制造商應盡快做出供應鏈決策：面對需求方面前所未有的波動性，“一如往常”的預測、預算和規(guī)劃日程都失去了應有的作用。死板地遵守脫離現(xiàn)實的計劃的公司會發(fā)現(xiàn)它們要么庫存積壓，要么就不得不打價格戰(zhàn)。

世界性經(jīng)濟衰退的速度和嚴重程度對全球制造商的供應鏈產(chǎn)生了巨大影響。例如，鋼鐵制造商、化學品公司以及一些高科技企業(yè)面臨訂單大幅減少乃至價格下滑的巨大壓力。

這種波動性給傳統(tǒng)的供應鏈規(guī)劃帶來顛覆性的破壞：傳統(tǒng)的供應鏈規(guī)劃主要通過研究歷史需求模式來確定生產(chǎn)水平、原材料采購、運輸能力及其他重要因素。“以前，我們每個月會制定一個滾動的三年期規(guī)劃，”一家金屬企業(yè)的高管說，“但現(xiàn)在，我甚至無法判斷未來三周的情況?！贝_實，企業(yè)在預測方面面臨嚴峻考驗，因為在許多上游行業(yè)中，當供應鏈中的供應合作伙伴預計需求會下降時，供應鏈會出現(xiàn)與下游實際消費情況脫節(jié)的現(xiàn)象，而下游的消費情況正是大多數(shù)預測模型關(guān)注的焦點。

面對這種情況，高管們應該對“長鞭效應”的影響重新予以考慮。這一效應在20世紀60年代被發(fā)現(xiàn)，也就是為好幾代商科學生所熟知的“啤酒游戲”1。在這一經(jīng)典的現(xiàn)象中，信息的扭曲度沿著公司供應鏈向上逐步加大，使最終消費者需求方面相對較小的變化在供應鏈上游成為難以預測的需求大變動(圖表1a和圖表1b)。

“長鞭效應”與當前形勢的相關(guān)度有多高?讓我們來看看美國的庫存銷售比，從2008年6月到12月，這一比率急劇上升。圖表2所展示的問題無異于一場連續(xù)追尾撞車事故，它強調(diào)了隨著公司需求減少，訂單的取消在整條供應鏈中造成的重大影響。

許多“長鞭效應”的經(jīng)典觸發(fā)因素現(xiàn)在已完全發(fā)揮作用。例如，在危機開始之前，不斷攀升的商品價格導致庫存過?！，F(xiàn)在，商品價格不斷下跌，這就誘發(fā)客戶推遲下訂單，等待更有利的交易條件。同時，一個新因素——對現(xiàn)金的急切需求——加劇了我們現(xiàn)在面臨的困難：傳統(tǒng)融資渠道的消失使公司急于拋售庫存、減少營運資本，并儲備現(xiàn)金。當然，一個公司運營資本的減少，就意味著另一個公司的訂單的取消。

好消息是，縮減庫存總是有限度的。從長期來看，上下游的訂單一定相等。以鋼鐵行業(yè)為例，訂單數(shù)量最終一定會增加，除非最終用戶需求與2008年6月到12月之間的產(chǎn)量一樣下跌30%——這并非絕無可能，需求下降幅度會超過今年8%到10%的現(xiàn)行預測，但訂單最終還會上升。正如“長鞭”一詞的寓意，對于鋼鐵或其他擁有多層復雜供應鏈的行業(yè)來說，上揚可能頗為迅速。如果不做好準備，企業(yè)就會忽視自己客戶的需求，讓行動更敏捷的競爭對手搶去自己的市場份額。

制造商應如何應對?首先，它們應盡快做出供應鏈決策：面對需求方面前所未有的波動性，“一如往常”的預測、預算和規(guī)劃日程都失去了應有的作用。死板地遵守脫離現(xiàn)實的計劃的公司會發(fā)現(xiàn)它們要么庫存積壓，要么就不得不打價格戰(zhàn)。

有些公司建立了供應鏈“作戰(zhàn)指揮室”，以實現(xiàn)跨職能的快速決策。指揮團隊匯集了來自生產(chǎn)、采購、物流及銷售等各個職能部門的領導，掌握了有關(guān)采購、生產(chǎn)、訂單和交貨方面的最新數(shù)據(jù)。它們每周甚至每天碰頭，以制定近期運營計劃。某個化學品公司就建立了這樣一個團隊，10周就削減了20%的庫存，同時保持了較高的客戶服務水平。另外，通過加快決策，該公司提高了主要下訂單的頻率，而縮小了訂單規(guī)模;通過各職能部門之間更密切的合作，該公司不僅發(fā)現(xiàn)了利用過時規(guī)格材料的新機會(正好利用現(xiàn)有庫存)，還能針對何時何地對庫存過剩產(chǎn)品進行打折銷售做出更明智的決策。

各個公司在重新思考規(guī)劃方式時，還必須學會如何更快、更靈活地實施相應的決策。例如，當原材料、運輸成本和設備的使用發(fā)生巨大改變時，對于最小批量或最佳流程產(chǎn)出等公認指標的權(quán)衡，公司應重新加以考慮。世事瞬息萬變，某致力于減少產(chǎn)品中原材料含量的塑料制品制造商對此頗有感觸。該制造商的戰(zhàn)略是接受稍高的次品率，以圖節(jié)約成本。但隨著原材料價格暴跌，這一戰(zhàn)略變得優(yōu)勢全無。

現(xiàn)在，各公司需要使生產(chǎn)流程更為靈活，以應對不斷變化的環(huán)境，例如，在運輸成本變化后迅速改變生產(chǎn)地點。加工行業(yè)，如化學品或水泥行業(yè)，就是靈活性方面很好的例子。這些行業(yè)長期以來一直在根據(jù)燃料價格的變化調(diào)整混合燃料(如煤、燃油或生物質(zhì))比例。與不靈活的競爭對手相比，那些能快速調(diào)整流程產(chǎn)出以適應環(huán)境變化的制造商會占據(jù)巨大優(yōu)勢。

與關(guān)鍵供應商建立更有效的協(xié)作也很重要。這一建議當然適用于整個業(yè)務周期，當如今這種波動性會破壞企業(yè)生存環(huán)境之時，這一建議尤為重要。要改善協(xié)作關(guān)系，不一定要依靠昂貴的IT集成系統(tǒng);根據(jù)我們的經(jīng)驗，大型IT項目的結(jié)果多半會令人失望。只要采取一些簡單的措施，如建立規(guī)劃人員相互之間的直接溝通、與關(guān)鍵供應商共同進行預測，都能減少“信號”噪音，并提高服務水平?？s小訂單規(guī)模、提高訂單頻率，這也是一種減少需求波動和庫存水平的簡便方法。當然，如果能更好地理解需求下降究竟是因為庫存縮減造成，還是最終消費者的行為所致，就能更好地實現(xiàn)上述目的。

制造商應該把今天的環(huán)境視為機會。它們可以進行變革，如重新談合同、合并生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡、推出更激進的提高生產(chǎn)效率的計劃等等。這些變革以前可能無法實施，而且很快就又可能變得難以推行。請記住，“長鞭”的寓意在于，即使需求未恢復到衰退前的水平，未來需求的上揚也可能會來得迅速。對于很多組織來說，雖然看似荒謬，但恢復增長可能就意味著失去了改善供應鏈的機會。