一、項目整體管理案例

        項目的整體管理在項目管理的9個知識領(lǐng)域中處于核心位置，其功效就是用來整合其他8個知識領(lǐng)域。項目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與管理作用，然而這并非易事，許多IT項目經(jīng)理在做項目時總感覺需要協(xié)調(diào)各種各樣的資源，然而又似乎無從下手，一些事情好像身不由己，無法控制。

        項目整體管理是圍繞項目管理計劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的，通過項目資源的整合，將項目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r間、正確的地方、與合適的人物結(jié)合在一起，以成功地完成項目。

        按照PMBOK2004中的定義，項目整體管理的過程包括制定項目章程、制定項目初步范圍說明書、制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制和項目收尾。

        案例一

        閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        A集團(tuán)下屬信息技術(shù)有限公司新接到一個有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項目，王工作為公司派出的項目經(jīng)理，帶領(lǐng)項目組開始進(jìn)行項目的研發(fā)工作。

        王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個細(xì)心而又技術(shù)扎實的老工程師。在項目的初期，王工制定了非常詳細(xì)的項目計劃，項目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項目的進(jìn)度，王工制定項目計劃后即分發(fā)到項目組成員手中開始實施。然而，隨著項目的進(jìn)展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經(jīng)沒有再按照計劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項目開始出現(xiàn)混亂的局面。

        項目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項目計劃的第一天就說：“計劃沒有變化快，要計劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。

        一邊是客戶在催著快點將項目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是分公司管電子政務(wù)項目的張總在批評王工開發(fā)任務(wù)沒有落實好。

        [問題1]（8分）

        請用400字以內(nèi)的文字，說明王工制定的項目計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。

        王工編制的項目計劃應(yīng)包括：

        （1）項目總計劃：范圍管理計劃、時間管理計劃、費(fèi)用管理計劃、質(zhì)量管理計劃、人力資源管理計劃、采購管理計劃等（包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計劃以及預(yù)算、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、人員配備管理計劃和采購計劃等）。

        （2）項目輔助計劃：溝通計劃、風(fēng)險計劃。

        [問題2]（8分）

        請用400字以內(nèi)的文字，圍繞項目計劃說明王工在制定項目計劃時出現(xiàn)的問題。

        王工在制定項目計劃時，存在如下問題：

        （1）初期的項目計劃粒度過小，沒有把握好項目計劃的層次性。

        （2）制定項目計劃時沒有和客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)及項目團(tuán)隊成員進(jìn)行及時溝通。

        （3）制定的項目計劃不切實際。

        請參考教材制定項目計劃的原則和步驟內(nèi)容。

        [問題3]（9分）

        如果你是王工，面對項目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理？

        王工可采取如下措施：

        （1）重新制定一份較粗粒度的、切實可行的整體項目計劃，而且由項目組成員根據(jù)整體項目計劃來制訂個人的項目計劃。

        （2）將項目計劃與項目組人員、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時修正，必要時還要開會討論

        （3）對項目計劃組織相關(guān)人員進(jìn)行評審和確認(rèn)，切實把握項目計劃的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制

        （4）在項目組中建立整體變更控制系統(tǒng)并使用配置管理系統(tǒng)。

        請參考教材制定項目計劃的步驟內(nèi)容。

        案例二

        閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中有關(guān)項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        張經(jīng)理是A信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項目經(jīng)理，6個月前他被公司派往新動力貿(mào)易集團(tuán)有限公司（以下簡稱新動力）現(xiàn)場組織開發(fā)財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項目經(jīng)理。張經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。

        張經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項目團(tuán)隊進(jìn)駐了新動力，張經(jīng)理和項目團(tuán)隊在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗，他們在3個月的時間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項目很快進(jìn)入了驗收階段?？墒切聞恿Ψ止茇攧?wù)的陳總認(rèn)為，一個這么復(fù)雜的財務(wù)系統(tǒng)在短短3個月時間里就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個子公司的財務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。

        財務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實施起來比較困難，因為業(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了1個月，新動力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的需求，并針對實施較困難的現(xiàn)狀，要求項目組從集團(tuán)公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統(tǒng)的使用。

        張經(jīng)理答應(yīng)了新動力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實施財務(wù)系統(tǒng)?？墒?個月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利地購買服務(wù)器，因為這個項目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財務(wù)部門的人員說項目在集團(tuán)中都推不動，何必再上？張經(jīng)理一籌莫展：“我該如何讓項目繼續(xù)走向成功？”眼看半年過去了，項目似乎沒有了終了之日，更不用說為A信息技術(shù)公司帶來效益了。

        面對項目的艱難處境，張經(jīng)理和他的團(tuán)隊認(rèn)真分析了他們在項目中的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目中存在的主要問題，積極主動地采取了應(yīng)對措施，最終圓滿完成了整個項目的開發(fā)和應(yīng)用。

        [問題1]（6分）

        請用200字以內(nèi)的文字，描述項目干系人中需要重點關(guān)注的角色。

        項目干系人中需要重點關(guān)注客戶、用戶、項目投資人、項目經(jīng)理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者等

        [問題2]（6分）

        項目干系人分析是項目整體管理中的一項重要工作，請用400字以內(nèi)的文字，說明如何進(jìn)行項目干系人分析。

        首先要識別項目干系人；

        然后再分析項目干系人的重要程度，對干系人進(jìn)行排序；

        接著進(jìn)行項目干系人的支持度分析；

        最后針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人關(guān)系的建議方案，并予以實施。

        [問題3]（6分）

        張經(jīng)理和他的團(tuán)隊認(rèn)真分析了他們在項目整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目中存在的主要問題，請用400字以內(nèi)的文字，描述張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題。

        存在的主要問題如下：

        （1）沒有仔細(xì)分析項目的干系人，導(dǎo)致項目干系人關(guān)系管理失敗。

        （2）項目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。

        （3）項目計劃溝通不夠。

        （4）作為項目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重。

        [問題4]（7分）

        面對項目的艱難處境，如果你是張經(jīng)理，你該如何做呢？請用400字以內(nèi)的文字描述。

        如果我是張經(jīng)理，將采取如下的措施：

        （1）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識別并分析項目干系人

        （2）申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹椖康膶嵤?/p>

        （3）與新動力進(jìn)行談判，表示鑒于項目實施的復(fù)雜性，建議將項目系統(tǒng)的開發(fā)與實施分為兩個子項目，當(dāng)開發(fā)子系統(tǒng)項目驗收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實施子項目由新動力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。

        案例三

        閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        在項目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進(jìn)行估算。項目估算

        的范圍涉及方方面面，例如項目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報、項目風(fēng)險、作用和意義。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個重要環(huán)節(jié)，被包含在整個項目立項或項目選擇和確認(rèn)的過程中。

        某銀行為拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目，該銀行決定由信息技術(shù)部的張工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，張工調(diào)查了該行現(xiàn)有的電子銀行類似系統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商處進(jìn)行了認(rèn)真的考察，此后編寫了項目的可行性報告。

        [問題1]（7分）

        可行性研究的步驟是什么？請使用列舉的形式，不超過200字回答。

        可行性研究包括如下步驟：

        （1）明確項目范圍和業(yè)主目標(biāo)。

        （2）收集并分析相關(guān)資料。

        （3）擬定多種可行的能夠相互替代的實施方案。

        （4）進(jìn)行多方案的分析、比較。

        （5）選擇最優(yōu)方案進(jìn)一步詳細(xì)全面地論證。

        （6）編制項目論證報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告。

        （7）編制資金籌措計劃和項目實施進(jìn)度計劃。

        （8）遞交研究報告和相關(guān)計劃。

        [問題2]（8分）

        可行性研究報告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請使用列舉的形式，不超過150字回答，可行性研究報告主要包含什么內(nèi)容？

        （1）引言

        （2）可行性研究的前提

        （3）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析

        （4）所建議的系統(tǒng)

        （5）可選擇的其他系統(tǒng)方案

        （6）投資及效益分析

        （7）社會因素方面的可行性

        （8）結(jié)論

        參考教材立項管理相關(guān)內(nèi)容。

        [問題3]（10分）

        考慮到項目的重要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上，張工請第三方根據(jù)國家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項目、國民經(jīng)濟(jì)、社會角度出發(fā)，對擬建項目進(jìn)行了各方面的評估，最終形成了項目評估報告。請用不超過150字回答，項目評估報告主要包含什么內(nèi)容？

        項目評估報告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：

        （1）項目概況

        （2）評估目標(biāo)

        （3）評估依據(jù)

        （4）評估內(nèi)容

        （5）評估機(jī)構(gòu)與評估專家

        （6）評估過程

        （7）詳細(xì)評估意見

        （8）存在或遺漏的重大問題

        （9）潛在的風(fēng)險

        （10）評估結(jié)論

        （11）進(jìn)一步的建議

        請參考教材立項管理中項目評估相關(guān)內(nèi)容。

        案例四

        閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動與項目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項目的啟動。

        副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。項目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團(tuán)隊，并根據(jù)項目前期的情

        況，開始進(jìn)行項目的計劃，下表所示為初步項目進(jìn)度計劃表。

        項目進(jìn)度計劃表

        項目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項目的提前完工。

        [問題1]（7分）

        請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動項目？

        項目前期的負(fù)責(zé)人實際是公司的副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。作為項目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動。

        （1）識別項目的需求和目標(biāo)

        （2）解決方案的確定

        （3）對項目進(jìn)行可行性分析

        （4）項目立項

        （5）項目章程的確定

        （6）召開項目啟動會議

        （7）制訂初步的范圍說明書

        [問題2]（9分）

        作為項目經(jīng)理，你的項目進(jìn)度控制中的重點是什么？請描述你在項目進(jìn)度控制中的甘特圖及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。

        項目時間管理中的重點是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，常用的進(jìn)度計劃表示法：項目網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖。（自己簡單畫出上表的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖））甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：

        甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，但是，不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。

        采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響程度，便于及時地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。

        [問題3]（9分）

        假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項目經(jīng)理將如何處理？請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？

        項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量相互關(guān)聯(lián)相互制約，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮如下：

        （1）在進(jìn)度管理上，可以采用趕工的方式（加班）。

        （2）投入更多的人力、物力。

        （3）重點關(guān)注關(guān)鍵路徑上的活動，將資源重點投入到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動上。

        在實際處理的過程中，因為新投入人力到達(dá)項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時間培訓(xùn)才能適應(yīng)項目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班的趕工方法來壓縮工期，進(jìn)而提前完工。同時，項目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。

        案例五

        閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，并將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編碼和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

        [問題1]（8分）

        請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

        （1）可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。（2）副總承攬了新的更重要的項目。

        （3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。

        （4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。

        （5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛳埋R。

        [問題2]（8分）

        簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行。

        （1）如果經(jīng)過評估后，認(rèn)為項目可行，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

        （2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目區(qū)社會招聘或外包。

        （3）如果剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊加班趕工以期完成項目。

        [問題3]（9分）

        請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

        （1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制訂資源在項目之間分配的原則。

        （2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先次序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項目。

        （3）外包。

        （4）必要時，增加資源。

        （5）建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室（PMO），統(tǒng)一管理單位所有項目。

        案例六

        閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        去年年底，某大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的。而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到100m。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi)，這對集團(tuán)來說將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用，對集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。

        李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團(tuán)的需求。A公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理張某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進(jìn)的新技術(shù)“無線通”手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動識別“無線通”、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是張某準(zhǔn)備放號并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。

        但等到“無線通”在集團(tuán)內(nèi)部推廣時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是，當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時張某騎虎難下，欲罷不能。

        [問題1]（10分）

        造成這種局面的可能原因是什么？張某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險有哪些？

        可能的原因：沒有進(jìn)行項目論證和項目評估。

        （1）沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析：包括初步可行性分析和詳細(xì)可行性分析（或風(fēng)險分析，或沒有進(jìn)行多方案的比較）。

        （2）調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用案例）。

        （3）沒有調(diào)研國家政策法規(guī)是否允許。

        可能遇到如下風(fēng)險：

        （1）技術(shù)風(fēng)險，張某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

        （2）政策風(fēng)險，張某涉嫌無照運(yùn)營，這是目前政策所不允許的。

        （3）市場風(fēng)險（采購風(fēng)險），系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生。[問題2]（7分）

        針對本案例，張某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？

        信息系統(tǒng)項目可行性研究的內(nèi)容如下：

        （1）概述：提出項目開發(fā)的背景、必要性和經(jīng)濟(jì)意義，確定項目工作的依據(jù)和范圍、產(chǎn)品交付的形式、種類、數(shù)量。

        （2）確定需求：調(diào)查研究客戶的需求，對技術(shù)趨勢進(jìn)行分析，確定項目的規(guī)模、目標(biāo)、產(chǎn)品、方案和發(fā)展方向。

        （3）現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析：調(diào)查現(xiàn)有的資源（包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等種類與數(shù)量，以及這些資源的使用情況和可能的更新情況）。

        （4）確定設(shè)計(初步)技術(shù)方案（或稱技術(shù)可行性、或搭建系統(tǒng)原型等）：確定項目的總體和詳細(xì)目標(biāo)、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，核心技術(shù)和關(guān)鍵問題、產(chǎn)品的功能與性能。

        （5）項目實施進(jìn)度計劃建議。

        （6）投資估算和資金籌措計劃（經(jīng)濟(jì)可行性）。

        （7）法律法規(guī)、政策和操作使用上的問題（操作可行性）。

        （8）項目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃：包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層次、個人技術(shù)能力和人員技術(shù)培訓(xùn)計劃等。

        （9）經(jīng)濟(jì)和社會效益分析（效果評價）。

        （10）合作/協(xié)作方式。

        或者按照教材：

        （1）投資必要性

        （2）技術(shù)的可行性

        （3）財務(wù)可行性

        （4）組織可行性

        （5）經(jīng)濟(jì)可行性

        （6）社會可行性

        （7）風(fēng)險因素及對策

        [問題3]（8分）

        請用200字以內(nèi)文字簡要敘述張某為走出這樣的局面，可能采取的措施。

        （1）停止放號，系統(tǒng)地運(yùn)行只局限在本公司辦公場所。

        （2）同時咨詢是否有政策（法規(guī)）限制。

        （3）改進(jìn)技術(shù)方案。

        （4）尋找替代方案，如果目前的技術(shù)方案改進(jìn)后也不能被接受，則考慮其他的方案。

        二、項目范圍管理案例

        項目管理的9大知識領(lǐng)域均會對項目的最后成功產(chǎn)生積極影響。然而，從9大知識領(lǐng)域?qū)椖砍晒Ξa(chǎn)生影響的輕重程度上來看，項目范圍管理是最為重要的。

        項目范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項目干系人必須在項目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識，也要在如何產(chǎn)生這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識。

        項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。

        按照PMBOK2004中的定義，項目范圍管理的過程包括范圍計劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)和范圍控制。

        制約項目的約束條件主要有范圍、時間和成本。在一個項目中，這三個條件是相互影響、項目制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。項目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費(fèi)的成本也必然小，反之亦然。很多項目在開始時都會粗略地確定項目的范圍、時間以及成本，然而在項目進(jìn)行到一定階段之后往往會變得讓人感覺到不知道項目什么時候才能真正結(jié)束，要使得項目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個項目就像一個無底洞，對項目最后結(jié)束誰的心里也沒底。這種情況的出現(xiàn)對于公司得高層管理者來說，是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項目的范圍?？梢?，在項目的三約束中范圍的影響最重要。

        案例一

        閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某軟件公司承擔(dān)了A公司的一個ERP系統(tǒng)開發(fā)項目，在項目的實施過程中，系統(tǒng)需求似乎永遠(yuǎn)無法確定，用戶說不清楚自己的需求，怎么做他們都不滿意，功能不斷增加，用戶上周說要這個功能，今天說要這個功能，李部長認(rèn)為這個功能該這樣做，而王經(jīng)理認(rèn)為這樣做不行，結(jié)果讓軟件開發(fā)人員無所適從。

        該項目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多，項目何時結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因為用戶不斷有新的需求提出來，項目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。大家對這樣的項目已經(jīng)完全喪失了信心。

        軟件公司針對目前出現(xiàn)的局面，派出項目管理專家劉工負(fù)責(zé)ERP項目組的管理工作，劉工通過對項目文檔分析和A公司相關(guān)人員的溝通認(rèn)識到，這個項目一開始就沒有明確界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說就怎么做，也就是說，一開始游戲規(guī)則就沒有定好，從而導(dǎo)致整個項目成了一個爛攤子。

        劉工認(rèn)為，要使項目回到正常軌道上來，首先必須做好項目范圍管理工作。

        [問題1]（8分）

        請用400字以內(nèi)的文字，說明范圍管理應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。

        范圍包括產(chǎn)品范圍和項目范圍，范圍管理就是根據(jù)客戶提出的目標(biāo)形成系統(tǒng)功能，并經(jīng)客戶確認(rèn)的過程。范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。

        項目范圍管理應(yīng)該包括：需求收集；項目范圍計劃編制；范圍定義——詳細(xì)范圍說明書；創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS；范圍確認(rèn)；范圍控制——主要范圍變更控制。

        [問題2]（8分）

        請用400字以內(nèi)的文字，說明本項目在范圍管理方面出現(xiàn)的問題。

        參照范圍管理流程說出哪些沒做到或做得不好即可。

        [問題3]（9分）

        如果你是劉工，面對本項目在范圍管理上出現(xiàn)的混亂局面，應(yīng)該如何處理呢？

        參照項目范圍管理流程談。

        案例二

        閱讀以下關(guān)于項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答

        題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某信息系統(tǒng)項目較為復(fù)雜，有許多需要進(jìn)行的工作，老劉是這個項目的經(jīng)理，為了更好地制定項目計劃，更有效地對項目實施過程進(jìn)行管理和控制，老劉需要對項目開發(fā)過程可能涉及的工作進(jìn)行分解。老劉的助手對開發(fā)過程進(jìn)行了分解，認(rèn)為可以劃分為5大塊：確定需求、設(shè)計、研發(fā)、測試和安裝，如下表所示：

        老劉認(rèn)為，制訂WBS是項目范圍管理中的重要過程，一個詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)對項目管理工作很有好處，但助手的工作分解結(jié)構(gòu)并不完整。

        [問題1]（15分）

        請用400字以內(nèi)文字，說明你對WBS的理解，創(chuàng)建WBS有哪些作用？老劉的助手在創(chuàng)建WBS中遺漏了哪些工作？

        WBS將項目分解為小的、可以管理的工作單元。WBS的最底層是工作包，最終的工作包必須有明確可驗證的交付成果，邏輯上不可再分，在WBS中需要對各層各個分解進(jìn)行編碼。

        創(chuàng)建WBS的主要作用：

        （1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏，也防止范圍蔓延或鍍金。

        （2）方便項目團(tuán)隊溝通，項目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個項目中的位置。（3）防止不必要的變更。

        （4）提供一個基本的資源估算依據(jù)。

        （5）幫助獲取團(tuán)隊認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊。

        老劉的助手的WBS不完整，遺漏了“項目管理”這項工作。

        [問題2]（5分）

        請補(bǔ)充完整本項目樹型結(jié)構(gòu)的WBS，并用三位數(shù)字給每項工作編碼。

        [問題3]（5分）

        在200字內(nèi)，敘述創(chuàng)建WBS中應(yīng)該把握什么原則。

        （1）在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。

        （2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉叢屬。

        （3）相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)。

        （4）工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。

        （5）便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要。

        （6）最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。

        （7）應(yīng)包括項目管理工作（因為是項目具體工作的一部分），包括分包出去的工作。

        案例三

        閱讀以下關(guān)于項目范圍管理與需求管理方面問題的敘述，回答題1至題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        黃工負(fù)責(zé)某基金投資公司的一個證券分析系統(tǒng)項目的研發(fā)，率領(lǐng)項目組進(jìn)駐該基金公司進(jìn)行研發(fā)已經(jīng)快一年了，現(xiàn)在項目已經(jīng)接近尾聲，但似乎并沒有交付的意思。從系統(tǒng)試運(yùn)行那天起，用戶就不斷提出新需求，似乎總是有新的需求要項目研發(fā)方來做，基金公司的經(jīng)理在試用系統(tǒng)時，經(jīng)常把自己的新思路講給黃工，要求優(yōu)化系統(tǒng)功能，項目變成了一個無底洞，沒完沒了地往下做。

        黃工要求結(jié)項，但基金公司以系統(tǒng)功能沒有滿足需求為由而推遲驗收，要求繼續(xù)完善。黃工查閱了項目開發(fā)合同，而合同中并沒有對需求的詳細(xì)描述。此時，國家新出臺了一項投資法規(guī)，依據(jù)這個法規(guī)，系統(tǒng)的一些功能肯定又要修改，雖然這些功能不影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行，但這些功能需求似乎仍在合同規(guī)定的范圍之內(nèi)，這些功能的需求開發(fā)也需要大量的時間和人力。

        黃工認(rèn)為，含糊的需求和范圍經(jīng)常性的變化嚴(yán)重影響了項目的進(jìn)展，他必須尋找良策以管理范圍，促使項目早日完工。

        [問題1]（8分）

        請用200字以內(nèi)的文字，指出本項目開發(fā)中存在的問題。

        （1）在開發(fā)合同沒有明確系統(tǒng)地需求，沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)

        （2）對需求變更沒有規(guī)范管理，變更沒有依據(jù)。

        （3）項目的范圍制訂太模糊，無法作為驗收的依據(jù)。

        （4）在合同中沒有描述新法規(guī)出臺給項目帶來的風(fēng)險，無法界定是否在項目范圍內(nèi)，也沒有應(yīng)對措施。

        [問題2]（8分）

        請用200字以內(nèi)的文字，建議黃工該如何解決現(xiàn)在的問題。

        （1）與客戶進(jìn)行溝通，明確系統(tǒng)的需求，和用戶進(jìn)行一次范圍確認(rèn)，可以以技術(shù)附件的形式或補(bǔ)充協(xié)議形式，要求用戶簽字確認(rèn)。

        （2）規(guī)范變更控制流程，規(guī)范新增需求和需求變更管理的流程，對范圍變更進(jìn)行控制。

        （3）與基金公司的項目負(fù)責(zé)人一起重新核實項目的范圍，制訂分階段交付時間表和驗收依據(jù)。

        （4）針對新法規(guī)的出臺對項目的影響，與基金公司德項目負(fù)責(zé)人協(xié)商，說明新功能的需求開發(fā)需要增加時間和人力的現(xiàn)實情況，增加項目投資和延長項目的交付時間，或?qū)⑿鹿δ茉陧椖康亩诠こ讨袑崿F(xiàn)，對現(xiàn)有的系統(tǒng)功能先行驗收，完成本期項目的交付。

        [問題3]（9分）

        請用400字以內(nèi)的文字，論述需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。（1）通過需求開發(fā)來獲取項目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍、進(jìn)行項目范圍管理。

        （2）需求管理是對已批準(zhǔn)的項目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計劃、管理需求和實施建議等，主要內(nèi)容是需求追蹤管理和需求變更管理。

        （3）對于項目需求，可以根據(jù)需求的緊急重要程度、項目本身和甲乙雙方的實際情況，分歩或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會引起項目范圍的變更。

        案例四

        閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        隨著中國電信獲得3G牌照，各地電信分公司開始啟動MBOSS系統(tǒng)建設(shè)。A信息集成公司高層認(rèn)為這是一個公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，因為公司在3G和MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)上有很多技術(shù)積累，有很強(qiáng)的技術(shù)力量，為了開拓市場，公司招聘了許多銷售人員，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)后，就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)投標(biāo)，并且中標(biāo)了某省電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項目。

        夏工承擔(dān)了這個MBOSS項目的實施工作，率領(lǐng)項目組進(jìn)駐該電信公司開始實施項目。

        隨著系統(tǒng)實施，問題開始顯現(xiàn)，項目組和電信公司就系統(tǒng)范圍問題不斷爭論。夏工經(jīng)過了解，原來公司的銷售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭論的問題，成為雙方合作和實施中的定時炸彈，同時，公司的銷售人員并不十分了解MBOSS系統(tǒng)，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對行業(yè)存在問題的了解就更難說了。他們的主要特長是“關(guān)系學(xué)”，在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會過度承諾，他們關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”，而負(fù)責(zé)實施的項目組關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。

        [問題1]（8分）

        請用200字以內(nèi)的文字，說明夏工在項目范圍管理方面遇到問題的可能原因。

        夏工在項目范圍管理方面遇到問題的原因是由于公司內(nèi)部銷售和技術(shù)部門之間的矛盾，是公司對兩類人員有不同的考核指標(biāo)，可能對前者的考核是完成多少銷售額，對后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。

        [問題2]（8分）

        請用200字以內(nèi)的文字，說明項目范圍管理如何處理好銷售和實施的關(guān)系。

        （1）對銷售人員進(jìn)行3G和MBOSS系統(tǒng)方面的培訓(xùn)，使銷售人員了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能。

        （2）改變考核方式，將銷售和技術(shù)掛鉤，使銷售人員不敢過度承諾。

        （3）做好客戶關(guān)系，充分了解客戶需求，同時使客戶充分了解MBOSS系統(tǒng)。

        [問題3]（9分）

        如果你是夏工，面對項目存在的問題，應(yīng)當(dāng)如何處理呢？

        （1）建議雙方的項目經(jīng)理要盡快坐到一起，對于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達(dá)出來，澄清模棱兩可的描述。

        （2）對于在合同外的需求或者變更需求，需要通過范圍管理的變更流程來控制。

        （3）定義一個實際可行的范圍管理流程。

        案例五

        閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某鋼廠的信息化建設(shè)非常落后，幾乎沒有系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)平臺；企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的管理幾乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài)，大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高，準(zhǔn)備上一套ERP項目來改變現(xiàn)狀。

        A軟件公司中標(biāo)了這個ERP項目，在項目實施中，采用了SAP公司的ASAP實施方法，并借鑒了其他公司的管理經(jīng)驗，進(jìn)行了有效的項目范圍管理。為了防范范圍變更的風(fēng)險，在項目組織、管理制度、實施策略及實施方法上制定了有效的項目范圍管理方法，因而取得了良好的效果，在整個實施過程中，只在項目業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段發(fā)生過兩次小的業(yè)務(wù)變更，一次大的業(yè)務(wù)變更，且并未對整個項目的實施進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。A項目組經(jīng)過4個月的艱苦努力，為鋼廠搭建了網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件平臺（SAP公司的），完成了ERP項目的建設(shè)。ERP系統(tǒng)的建立使鋼廠實現(xiàn)了對企業(yè)資源一體化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，實現(xiàn)了企業(yè)的物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。如此高效的項目實施效率得益于項目組全體成員和客戶的努力工作，但有效的項目范圍管理無疑奠定了項目成功的基礎(chǔ)。

        [問題1]（8分）

        請用200字以內(nèi)的文字，說明項目啟動階段的范圍管理方法有哪些。

        項目啟動階段的范圍管理包括：

        （1）分階段實施的實施策略。

        （2）組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項目組織結(jié)構(gòu)。

        （3）充分的需求調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書。

        [問題2]（8分）

        請用200字以內(nèi)的文字，說明計劃階段的項目范圍管理方法有哪些。

        （1）制訂范圍計劃。

        （2）范圍定義。

        [問題3]（9分）

        請用200字以內(nèi)的文字，說明在各個階段執(zhí)行過程中的范圍管理方法有哪些。

        （1）項目例會制度。

        （2）項目周報和月報制度。

        （3）項目監(jiān)理制度。

        三、項目時間管理案例

        項目的時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。按照PMBOK2004中的定義，這些過程包括活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制。

        在一個項目計劃中，進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要，影響進(jìn)度的因素有很多，進(jìn)度失控會導(dǎo)致成本的增加，引起客戶的不滿，甚至引起合同糾紛和項目失敗。在考慮進(jìn)度安排時，要把人員的工作量與花費(fèi)的時間聯(lián)系起來，合理分配工作量，使用多種時間控制工具來監(jiān)控項目的執(zhí)行。作為項目經(jīng)理，在出現(xiàn)項目拖期時，應(yīng)該采用有效的時間控制方法，將項目拖回正常的軌道，或盡可能將項目的拖期縮短，確保項目的按時完成。

        案例一

        閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過項目組對所需工作進(jìn)行分解，明確了項目的范圍，通過活動定義、活動排序和活動資源估算等過程后，收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表，如下：

        小陳根據(jù)上表畫出了本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并計算出了項目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后，項目組決定，在考慮對質(zhì)量影響的情況下，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化。[問題1]（13分）

        請畫出本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并計算出項目的工期，并指出關(guān)鍵路徑。

        圖省略自己畫出

        這個項目的工期為18天

        共有四條關(guān)鍵路徑：ACEGIL

        [問題2]（6分）

        在網(wǎng)絡(luò)圖中，所提到的工期一般分為三種情況，即計算工期、要求工期和計劃工期。請用100字以內(nèi)的文字，說明它們的含義。

        （1）計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得的工期。

        （2）要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期。

        （3）計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標(biāo)的工期。

        [問題3]（6分）

        如果在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨立的關(guān)鍵路徑，考慮對質(zhì)量的影響，優(yōu)先選擇的壓縮對象應(yīng)是這些條關(guān)鍵路徑上的工作組合。請從下列選項中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化都包括哪些優(yōu)化？

        A 資源消耗量之和最小

        B 直接費(fèi)用率之和最小

        B 持續(xù)時間之和最長   D 間接費(fèi)用率之和最小

        B

        網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化。

        案例二

        閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        在某網(wǎng)絡(luò)施工項目實施中，項目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計劃，圖中已標(biāo)出每個節(jié)點的最早開始時間和最遲開始時間。

        項目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時，發(fā)現(xiàn)工作A已經(jīng)完成，工作B已經(jīng)實施3天，工作C已經(jīng)實施1天，工作D 已經(jīng)實施1天。

        [問題1]（5分）

        在項目實施中，可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計劃，本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖？節(jié)點○5○6和節(jié)點○5○7表示的是什么樣的活動？請說明這種活動的含義。這種活動在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中用什么方法表示？

        本圖是一張雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（箭線圖ADM/AOA）

        節(jié)點5-→6和節(jié)點5→7表示的是虛活動

        在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，用虛箭線表示虛活動，虛活動既不消耗時間，也不消耗資源，僅表明一種工作順序的先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個工作的完成。

        在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，有多項開始工作時，應(yīng)增設(shè)一項虛擬工作（S）；有多項結(jié)束工作時，應(yīng)增設(shè)一項虛擬工作（F），僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。

        [問題2]（10分）

        根據(jù)對綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果，請確定工作B、C、D的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù))？是否影響工期？并說明為什么？

        檢查日期是第5天末，則3個工作分別推遲的時間為：

        Tb=5-(2 3)=0

        Tc=5-(2 1)=2

        Td=5-(2 1)=2

        工作B進(jìn)度正常，故不會影響工期。

        工作C延誤2天，因為其為關(guān)鍵活動，故影響工期2天。

        工作D延誤2天，但其共有3天的總時差，故不會影響總工期，但影響緊后活動G。

        [問題3]（10分）

        在項目總工期允許拖延的情況下，請重新計算網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)并填入下圖的空(1)～(30)中?？偣て谑钦＿€是延誤？若延誤，請給出延誤天數(shù)。

        新的總工期是34天。

        34-32=2（天），即總工期延誤了2天。  案例三

        閱讀下述關(guān)于項目時間管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 案例場景：

        小張是負(fù)責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對項目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如下表所示：

        [問題1]（15分）

        請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)，表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項目工期（在下圖完成）。

        節(jié)點用以下樣圖標(biāo)識

        請自己畫出PDM 關(guān)鍵路徑為ACDGH 項目工期為48天 [問題2]（6分）

        請分別計算工作B 、C 、E 的自由浮動時間。

        B的自由浮動時間（自由時差）為6天

        C的自由浮動時間（自由時差）為0天

        E的自由浮動時間（自由時差）為5天

        [問題3]（4分）

        為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作G時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了7天(歷時8天)。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。

        趕工后的關(guān)鍵路徑為ACDFH

        項目工期為43天

        案例四

        夏工是負(fù)責(zé)某公司ERP項目的項目經(jīng)理，有多年從事ERP項目管理的經(jīng)驗。夏工為了更好地對項目的進(jìn)度進(jìn)行管理，對每個工作的歷時進(jìn)行了估算，并列出了各工作間的依賴關(guān)系，如表：

        【問題1】（10分）

        請繪出該項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖。

        請自己畫出

        【問題2】（10分）

        經(jīng)過對初步的計劃分析后發(fā)現(xiàn)，項目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個約束關(guān)系。（1）A工作在開始了10天之后，B工作便可開始。

        （2）I工作完成10天后，M工作才可以完成。

        請在已經(jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件，并

        補(bǔ)充各項工作的最早開始時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間、總時差和自由時差，并標(biāo)注在圖中

        ES：最早開始時間EF：最早結(jié)束時間

        LS：最遲開始時間LF：最遲結(jié)束時間

        DU：工作歷時NO: 工作代號

        TF：總時差FF：自由時差

        （1）A活動在開始了10天后，B活動便可開始，可以在AB之間用SS10表示（提前量）

        （2）I活動完成10天后，M活動才可以完成，可以在IM之間用FF10表示（滯后量）請用正推和逆推計算出6個參數(shù)

        【問題3】（5分）

        在問題2給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，用雙線或粗線標(biāo)注出該項目的關(guān)鍵路徑。

        標(biāo)出關(guān)鍵路徑

        案例五

        閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個電視監(jiān)控項目，包括21個門衛(wèi)監(jiān)控點和80個生產(chǎn)監(jiān)控點。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項目的實施工作。為了趕進(jìn)度，項目組和用戶進(jìn)行了充分溝通，以取得用戶在現(xiàn)場施工時給予充分的支持。

        劉高工將人員分為3組同時實施，對每組人員按能力進(jìn)行搭配，確保各組的施工水平相當(dāng)，各組內(nèi)人員入場時間、分工各有不同，劉高工將工作進(jìn)行分解后，對每個

        劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項目實施經(jīng)驗，認(rèn)為工作A和工作

        B可以并行；工作C和D 也可以并行；工作A和B完全結(jié)束后，工作C和D才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度，劉高工繪制出項目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖，并由此計算出項目所需的工期。

        【問題1】（5分）

        在項目實施中，項目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度，在通常情況下這兩種方法需要配合使用，請簡要說明各自的作用。

        甘特圖法可以對比各工作的計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度，能十分清楚地了解計劃執(zhí)行得偏差，以便對偏差進(jìn)行處理。

        網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點控制。

        【問題2】（10分）

        根據(jù)案例中的描述，請補(bǔ)充這個項目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)和依賴關(guān)系，并

        總工期為30天

        【問題3】（10分）

        根據(jù)案例中描述，請畫出這個項目的甘特圖（只需畫出計劃進(jìn)度）

        案例六

        閱讀下面關(guān)于項目時間管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實施MES的經(jīng)驗，其針對煉油企業(yè)的MES1.0軟件深受用戶好評。

        公司去年承接了A公司的MES項目實施，A公司是一家大型石化公司，有下屬分廠十多家，包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲運(yùn)廠等，以煉油廠為石油煉制龍頭，其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。

        錢經(jīng)理為公司的項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)管理這個項目，這是他第一次管理大型項目。

        A公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施配合。由于涉及分廠較多，從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度人員、計劃統(tǒng)計人員、計量人員、信息人員中的技術(shù)骨干，組成各分廠的項目小組，錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項目組成員均為MES業(yè)務(wù)顧問，資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠，其他顧問水平參差不齊，分別安排到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部，項目實施顧問均在A公司提供的現(xiàn)場（某賓館）集中辦公，錢經(jīng)理負(fù)責(zé)A公司與公司總部之間的溝通，從總體上管理項目。

        項目在8月初啟動，錢經(jīng)理按原MES1.0版本時的實施經(jīng)驗制定了項目開發(fā)計劃，收集各分廠用戶需求，組建了MES測試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利，但后來發(fā)生了一系列的問題，由于原MES1.0版本軟件僅適用于單純的煉油業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)

        在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型，A公司規(guī)模很大，煉油廠的許多業(yè)務(wù)并不是直線式的，而是一種網(wǎng)狀關(guān)系，所以MES軟件的煉油裝置模型也需要修改，而在錢經(jīng)理的項目計劃中，并沒有煉油模型的修改計劃，業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時間，錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開發(fā)部抓緊開發(fā)，而與此同時，甲方的部分業(yè)務(wù)人員，如統(tǒng)計和信息人員卻顯得無事可做，許多時間消耗在上網(wǎng)或打游戲上，或通過遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。

        當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后，已經(jīng)進(jìn)入12月，項目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計劃，錢經(jīng)理要求各分廠小組由顧問牽頭分別對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測試，同時安排各小組中信息人員進(jìn)行報表開發(fā)，MES系統(tǒng)試運(yùn)行的原計劃安排在12月底，擬1月中旬正式上線，信息人員認(rèn)為，以現(xiàn)在的可用時間開發(fā)這么多報表，肯定完不成，統(tǒng)計人員發(fā)現(xiàn)MES系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。

        項目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài)，各分廠的項目小組內(nèi)也有不同的聲音，有抱怨系統(tǒng)太爛的，運(yùn)行一個查詢頁面居然要3分鐘時間，也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕，造成資料不能保存的，一些顧問迫于壓力嘗試修改系統(tǒng)，但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失，引起很大不滿，甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的水平，進(jìn)而開始懷疑MES系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實際情況，錢經(jīng)理在用戶同意的情況下，將系統(tǒng)的投用時間重新設(shè)在1月底。為了完成這個目標(biāo)，錢經(jīng)理要求各項目小組從12月中旬開始，每周六、周日和晚上必須加班。元旦期間，項目小組中的一些甲方成員并沒有來加班，甚至有一個假日的中午，所在的賓館居然沒有提供足夠的午餐，乙方項目小組中開始有人跳槽離去……

        錢經(jīng)理受到公司總部的批評，錢經(jīng)理認(rèn)為，即使他能準(zhǔn)確估算出每個任務(wù)所需的時間，也無法確定項目的總工期，以項目現(xiàn)在的狀態(tài)，到1月底根本完不成。2月底也沒有把握，具體什么時間完成，錢經(jīng)理感覺遙遙無期。

        [問題1]（10分）

        請用200字以內(nèi)的文字，從時間管理的角度，分析進(jìn)度失控的可能原因。

        （1）錢經(jīng)理缺少管理大型項目的經(jīng)驗；制訂的進(jìn)度計劃存在問題。

        （2）錢經(jīng)理對某些活動的歷時估算有問題，如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時間。（3）錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。

        （4）乙方項目組內(nèi)部缺少溝通。

        （5）甲乙雙方?jīng)]有明確的分工。

        （6）甲方項目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對甲方成員的管理作用。

        （7）沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程，沒有使用配置管理系統(tǒng)。

        （8）對項目的每個階段可能沒有明確的劃分，也沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來評審，就進(jìn)入下一階段。

        （9）缺少一個從總體上控制項目的項目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施。

        （10）甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個共同目標(biāo)。

        （11）在趕工時，加班過度降低了工作效率。

        （12）活動資源估算上有問題，在人力資源使用的安排上，沒有充分發(fā)揮資源的作用。（13）缺少激勵措施，沒有考慮人員的流動風(fēng)險。

        （14）缺少對進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制，沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具，沒有確定各任務(wù)間的依賴關(guān)系，對各項任務(wù)的先后順序安排可能出現(xiàn)了錯誤。

        [問題2]（10分）

        請用200字以內(nèi)的文字，建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。

        （1）錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項目組一起，重新修訂一個合理的進(jìn)度計劃

        （2）重新核實各活動的歷時估算，包括已經(jīng)發(fā)生過的，記錄錯誤原因。

        （3）重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求，確保理解的一致性。

        （4）加強(qiáng)乙方項目組內(nèi)部溝通交流。

        （5）對甲乙雙方進(jìn)行明確的分工，分清職責(zé)。

        （6）甲方項目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力。

        （7）制訂規(guī)范的變更控制流程，在項目中使用配置管理系統(tǒng)。

        （8）明確劃分項目的每個階段，制訂評審標(biāo)準(zhǔn)。

        （9）增加一個從總體上控制項目的項目經(jīng)理，或制訂一些監(jiān)控措施。

        （10）加強(qiáng)甲乙項目組之間的溝通。

        （11）合理趕工，如果需要，可以縮小范圍，先保證核心工作的實現(xiàn)。

        （12）建立人力資源日歷，充分發(fā)揮資源的作用。

        （13）制訂積極的績效考核制度，減少人員的流動風(fēng)險。

        （14）重新梳理各活動間的依賴關(guān)系，確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實的情況。加強(qiáng)對進(jìn)度的監(jiān)控。

        [問題3]（5分）

        請用400字以內(nèi)的文字，分析在信息系統(tǒng)項目實施中，有哪些因素影響項目的進(jìn)度，舉出5個因素，分別予以說明。

        影響項目進(jìn)度的因素有：

        （1）工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格，都將對工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響。

        （2）設(shè)計變更的影響。設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大工程建設(shè)的難度，因而影響進(jìn)度計劃。

        （3）資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)。

        （4）資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時給足預(yù)付款，或是由于拖欠階段性工程款，都會影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而殃及進(jìn)度。

        （5）相關(guān)單位的影響。項目建設(shè)單位、設(shè)計、實施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響。

        （6）可見或不可見的各種風(fēng)險因素的影響。風(fēng)險因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。項目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險管理，對發(fā)生的風(fēng)險事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?，有控制風(fēng)險、減少風(fēng)險損失及其對進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施。

        （7）承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進(jìn)度。

        案例七

        閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售、軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

        經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。

        項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，

        2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。

        在承擔(dān)項目后，小丁組織大家制訂了項目的WBS，并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：

        1）應(yīng)用子系統(tǒng)

        （1）1月5日~2月5日，需求分析。

        （2）2月6日~3月26日，系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計。

        （3）3月27日~5月10日，編碼。

        （4）5月11日~5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試。

        2）綜合布線

        2月20日~4月20日，完成調(diào)研和布線。

        3）網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

        4月21日~5月21日，設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。

        4）系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收

        （1）6月1日~6月20日，試運(yùn)行

        （2）6月28日，系統(tǒng)驗收。

        春節(jié)過后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。

        [問題1]（4分）

        請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。

        （1）銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時較長。

        （2）項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確。

        （3）項目資源配置不足，缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。

        （4）工作安排沒有充分利用分配的項目資源，在一些時間段，人力資源有閑置情況。（5）在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素。

        [問題2]（9分）

        請用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延。

        （1）向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。

        （2）臨時加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間或提升資源的利用效率。

        （3）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行（快速跟進(jìn)）。

        （4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地。

        （5）加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。

        （6）加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

        [問題3]（12分）

        請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度/時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。

        （1）活動定義

        （2）活動排序

        （3）活動資源估算

        （4）活動歷時估算

        （5）制定進(jìn)度計劃

        （6）進(jìn)度控制

        資源對進(jìn)度的制約：

        在一般情況下，項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多，活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點，當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點之后，增加再多的資源也無法進(jìn)一步縮短活動歷時。

        在非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施。因此，每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項目工期。

        案例八

        閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        J公司2009年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2009年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2009年7月1日之前投入使用。張某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過兩個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而張某也對自己信息十足。

        但這次和以往不同的是，張某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。

        該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。張某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2009年7月1日之前完成項目是不可能的。

        [問題1]（10分）

        請說明張某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300字以內(nèi)）。

        （1）明確定義項目的WBS。

        （2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”。（3）對于新增的“移動接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進(jìn)行估算。

        （4）對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點估算法”進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。

        [問題2]（10分）

        請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2009年7月1日之前交付？

        （1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

        （2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。

        （4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。

        （5）必要時進(jìn)行趕工。

        [問題3]（5分）

        請說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付？（1）基于WBS和工時估算制訂活動網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項目工作計劃。

        （2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。

        （3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

        （4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變更管理。（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

        案例九

        閱讀下列關(guān)于程序測試計劃的敘述，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某程序P包括A~H這8個模塊，其結(jié)構(gòu)如圖3-23所示，其中模塊D與G需要調(diào)用公共模塊E。

        現(xiàn)計劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序P的測試項目，該項目包括多個作業(yè)。設(shè)作業(yè)A 的任務(wù)是對模塊A進(jìn)行測試，作業(yè)B的任務(wù)是對模塊B進(jìn)行測試，依此類推。作業(yè)P 的任務(wù)是對程序P進(jìn)行整體測試。下表列出了該項目個作業(yè)計劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費(fèi)也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短1天測試所需要增加的費(fèi)用。

        下圖是尚未完成的該項目計劃圖，其中，每條箭線表示一個測試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計劃測試天數(shù)。

        [問題1]（6分）

        請通過填補(bǔ)箭線完成上圖所示的該項目計劃圖。若此為虛作業(yè)，請畫成虛箭線；若為實箭線，請在箭線上注明作業(yè)名以及計劃測試天數(shù)。

        [問題2]（4分）

        完成該測試項目計劃需要多少天？

        完成該測試項目計劃需要20天

        [問題3]（9分）

        （1）如果要求該測試項目比原計劃提前1天完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng)將哪些測試作業(yè)縮短一天？

        將作業(yè)A縮短1天，需要增加500元。

        （2）如果要求該測試項目在（1）的基礎(chǔ)上再提前1天完成，則至少應(yīng)再增加多少費(fèi)用？應(yīng)再將哪些測試作業(yè)縮短1天？

        再將作業(yè)B縮短1天，需要再增加1000元。

        [問題4]（6分）

        假設(shè)該測試項目已按原計劃部署，到了第7天末，發(fā)現(xiàn)模塊A與B已按計劃測試完成，但模塊F卻剛測試完，比原計劃延遲了2天。為了保證該項目仍能在原計劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng)縮短哪些作業(yè)多少天？

        應(yīng)增加2500元，將作業(yè)G縮短1天

        四、項目成本管理案例

        項目的成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費(fèi)的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。它包括批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的諸過程。

        按照PMBOK2004中的定義，這些過程包括成本估算、成本預(yù)算和成本控制。這些過程不僅彼此交互作用，而且還與其他知識領(lǐng)域的過程交互作用。

        在許多應(yīng)用領(lǐng)域，對項目產(chǎn)品未來的財務(wù)績效預(yù)測與分析是在項目之外完成的。在另外一些領(lǐng)域（如基礎(chǔ)設(shè)施項目），項目成本管理也包括此項工作。在這種預(yù)測與分析活動中，要使用如復(fù)利、投資回報率、折現(xiàn)現(xiàn)金流量、投資回收分析和凈現(xiàn)值等財物管理技術(shù)，以確保項目成本在可控的范圍內(nèi)，減少投資風(fēng)險。

        案例一

        閱讀以下關(guān)于成本管理的敘述，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        某大型鋼鐵公司今年來隨著業(yè)務(wù)量的增加，現(xiàn)有作業(yè)模式很難滿足生產(chǎn)管理的需要，迫切需要加快信息化建設(shè)，公司信息部經(jīng)過分析，提出在未來幾年，有計劃地陸續(xù)上ERP和MES等項目，以改變現(xiàn)有管理流程，優(yōu)化作業(yè)模式。由于項目涉及資金較

        大，建設(shè)周期較長，公司認(rèn)為這幾個項目可以以子項目的形式分階段進(jìn)行，每個子項目都安排有專門的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，由公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)對信息化項目的總體監(jiān)控。項目所需經(jīng)費(fèi)分配了專門的資金，不足部分可以從銀行貸款，以減少對生產(chǎn)周轉(zhuǎn)資金的影響。

        在辦理銀行貸款業(yè)務(wù)過程中，發(fā)生了如下事件。

        事件1：子項目A建設(shè)周期為3年，在建設(shè)期第一年貸款100萬元，第二年貸款300萬元，第三年貸款100萬元。

        事件2：在子項目B的貸款過程中，銀行給出兩個還款方案，甲方案為第五年末一次償還5000萬；乙方案為第三年末開始償還，連續(xù)3年每年年末償還1500萬元。

        事件3：在實施子項目C 時，公司年初從銀行借款200萬元，年利率為3%。銀行規(guī)定每半年計息一次并計復(fù)利。

        為減少公司在項目投資方面所面臨的風(fēng)險，公司需要根據(jù)下一年度宏觀經(jīng)濟(jì)的增長趨勢預(yù)測決定投資策略。

        宏觀經(jīng)濟(jì)增長趨勢有不景氣、不變和景氣三種，投資策略有積極、穩(wěn)健和保守三種，通過對歷史數(shù)據(jù)的收集和分析，對每種投資策略的未來收益進(jìn)行預(yù)測。

        各種狀態(tài)收益如表：

        [問題1]（5分）

        在事件1中，如果貸款年利率為6%，請用復(fù)利法計算該項目在建設(shè)期中的貸款利息是多少？

        單利計算（Simple Interest SI）

        利息=本金*利率*時間，即IR = P*i*n

        復(fù)利計算（Compound Interest CI）

        終值（FV）= 本金*（1 利率）^n, 即FV=P*（1 i）^n

        現(xiàn)值（PV）= FV/（1 i）^n

        按照復(fù)利計算三筆貨款的本金和利息：

        100*(1 0.06)^3   300*(1 0.06)^2   100*(1 0.06) = 562.18

        其中本金=100 300 100=500

        貨款利息=562.18 – 500 =62.18萬元

        該項目在建設(shè)期中的貨款利息是62.18萬元。

        [問題2]（5分）

        在事件2中，如果貸款年利率為12%，針對銀行提出的還款方案，請核算一下，哪種還款方案優(yōu)。

        甲方案為到第5年末，一次償還5000萬元。

        乙方案為需還款1500*（1 0.12）^2   1500 *(1 0.12)   1500 = 5061.6萬元

        5000萬元>5061.6 萬元

        到第五年末，甲方案還款少，甲方案最優(yōu)。

        [問題3]（5分）

        在事件3中，如果公司向銀行所借的本金和產(chǎn)生的利息均在第三年末一次性向銀行支付，請計算支付額是多少？

        將3年分成6個半年來考慮，年利率為3%，則半年利率為3%/2=1.5%=0.015 3年就是6個半年，按復(fù)利計算公式來計算本金和利息：

        支付額=200*（1 0.015）^6=218.69萬元

        支付額是218.69萬元。

        [問題4]（10分）

        針對案例中所描述的投資策略與不同經(jīng)濟(jì)趨勢下的收益表，在基于MinMax悲觀準(zhǔn)則的情況下，最佳決策是積極投資、穩(wěn)健投資和保守投資中的哪一個？用200字以內(nèi)文字?jǐn)⑹瞿阕龀鲞x擇的理由。

        [不確定型決策有三個準(zhǔn)則，分別是樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則和后悔值準(zhǔn)則。

        樂觀準(zhǔn)則：也稱大中取大法（MaxMax），即找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，取其中大者所對應(yīng)的方案為合理方案。它基于決策者對客觀自然狀態(tài)所抱有的最樂觀態(tài)度。

        悲觀原則：也稱小中取大法(MinMax)，即找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小

        收益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。因為決策者對客觀情況抱悲觀態(tài)度，因此尋求效益小而易行的方案。

        后悔值準(zhǔn)則：也稱大中取小法(MaxMin)。后悔值又稱“機(jī)會損失值”，是指在一定自然狀態(tài)下由于未采取最好的行動方案，失去了取得最大收益機(jī)會而造成的損失。] 本題：

        在基于悲觀準(zhǔn)則的情況下，最佳決策是保守投資策略。

        在悲觀準(zhǔn)則中，對于任何行動方案，都認(rèn)為將是最壞的狀態(tài)發(fā)生。先取每個投資策略的最小值，即每行的最小值，積極、穩(wěn)健、保守三個投資策略所對應(yīng)的最小值分別為50、100、200，三個值中最大值為200（即保守投資策略所在的那一行），即最佳決策是保守投資策略。

        案例二

        閱讀下述關(guān)于項目成本/效益的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

        案例場景：

        2008年年底，某國有企業(yè)擬實施MES項目，以改革現(xiàn)有生產(chǎn)執(zhí)行流程，優(yōu)化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和增加銷售收入。經(jīng)過初步分析，MES項目需要投資1000萬元，建設(shè)期為1年，投入運(yùn)行后，預(yù)計當(dāng)年企業(yè)的生產(chǎn)銷售成本為900萬元，可以實現(xiàn)銷售收入1000萬元。此后，企業(yè)每年的生產(chǎn)銷售成本為1500萬元，可以實現(xiàn)年銷售收入2000萬元。

        總會計師按12%的貼現(xiàn)率，制作出公司從2008年到2012年的現(xiàn)金流量表。