一些已運用6sigma的企業(yè)所在的供應鏈普遍呈現出更為穩(wěn)定的作業(yè)表現，其中有的還因此消減了上千萬元的供應鏈運營成本。

Sigma(中文譯名西格瑪)在統(tǒng)計學上是指標準差，6sigma即意為6倍標準差，在質量上表示每百萬個產品的不良品率少于3.4。但是6sigma管理不僅僅是指產品質量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。在整個企業(yè)流程中，6sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。

6sigma管理的起源

進入20世紀90年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產品質量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅拉公司在1993年率先提出6sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6sigma管理后，該公司平均每年提高生產率12.3％，因質量缺陷造成的損失減少了84％。摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家獎。不過，讓6sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6sigma管理模式后，每年產生的效益呈加速度遞增。其中，節(jié)省的成本額1997年為3億美元、1998年為7.5億美元、1999年為15億美元;利潤率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE總裁韋爾奇因此說:“6sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標是成為一個6sigma公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷?！?P>

6sigma管理向供應鏈的延伸

盡管6sigma更多的是與提高企業(yè)內部制造水平和產品質量相關聯(lián)，而當今世界最著名的企業(yè)現已紛紛開始把6sigma用于改善自身所處的供應鏈，理順整體物流通道。一些已運用6sigma的企業(yè)所在的供應鏈普遍呈現出更為穩(wěn)定的作業(yè)表現，其中有的還因此消減了上千萬元的供應鏈運營成本。

當6sigma管理向供應鏈延伸后，無論是企業(yè)還是客戶都會很快地體驗到它所帶來的魅力。

——數據更精確。當企業(yè)用6sigma系統(tǒng)管理作業(yè)質量時，企業(yè)對作業(yè)的缺陷是以百萬次工作中發(fā)生的誤差次數來進行衡量的。這時企業(yè)對客戶的承諾不再用98％、99％等準確率的百分數進行表述，而是對客戶講我們可以在長期的業(yè)務操作中出現的誤差少于幾次，是用具體的數據來表示企業(yè)的服務質量。

——標準更具體。企業(yè)所達到的服務質量是否夠水準是由客戶決定的。因此，企業(yè)必須從客戶的角度出發(fā)考慮采用什么方法來度量服務質量。在采用6sigma之前，企業(yè)通常會對外介紹說:“我們的定單處理準確率是99.5%，分揀準確率是98.7%……”看起來企業(yè)的每項作業(yè)表現都不錯，但是客戶最終所感受到的服務質量是要貫穿整個流程的，是單項作業(yè)質量標準的累積。這樣經過若干次的累積，企業(yè)的服務表現就會大打折扣了。而采用6sigma系統(tǒng)管理作業(yè)流程，每百萬個產品的不良品率少于3.4，使質量標準更具體。

——供應鏈管理需要6sigma?，F代企業(yè)的生存之道在于增強企業(yè)競爭力，而在市場競爭趨于供應鏈之間的較量時，企業(yè)的生存就又有賴于整個鏈條競爭力的不斷提高。不論是單個企業(yè)，還是一條供應鏈，其競爭力的增強最終是通過產品競爭力的增強來體現的，而產品競爭力取決于產品的質量和成本。有效地實行6sigma管理就會從根本上保證產品質量和成本目標的實現，而且伴隨著應用程度的深入，產品競爭能力還會持續(xù)地提高。由此可以看出，供應鏈上的6sigma管理會對鏈條上的每一個企業(yè)（進而對整個供應鏈）的競爭力提升發(fā)揮巨大的作用。所以，供應鏈管理需要6sigma。

6sigma管理的實施

6sigma管理是一個不斷改善的過程。在其標準下，企業(yè)永不間斷地尋求質量的提高和質量的穩(wěn)定，而沒有終點。在這個過程中，企業(yè)要借助于不同的輔助分析工具使6sigma的實施更有效果。

總體而言，6sigma管理是系統(tǒng)工程，有兩個條件不能缺少。一是團隊合作。6sigma管理需要跨部門（跨企業(yè)）的協(xié)調工作，特別要注意的是，在這個協(xié)調團隊中一定要包括一線的工作人員。質量的最終提高必然涉及各個部門乃至供應鏈上各個企業(yè)每一環(huán)節(jié)的工作表現。這就要求實施單位跨部門（跨企業(yè)）的聯(lián)合團隊共同發(fā)現問題、評估問題、解決問題。而由于一線人員帶給我們的是最直接、最現實的問題，他們參與質量工作并與扁平化組織緊密聯(lián)系，是團隊合作不可或缺的。二是領導層的參與支持。與ISO9000質量體系的實施一樣，6sigma必須得到高層領導的支持和參與。否則，6sigma管理計劃將無法取得效果。6sigma管理的實施必然涉及許多工作流程的調整、工作習慣的改變，要牽涉到個人既得利益，因而具體實施過程會遇到較大阻力。此外，實施6sigma會有一定的費用支出，而它的作用體現也不會有立竿見影的效果。這就容易使執(zhí)行工作遇到質疑，如果沒有領導層的堅定支持并參與其中，6sigma的實施、貫徹是很難實現的。

6sigma的具體實施有7個步驟:（1）找問題。即把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善的主力，并選出首領，作為改善責任人，跟著便制訂時間表跟進。（2）研究現時生產方法，收集現時生產方法的數據，并作整理。（3）找出原因。集合有經驗的員工，利用科學方法找出每一個可能發(fā)生問題的原因。（4）計劃及制定解決方法。依靠有經驗的員工和技術人才，通過各種檢驗方法，找出解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。（5）檢查效果。通過數據收集、分析,檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。（6）把有效方法制度化。當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。（7）總結成效并發(fā)展新目標。當以上問題解決后，總結其成效，并制定解決其他問題的方案。

供應鏈應用6sigma管理應注意的幾個問題

6sigma是一種新興的管理理論，國內企業(yè)運用時應注意以下幾點:

一是使用流程圖來確定供應鏈上各企業(yè)相互之間的影響。使每一個企業(yè)都明確地知道自身的作業(yè)流程是如何影響合作伙伴的。二是要樹立責任感。供應鏈的主導者要擔負起更多實施6sigma的責任，為合作伙伴提供它們自身現在作業(yè)表現的反饋。同時，供應鏈上的其他企業(yè)也要積極融入到管理活動中去，充分了解企業(yè)間相互銜接時，自身作業(yè)表現不佳所將引起的后果，承擔起自己應付的責任。三是供應鏈主導企業(yè)要對合作伙伴進行6sigma的培訓。特別是對關鍵的合作者進行重點幫扶工作，派駐專門人員教會他們如何以6sigma標準進行過程的控制。四是注意采用新技術幫助流程調整，理順管理工作。新技術的應用往往會對我們工作中遇到的難題給出恰當的解答。而在整個供應鏈上實施6sigma會遇到很多復雜的問題，關注新技術、應用新技術會對計劃的有效實施大有裨益。