電子制造服務（EMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司兩年前便面臨著一個既充滿機遇又充滿挑戰(zhàn)的市場環(huán)境。弗萊克斯尼克斯公司面臨的境遇不是罕見的。事實上，許多其他行業(yè)的公司都在它們的供應鏈中面臨著同樣的問題。很多岌岌可危的問題存在于供應鏈的方方面面———采購、制造、分銷、物流、設計、融資等等。

供應鏈績效控制的傳統(tǒng)方法

惠普、3COM、諾基亞等高科技原始設備制造商（OEM）出現(xiàn)的外包趨勢，來自電子制造服務業(yè)的訂單卻在減少，同時，弗萊克斯特羅尼克斯受到來自制造成本和直接材料成本大幅度縮減的壓力。供應鏈績效控制變得日益重要起來。

與其它公司一樣，弗萊克斯特羅尼克斯首要的業(yè)務規(guī)則是改善交易流程和數(shù)據(jù)存儲。通過安裝交易性應用軟件，企業(yè)同樣能快速減少數(shù)據(jù)冗余和錯誤。比如，產(chǎn)品和品質(zhì)數(shù)據(jù)能夠通過訂單獲得，并且和庫存狀況及消費者賬單信息保持一致。第二個規(guī)則是將諸如采購、車間控制、倉庫管理和物流等操作流程規(guī)范化、流程化。這主要是通過供應鏈實施軟件諸如醫(yī)藥軟件系統(tǒng)等實現(xiàn)的，分銷中心能使用這些軟件接受、選取和運送訂單貨物。

控制績效的兩種傳統(tǒng)的方法是指標項目和平衡積分卡。在指標項目中，功能性組織和工作小組建立和跟蹤那些被認為是與度量績效最相關(guān)的指標。不幸的是，指標項目這種方法存在很多的局限性。試圖克服某些局限性，許多公司采取了平衡積分卡項目。雖然概念上具有強制性，絕大多數(shù)平衡積分卡作為靜態(tài)管理“操作面板”實施，不能驅(qū)動行為或績效的改進。弗萊克斯特羅尼克斯也被供應鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。

供應鏈周期

弗萊克斯特羅尼克斯實施供應鏈績效管理帶給業(yè)界很多啟示：供應鏈績效管理有許多基本的原則，可以避免傳統(tǒng)方法的缺陷；交叉性功能平衡指標是必要的，但不是充分的。供應鏈績效管理應該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續(xù)確認處于風險中的數(shù)據(jù)、流程和行動。

弗萊克斯特羅尼克斯公司認為，定義關(guān)鍵績效指標、異常條件和當環(huán)境發(fā)生變化時更新這些定義的能力是任何供應鏈績效管理系統(tǒng)是令人滿意的一大特征。一旦異常情況被確認了，使用這需要知道潛在的根本原因，可采取的行動的選擇路線，以及這種可選擇行為的影響。以正確的行動對異常的績效做出快速的響應是必要的。但是，一旦響應已經(jīng)確定，只有無縫的、及時的實施這些響應，公司才能取得績效的改進。這些響應應該是備有文件證明的，系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)和信息發(fā)生以及異?？冃У慕鉀Q做出不斷地更新、調(diào)整。響應性行動導致了對異常、企業(yè)規(guī)則、業(yè)務流程的重新定義。因此，周期中連續(xù)地確認和更新流程是必要的。

在統(tǒng)計流程控制中，最大的挑戰(zhàn)往往是失控情形的根本原因的確認。當確認異常時，對此的管理需要能確認這些異常的根本原因。供應鏈績效管理應該也能在適當?shù)奈恢蒙现С掷斫夂驮\斷任務。這允許管理迅速重新得到相關(guān)的數(shù)據(jù)，相應地合計或者分解數(shù)據(jù)，按空間或者時間將數(shù)據(jù)分類。

成功的例子

弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認了供應鏈績效管理作為供應鏈管理的基礎(chǔ)性概念和實踐的力量和重要性

弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應鏈績效管理的方法，使它能確認郵政匯票的異常情況，了解根本原因和潛在的選擇，采取行動更換、縮減過度成本、利用談判的力量?？冃Ч芾淼姆椒ò藢嵤┗赪eb的軟件系統(tǒng)加速供應鏈績效管理的周期。弗萊克斯特羅尼克斯在8個月的“實施存活期”中節(jié)約了幾百億美元，最終在第一年產(chǎn)生了巨大的投資回報。供應鏈績效管理周期使弗萊克斯特羅尼克斯獲得這樣的結(jié)果。

識別異?？冃?，弗萊克斯特羅尼克斯系統(tǒng)根據(jù)郵政匯票信息連續(xù)比較了合同條款和被認可的賣主名單。如果賣主不適戰(zhàn)略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統(tǒng)就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統(tǒng)就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web鏈接和異常情況的總結(jié)。

弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統(tǒng)了解問題和選擇方案。他們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調(diào)整基于業(yè)務需求的不一致。同樣，采購經(jīng)理分析市場狀況、計算費用，然后通過商品和賣主區(qū)分成本解決的優(yōu)先次序。在供應鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認數(shù)據(jù)、流程和行動的有效性。當實施它們的績效系統(tǒng)時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標和界限，并且也保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和合時性。使用績效管理系統(tǒng)，弗萊克斯特羅尼克斯已經(jīng)能通過資本化各種機會節(jié)約成本并獲得競爭優(yōu)勢。