例如軟件項(xiàng)目，新編一套財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)都能報(bào)銷哪些科目，是只報(bào)銷市內(nèi)、國(guó)內(nèi)的差旅費(fèi)用，還是包含出國(guó)的差旅費(fèi)用？如果要實(shí)現(xiàn)出國(guó)差旅費(fèi)用報(bào)銷，就還有匯率結(jié)算的問題，并且我們知道匯率是隨時(shí)間不斷變化的，差旅標(biāo)準(zhǔn)是否因之改變呢？還有在填單據(jù)的時(shí)候，是否允許代替別人報(bào)銷？是否分多個(gè)頁(yè)面分步填寫？圍繞著實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)”這個(gè)大目標(biāo)，有諸多更詳細(xì)的小目標(biāo)，這些小目標(biāo)不是一下就能明確的，需要“漸進(jìn)明細(xì)”。但如果老板給你下達(dá)一個(gè)任務(wù)：“明天你到火星上打一瓶礦泉水來”，盡管目標(biāo)具體，有時(shí)限，可測(cè)量，并且行動(dòng)導(dǎo)向，但顯然不務(wù)實(shí)，這不是一個(gè)真正的目標(biāo)。由于有些項(xiàng)目的目標(biāo)過于龐大而復(fù)雜，各種原因（技術(shù)、規(guī)模）限制項(xiàng)目目標(biāo)難以短時(shí)間內(nèi)完全明確，為了縮短工期，往往在部分目標(biāo)明確后就開始實(shí)施，在實(shí)施過程中進(jìn)一步對(duì)目標(biāo)“漸進(jìn)明細(xì)”，這類項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就極高。例如航天項(xiàng)目（探月工程、登陸火星等）、全新產(chǎn)品的研發(fā)（新藥、新軟件、新車等等）等，規(guī)模越大，周期越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)越大。

        2   需求調(diào)研：搜集與分析項(xiàng)目提出者的不同項(xiàng)目干系人的需求構(gòu)成了項(xiàng)目的目標(biāo)，全面深入挖掘干系人的需求需要調(diào)研：調(diào)查并研究，即需求搜集與分析。需求搜集與需求分析一定要同步進(jìn)行，因?yàn)槎呦噍o相成：“挖出蘿卜帶出泥”，收集需求時(shí)需要不斷分析才能根據(jù)需求的相互關(guān)系搜集更多需求，使得需求充分而完整；“管中窺豹，只能見一斑”，“盲人摸象，必然不全面”，由于人手和工具方法的局限性，收集的需求總是有限的，有限的需求往往只能分析出有限的結(jié)果，收集的需求越多才能保證需求分析得更徹底更全面，這是最終交付的項(xiàng)目成果設(shè)計(jì)合理性的基礎(chǔ)。全面收集干系人需求的前提是對(duì)干系人的準(zhǔn)確識(shí)別，關(guān)于如何識(shí)別干系人，將在《干系人管理》章節(jié)中再述。常用的收集需求的方法有訪談、焦點(diǎn)小組會(huì)議、引導(dǎo)式研討會(huì)、群體創(chuàng)新、群體決策、問卷調(diào)查、觀察、原型法、集中討論、專家代表、調(diào)研搜集與干系人基本目標(biāo)相一致的各類資料、調(diào)研搜集以往同類項(xiàng)目資料等等方法。

        1．訪談 訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式或非正式方法。訪談的典型做法是向被訪者提出預(yù)設(shè)和即興的問題，并記錄他們的回答。通常采取“一對(duì)一”的形式，但也可以有多個(gè)被訪者和/或多個(gè)訪問者共同參與。訪談?dòng)薪?jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目參與者、干系人和主題專家，有助于識(shí)別和定義項(xiàng)目可交付成果的特征和功能。 

        2．焦點(diǎn)小組會(huì)議 焦點(diǎn)小組會(huì)議是把預(yù)先選定的干系人和主題專家集中在一起，了解他們對(duì)所提議產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。由一位受過訓(xùn)練的主持人引導(dǎo)大家進(jìn)行互動(dòng)式討論。焦點(diǎn)小組會(huì)議往往比“一對(duì)一”的訪談更熱烈。 

        3．引導(dǎo)式研討會(huì) 通過邀請(qǐng)主要的跨職能干系人一起參加會(huì)議，引導(dǎo)式研討會(huì)對(duì)產(chǎn)品需求進(jìn)行集中討論與定義。研討會(huì)是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)。由于群體互動(dòng)的特點(diǎn)，被有效引導(dǎo)的研討會(huì)有助于建立信任、促進(jìn)關(guān)系、改善溝通，從而有利于參加者達(dá)成一致意見。該技術(shù)的另一好處是，能夠比單項(xiàng)會(huì)議更快地發(fā)現(xiàn)和解決問題。例如，在軟件開發(fā)行業(yè)，就有一種被稱為“聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)（或設(shè)計(jì)）（Joint Application Development，JAD）”的引導(dǎo)式研討會(huì)。這種研討會(huì)注重把用戶和開發(fā)團(tuán)隊(duì)集中在一起，來改進(jìn)軟件開發(fā)過程。在制造行業(yè)，則使用“質(zhì)量功能展開（Quality Function Deployment，QFD）”這種引導(dǎo)式研討會(huì)，來幫助確定新產(chǎn)品的關(guān)鍵特征。QFD從收集客戶需求（又稱“顧客聲音”）開始，然后客觀地對(duì)這些需求進(jìn)行分類和排序，并為實(shí)現(xiàn)這些需求而設(shè)置目標(biāo)。 

        4．群體創(chuàng)新技術(shù) 可以組織一些群體活動(dòng)來識(shí)別項(xiàng)目和產(chǎn)品需求。下面是一些常用的群體創(chuàng)新技術(shù)：  頭腦風(fēng)暴法。用來產(chǎn)生和收集對(duì)項(xiàng)目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的一種技術(shù)。  名義小組技術(shù)。通過投票來排列最有用的創(chuàng)意，以便進(jìn)行進(jìn)一步的頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序。名義小組技術(shù)是頭腦風(fēng)暴法的深化應(yīng)用。  德爾菲技術(shù)。由一組選定的專家回答問卷，并對(duì)每一輪需求收集的結(jié)果再給出反饋。專家的答復(fù)只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)。  概念/思維導(dǎo)圖。把從頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡(jiǎn)單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引導(dǎo)出新的創(chuàng)意。  親和圖。這種技術(shù)可以將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析。 5．群體決策技術(shù) 群體決策就是為達(dá)成某種期望結(jié)果而對(duì)多個(gè)未來行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)估。群體決策技術(shù)可用來開發(fā)產(chǎn)品需求，以及對(duì)產(chǎn)品需求進(jìn)行歸類和優(yōu)先排序。達(dá)成群體決策的方法很多，例如：  一致同意。每個(gè)人都同意某個(gè)行動(dòng)方案。  大多數(shù)原則。獲得群體中50%以上的人的支持。  相對(duì)多數(shù)原則。根據(jù)群體中相對(duì)多數(shù)者的意見做出決定，即便未能獲得一部分人的支持。  獨(dú)裁。某一個(gè)人為群體做出決策。 在需求收集過程中，幾乎可采用上述任何一種決策方法進(jìn)行群體決策。 

        6．問卷調(diào)查 問卷調(diào)查是指通過設(shè)計(jì)書面問題，向?yàn)閿?shù)眾多的受訪者快速收集信息。如果受眾眾多、需要快速完成調(diào)查，并想要使用統(tǒng)計(jì)分析法，就適宜采用問卷和/或調(diào)查方法。 7．觀察 觀察是指直接觀察個(gè)人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實(shí)施流程。當(dāng)產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求時(shí)，就特別需要通過觀察來了解細(xì)節(jié)。觀察，也稱為“工作跟蹤”，通常由觀察者從外部來觀察使用者的工作。觀察也可以由“參與觀察者（Participant observer）”進(jìn)行。“參與觀察者”需要實(shí)際執(zhí)行一個(gè)流程或程序，體驗(yàn)該流程或程序是如何實(shí)施的，以便挖掘出隱藏的要求。8．原型法 原型法是指在實(shí)際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實(shí)用模型，并據(jù)此征求對(duì)需求的反饋意見。原型是有形的實(shí)物，它使干系人有機(jī)會(huì)體驗(yàn)最終產(chǎn)品的模型，而不是只討論抽象的需求陳述。原型法符合漸進(jìn)明細(xì)的理念，因?yàn)樵托枰貜?fù)經(jīng)過制作、試用、反饋、修改等過程。在經(jīng)過足夠的重復(fù)之后，就可以從原型中獲得足夠完整的需求，并進(jìn)而進(jìn)入設(shè)計(jì)或制造階段。不同行業(yè)需求分析的方法不同，這是一個(gè)偏重行業(yè)技術(shù)的工作，像軟件行業(yè)常用的分析方法有大綱分類分析、業(yè)務(wù)流程分析、活動(dòng)場(chǎng)景分析、時(shí)序圖分析、優(yōu)先級(jí)分析、可行性分析、需求關(guān)聯(lián)關(guān)系分析等等，在此不再詳述。

        3   分解并定義目標(biāo)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure ，簡(jiǎn)稱WBS）是項(xiàng)目管理用于分解并定義目標(biāo)的方法。創(chuàng)建WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。WBS是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級(jí)分解，其分解的對(duì)象是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、提交所需可交付成果而實(shí)施的工作。WBS每下降一個(gè)層次就意味著對(duì)項(xiàng)目工作更詳盡的定義。WBS組織并定義項(xiàng)目的總范圍，代表著現(xiàn)行項(xiàng)目范圍說明書所規(guī)定的工作（見圖5-6和圖5-7）。 計(jì)劃要完成的工作包含在WBS底層的組成部分中，這些組成部分被稱為“工作包”?？梢葬槍?duì)工作包安排進(jìn)度、估算成本和實(shí)施監(jiān)控。在“工作分解結(jié)構(gòu)”這個(gè)詞中，“工作”是指經(jīng)過努力所取得的成果，如工作產(chǎn)品或可交付成果，而非“努力”本身。圖5-6顯示了創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖5-7概述了本過程的基本數(shù)據(jù)流向。 分解就是把項(xiàng)目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，直到工作和可交付成果被定義到工作包的層次。工作包是工作分解結(jié)構(gòu)的底層，是能夠可靠地估算和管理工作成本和活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的位置。工作包的詳細(xì)程度因項(xiàng)目大小與復(fù)雜程度而異。要把整個(gè)項(xiàng)目工作分解成工作包，一般需開展下列活動(dòng)：  

        a  識(shí)別和分析可交付成果及相關(guān)工作；  

        b  確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排方法；  

        c  自上而下逐層細(xì)化分解；  

        d  為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制定和分配標(biāo)志編碼；  

        e  核實(shí)工作分解的程度是必要且充分的。

        圖5-8顯示了某工作分解結(jié)構(gòu)的一部分，其中若干分支已經(jīng)向下分解到工作包層次。 工作分解結(jié)構(gòu)可以采用多種形式，例如：  把項(xiàng)目生命周期的各階段作為分解的第一層，把產(chǎn)品和項(xiàng)目可交付成果放在第二層，如圖5-9所示；  把主要可交付成果作為分解的第一層，如圖5-10所示；  按子項(xiàng)目進(jìn)行第一層分解。子項(xiàng)目（如外包工作）可能由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的組織實(shí)施。然后，作為外包工作的一部分，賣方需編制相應(yīng)的合同工作分解結(jié)構(gòu)。對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)上層的組成部分進(jìn)行分解，就是要把每個(gè)可交付成果或子項(xiàng)目都分解為基本的組成部分，即可核實(shí)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。工作分解結(jié)構(gòu)可以采用列表式、組織結(jié)構(gòu)圖式、魚骨圖式或其他方式。通過確認(rèn)工作分解結(jié)構(gòu)下層的組成部分是完成上層相應(yīng)可交付成果的必要且充分的工作，來核實(shí)分解的正確性。不同的可交付成果可以分解到不同的層次。某些可交付成果只需分解一層，即可到達(dá)工作包的層次，而另一些則需分解更多層。工作分解得越細(xì)致，對(duì)工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力。但是，過細(xì)的分解會(huì)造成管理努力的無(wú)效耗費(fèi)、資源使用效率低下以及工作實(shí)施效率降低。對(duì)于建筑行業(yè)，多數(shù)采用40小時(shí)法則，即把工作包細(xì)化到其活動(dòng)持續(xù)時(shí)間約40小時(shí)即可；而軟件項(xiàng)目則多采用8小時(shí)（或1人天）法則，把工作包細(xì)化到其活動(dòng)持續(xù)時(shí)間約8小時(shí)，1人天的工作量；而某些明確而又緊迫的工作任務(wù)，可能會(huì)細(xì)化到1小時(shí)或者幾分鐘，例如銀行的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)新版本更新的上線項(xiàng)目。這些都是在實(shí)踐中的一些經(jīng)驗(yàn)，推薦參考，而不是絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。工作包肯定要符合“SMART”準(zhǔn)則，但不一定是以“SMART”為準(zhǔn)則細(xì)化的最小單元。工作包細(xì)化的程度達(dá)到“能夠可靠地估算和管理工作成本和活動(dòng)持續(xù)時(shí)間，使項(xiàng)目可控”即可。要在未來遠(yuǎn)期才完成的可交付成果或子項(xiàng)目，當(dāng)前可能無(wú)法分解。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通常要等到這些可交付成果或子項(xiàng)目的信息足夠明確后，才能制定出工作分解結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)細(xì)節(jié)。這種技術(shù)有時(shí)稱做滾動(dòng)式規(guī)劃。 工作分解結(jié)構(gòu)包含了全部的產(chǎn)品和項(xiàng)目工作，包括項(xiàng)目管理工作。通過把工作分解結(jié)構(gòu)底層的所有工作逐層向上匯總，來確保沒有遺漏工作，也沒有增加多余的工作。這有時(shí)被稱為100%規(guī)則。

        4   統(tǒng)一干系人的目標(biāo)目標(biāo)不一致是多數(shù)項(xiàng)目失敗的主要原因，統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目經(jīng)理的核心工作之一。由于項(xiàng)目對(duì)每個(gè)干系人的利益影響有差異，每個(gè)干系人的知識(shí)范圍、語(yǔ)言、文化、性格及智商等有差異，使得同一項(xiàng)目中每個(gè)干系人的目標(biāo)都不一致：既有對(duì)交付成果具體屬性標(biāo)準(zhǔn)的期望差異，也有對(duì)實(shí)現(xiàn)交付成果方式方法的期望差異。例如在建筑工程項(xiàng)目中，建造任何一棟大廈，設(shè)計(jì)者都須綜合考慮該大廈的建設(shè)發(fā)起方、未來用戶以及其他干系人的不同期望目標(biāo)，如用途要求、風(fēng)格要求、抗震要求、通風(fēng)要求等等，設(shè)計(jì)圖紙并建立模型，交付發(fā)起方進(jìn)行討論、專家論證，最終確定該大廈的交付標(biāo)準(zhǔn)。這就是一個(gè)明確目標(biāo)、統(tǒng)一目標(biāo)的過程。像奧運(yùn)主體場(chǎng)館——鳥巢，當(dāng)初的設(shè)計(jì)方案就是向全球征集，經(jīng)過多輪專家論證后才確定下來——因?yàn)檫@是公共項(xiàng)目，不僅僅是幾個(gè)項(xiàng)目干系人的目標(biāo)統(tǒng)一，而是幾乎全民性的，因此需要很多業(yè)界各類專家共同論證。而軟件項(xiàng)目，尤其是應(yīng)用軟件項(xiàng)目，涉及的項(xiàng)目干系人多且對(duì)目標(biāo)的要求繁雜不一，項(xiàng)目因目標(biāo)不統(tǒng)一而造成失敗的風(fēng)險(xiǎn)極大。相比而言，建筑的方法論已經(jīng)基本成熟，如果沒有設(shè)計(jì)圖，沒有明確的模型標(biāo)準(zhǔn)，建筑項(xiàng)目不會(huì)開工，而軟件項(xiàng)目，尤其受“敏捷”思想影響較大的當(dāng)代軟件開發(fā)人員，用“成果”來摸索“目標(biāo)”，邊開發(fā)邊與用戶研討確認(rèn)，不符合用戶期望則改代碼重新來過，“前面修路，后面挖溝”，必然讓各個(gè)不同的目標(biāo)引導(dǎo)得東倒西歪，暈頭轉(zhuǎn)向。這是很多軟件項(xiàng)目失敗的根本原因，尤其一些較為大型的軟件項(xiàng)目，就是因?yàn)樯形唇y(tǒng)一最終目標(biāo)就開始了行動(dòng)。借鑒建筑工程設(shè)計(jì)模型的思路，采用“原型設(shè)計(jì)”方法實(shí)施軟件開發(fā)項(xiàng)目被證明是一條最佳實(shí)踐。上一節(jié)講到需求搜集時(shí)已經(jīng)對(duì)“原型法”有描述，盡管軟件是軟體，無(wú)法像生產(chǎn)制造那樣能造出棱角分明的原型，但一樣可以造出原型：在正式編碼前，將軟件最終展示給用戶的界面逐一設(shè)計(jì)好，并按照軟件功能邏輯順序?qū)⑵浣M織起來，按照操作的先后次序逐一展示，并將每個(gè)界面對(duì)應(yīng)的功能及約束要求用文字詳細(xì)描述，展示給最終驗(yàn)收軟件產(chǎn)品的用戶，由其逐一確認(rèn)，直到所有人對(duì)此達(dá)成共識(shí)，不再有異議，就形成了軟件的“原型”?！霸O(shè)計(jì)模型”實(shí)際就是把各個(gè)干系人的目標(biāo)由心中的期望轉(zhuǎn)化成了符合“SMART”標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，項(xiàng)目干系人對(duì)此達(dá)成共識(shí)，并一一允諾（如果是有重大利害關(guān)系的項(xiàng)目，一定要有書面簽字承諾），這其實(shí)就是“明確目標(biāo)，統(tǒng)一目標(biāo)”的過程。切記：只有得到“確認(rèn)”的目標(biāo)才是項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切不可自以為是的猜測(cè)目標(biāo)就付諸實(shí)施，這樣的結(jié)果多數(shù)就是“出力不討好”——難以通過驗(yàn)收。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)“統(tǒng)一目標(biāo)”的意義一定要有深刻認(rèn)識(shí)，在目標(biāo)尚未統(tǒng)一的情況下，一定不能帶團(tuán)隊(duì)盲目付諸項(xiàng)目的實(shí)施行動(dòng)，此時(shí)唯一要做的行動(dòng)就是與團(tuán)隊(duì)成員一起盡快“統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)”?！敖y(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)”只是統(tǒng)一目標(biāo)的第一步，紅軍二萬(wàn)五千里長(zhǎng)征的途中，遵義會(huì)議達(dá)成了這個(gè)目標(biāo)，但直到紅軍到達(dá)陜北革命根據(jù)地之前，“前有堵截，后有追兵，內(nèi)部還有破壞者”，如何將目標(biāo)統(tǒng)一到每個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行者的心目中，統(tǒng)一人心，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，并識(shí)別敵友，爭(zhēng)取最多的支持者，一同達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目經(jīng)理在從始至終的整個(gè)項(xiàng)目過程中都需要不斷努力的工作。多數(shù)商務(wù)項(xiàng)目都有這樣的情況：項(xiàng)目提出者希望項(xiàng)目能如期保質(zhì)保量地按照自己的期望實(shí)現(xiàn)；而他的“政敵”卻希望這個(gè)項(xiàng)目搞砸了乘此機(jī)會(huì)能扳倒他；項(xiàng)目的承包商更關(guān)心花費(fèi)最低的成本完成該項(xiàng)目以獲得最高的利潤(rùn)；監(jiān)理方要確保項(xiàng)目按照質(zhì)量、安全等標(biāo)準(zhǔn)如期正常進(jìn)行；工程師關(guān)心的是多干活能不能多拿獎(jiǎng)金，或者反正薪水都是固定的，干多干少一個(gè)樣，怎么才能少干點(diǎn)活；驗(yàn)收人員之前跟承包商有過節(jié)，想盡辦法增加驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的難度……，如此林林總總，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中總是“一波未平一波又起”。項(xiàng)目規(guī)模越大，干系人越多，不同的行動(dòng)目標(biāo)就越多，作為項(xiàng)目經(jīng)理，“統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)”只是做到了“統(tǒng)一共識(shí)”，明確了方向，但還需要“統(tǒng)一力量”——使用各種方法手段使更多的人心歸屬到支持達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)上，凝聚越多的支持力量，成功的把握性才越大。關(guān)于如何做到這一點(diǎn)將在《干系人管理》章節(jié)中進(jìn)行詳述。

        5   項(xiàng)目范圍控制項(xiàng)目發(fā)起方的干系人根據(jù)自己的期望需求會(huì)分別提出不同的項(xiàng)目目標(biāo)，所有這些目標(biāo)綜合確定了項(xiàng)目的范圍。模糊的項(xiàng)目目標(biāo)很容易導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的擴(kuò)散，如果想做好項(xiàng)目范圍的控制，就必須做到如下兩點(diǎn)：

        一、全面搜集干系人的期望需求，并對(duì)所有需求進(jìn)行綜合分析，根據(jù)SMART原則對(duì)每一個(gè)需求核實(shí)細(xì)化為真正的項(xiàng)目目標(biāo)。

        二、建立項(xiàng)目范圍變化控制管理機(jī)制，包括：范圍變化審核負(fù)責(zé)人，工作流程，必要的溝通工具。隨著干系人的變化目標(biāo)極可能隨之變化，由于項(xiàng)目目標(biāo)的變化會(huì)涉及到不同干系人的利益，究竟是按照誰(shuí)提的目標(biāo)來執(zhí)行，一般不是項(xiàng)目經(jīng)理能獨(dú)斷的，需要納入各干系人共同認(rèn)可的項(xiàng)目范圍變化控制流程進(jìn)行統(tǒng)一管理。有經(jīng)驗(yàn)的組織一般在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)就要由關(guān)鍵干系人（一般是合同雙方/多方具有財(cái)物、技術(shù)等確定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人）成立項(xiàng)目管理委員會(huì)（Project Management Office，簡(jiǎn)稱PMO，關(guān)于PMO的構(gòu)成將在《項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)》章節(jié)中詳述），遇到目標(biāo)變化的情況項(xiàng)目經(jīng)理可提交材料由PMO確定是否變更。對(duì)于內(nèi)部項(xiàng)目，即使沒有明確的PMO，項(xiàng)目經(jīng)理也要根據(jù)項(xiàng)目干系人的關(guān)系，按照“有限授權(quán)，逐級(jí)申請(qǐng)”的原則，確定虛擬的PMO，出現(xiàn)目標(biāo)變化時(shí)由各個(gè)干系人共同商討確定。相當(dāng)多經(jīng)驗(yàn)欠缺的項(xiàng)目經(jīng)理在遇到目標(biāo)變化時(shí)會(huì)犯獨(dú)斷專行的錯(cuò)誤：要么堅(jiān)決的一口回絕客戶提出的新的要求，導(dǎo)致客戶不滿；要么軟弱的完全答應(yīng)客戶提出的幾乎任何要求，致使項(xiàng)目無(wú)限期后延，導(dǎo)致老板不滿。前者是貿(mào)然擴(kuò)大了自己的權(quán)力，后者是完全放棄了自己的權(quán)力，都屬于極端表現(xiàn)。在組織項(xiàng)目管理制度不完善的情況下，作為執(zhí)行代理人，項(xiàng)目經(jīng)理一定要跟上級(jí)請(qǐng)示清楚自己能決策的范圍，在實(shí)在難以說清楚的情況下，就以新增的工作內(nèi)容是否會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期，是否超預(yù)算成本為標(biāo)準(zhǔn)：只要判斷不超，就可自行決斷，否則就請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來決策。常用的項(xiàng)目范圍控制流程如下圖所示：（圖需更新）在項(xiàng)目啟動(dòng)后，需要盡快調(diào)研項(xiàng)目需求，明確目標(biāo)，并由各方共同書面確認(rèn)（統(tǒng)一目標(biāo)），定為項(xiàng)目范圍基線。對(duì)于此后在設(shè)計(jì)、實(shí)施等階段由各干系人提出的需求，均納入PMO確定的統(tǒng)一變更流程進(jìn)行審批控制，對(duì)于確認(rèn)通過的新需求，與原需求進(jìn)行歸并，并形成新的項(xiàng)目范圍基線，同時(shí)據(jù)此更新項(xiàng)目計(jì)劃，依據(jù)新的計(jì)劃繼續(xù)實(shí)施項(xiàng)目。這將確保整個(gè)項(xiàng)目在受控范圍內(nèi)實(shí)施。無(wú)論什么項(xiàng)目，越早明確目標(biāo)，確定項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目就越容易控制，項(xiàng)目成功的機(jī)率就越高。強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：

        一、目標(biāo)必須經(jīng)關(guān)鍵干系人（不一定是目標(biāo)提出者，但最好是項(xiàng)目驗(yàn)收者）確認(rèn)；

        二、目標(biāo)務(wù)必符合SMART標(biāo)準(zhǔn)，否則即使有確認(rèn)，但理解差異大，在交付驗(yàn)收時(shí)必然是各執(zhí)一詞；

        三、盡早確定范圍基線，避免沒有基線帶來的混亂變化影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展，把項(xiàng)目做成“無(wú)底洞”。項(xiàng)目目標(biāo)是允許變化的，但變化必須受控——必須按照既定的流程規(guī)則由關(guān)鍵干系人共同管控。

        6   小結(jié)目標(biāo)管理是項(xiàng)目管理的核心，直接決定了項(xiàng)目管理的成敗。“明確標(biāo)準(zhǔn)（SMART）—〉明確目標(biāo)—〉統(tǒng)一目標(biāo)—〉控制目標(biāo)”是目標(biāo)管理的4個(gè)關(guān)鍵步驟，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都將導(dǎo)致項(xiàng)目工作要么“方向錯(cuò)誤”，要么“徒勞無(wú)功”，要么“永無(wú)止境”，無(wú)論如何，都將導(dǎo)致有干系人不滿，使項(xiàng)目失敗。