遵循全球競爭規(guī)則，進行全球供應(yīng)鏈優(yōu)化。

全球供應(yīng)鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業(yè)在整合企業(yè)內(nèi)部信息和資源時，對于供應(yīng)鏈進行系統(tǒng)性思考和戰(zhàn)略性管理。三年前，麥肯錫在全球開展供應(yīng)鏈的調(diào)查，大多數(shù)受訪者已經(jīng)意識到，其企業(yè)的供應(yīng)鏈難以實現(xiàn)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標，但他們并不清楚如何加強自身的供應(yīng)鏈管理，并應(yīng)對供應(yīng)鏈的全球趨勢?，F(xiàn)在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這種趨勢已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)。牛鞭效應(yīng)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應(yīng)鏈等術(shù)語已漸漸為管理者耳熟能詳。

有數(shù)據(jù)稱，的運營成本通常會占到銷售額的55%-85%。因此，采購管理、物流配送改善及至供應(yīng)鏈改善對提高企業(yè)利潤和競爭力善莫大焉。

從整個供應(yīng)鏈的角度來看，供應(yīng)鏈管理指的是關(guān)于在一個復雜的不確定的環(huán)境下，如何提供產(chǎn)品滿足客戶需求的商業(yè)問題。對于供應(yīng)鏈本身來說，其更簡潔或是更復雜，都不是問題所在。只有從整體上重新設(shè)計供應(yīng)鏈模式，善于做減法、加法甚至乘法，才能使其更有效地運轉(zhuǎn)，企業(yè)也才能更有競爭力。上升到全球供應(yīng)鏈的層面，更是如此。

減法法則

在全球供應(yīng)鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個善于做減法的好榜樣。

今年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運動鞋和運動裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠后，今年初耐克表示在未來半年到一年內(nèi)，將停止對亞洲四家運動鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關(guān)系。

為了減少成本，耐克進行全面審計，包括簡化供應(yīng)鏈和減少人員開支。關(guān)閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在福建增設(shè)部分生產(chǎn)線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向福建，并將部分生產(chǎn)線向東南亞國家轉(zhuǎn)移。

目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達到180家左右。全球35%的耐克鞋類在中國制造，同時中國還是耐克服裝和裝備類產(chǎn)品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠。

近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉(zhuǎn)變，對工廠的技術(shù)、工藝要求也比先前提高，相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門檻。為了縮短供應(yīng)鏈，耐克單種款式運動鞋的銷售期減少到8～9個月，較以往少了一半以上；下單也由從前的每半個月一次，變成每星期一次；鞋型的生命周期則由以往的5～6個月縮短到3個月左右。這就要求代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，對供應(yīng)商來說，其角色在一定程度上開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型。

需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。

加法法則

20世紀90年代以來，隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷加強，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達國家中，一種新型的企業(yè)組織形式—供應(yīng)鏈聯(lián)盟（SupplyChainUnions）正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。

現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：一是有相當一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科（Cisco）、戴爾（Dell）、沃爾瑪?shù)裙?，通過構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內(nèi)就成長為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。

思科是一家擅長管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競爭力。在專業(yè)評估供應(yīng)鏈的研究機構(gòu)AMR今年評選的供應(yīng)鏈全球25強榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評語是，思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠矚，執(zhí)行力強，與客戶、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱道。

在剛剛結(jié)束的思科中國2010財年合作伙伴峰會上，獲得思科頒發(fā)的“09財年最佳供應(yīng)鏈合作伙伴獎”。思科立志于與供應(yīng)鏈上下游實體之間建立長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。神州數(shù)碼作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，神州數(shù)碼為客戶提供產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流，并規(guī)劃訂單管理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過供應(yīng)鏈的整合，得以更加準確地了解和響應(yīng)客戶需求，減少庫存和資金方面的壓力，節(jié)約成本，從而提高運營效率、盈利能力和業(yè)務(wù)靈活性，并提高了應(yīng)對變化的能力。同時，神州數(shù)碼通過與思科的合作，實現(xiàn)了對需求的快速反應(yīng)，制訂更有利的價格定位，避免以折扣價格出售過量存貨。

完善的供應(yīng)鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來了雙贏。良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系極大地降低了成本、縮短了反應(yīng)時間，同時也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)造了更多市場價值。

可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身，形成整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

乘法法則

盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但很多時候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式—協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個詞的首字母：合作（Collaboration）、計劃（Planning）、預(yù)測（Forecasting）以及補給（Replenishment）。CPFR一般認為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。

上世紀80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn)，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動補到新貨，不必每次經(jīng)過訂貨手續(xù)，而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗性地將雙方計算機聯(lián)起來，做成一個自動補充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達到30億美元。

到了1987年，寶潔公司時任副總裁拉爾夫德賴爾（RalphDrayer)感到，零售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過于繁瑣的情況，費時耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動送貨的合作由是產(chǎn)生，與此同時“連續(xù)補充”的概念應(yīng)運而生。

在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合計預(yù)測與補給(簡稱AFR)、共同管理庫存(簡稱JMI)和供應(yīng)商管理庫存(簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應(yīng)鏈計劃，難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發(fā)生，也不能解決維護成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。

具體地，寶潔和沃爾瑪兩個公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設(shè)立客戶生意發(fā)展部，將財務(wù)、物流、市場等多個后方支持部門變?yōu)橐痪€部門，實現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對接。流程對接方面是在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上啟動了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計劃，共同進行市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，共同對市場活動進行評估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。

供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。

其核心是統(tǒng)一的信息平臺的建立。由于這一平臺的建立，在整個供應(yīng)鏈中，信息平臺充當了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場發(fā)生變化，信息便能傳達到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，產(chǎn)生一加一遠遠大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應(yīng)鏈管理能力。對于國內(nèi)企業(yè)來說，只有學會制訂符合自身實際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，才能主動適應(yīng)全球化的綜合競爭。