流通企業(yè)是指利用分支機(jī)構(gòu)或者渠道伙伴實(shí)現(xiàn)產(chǎn)成品銷售的制造類或者商貿(mào)類企業(yè)。我們在此提及的流通企業(yè)包括零售商如沃爾瑪、批發(fā)商如，品牌經(jīng)營者如耐克，和自營渠道、產(chǎn)供銷一體化的制造企業(yè)，如NOKIA。在產(chǎn)品同質(zhì)化、成本差異小的情況下，渠道優(yōu)勢成為競爭的重點(diǎn)，而這正是流通企業(yè)所要努力造就的核心競爭力。自從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，制造企業(yè)向流通領(lǐng)域的進(jìn)軍，大型百貨業(yè)的沒落，大型連鎖超市的異軍突起以及電子商務(wù)的蓬勃興起，無不預(yù)示著流通渠道領(lǐng)域的深刻變革，面對加入WTO以后的國際化競爭，如何才能盡快成為具備核心競爭力的流通企業(yè)？世界零售業(yè)巨擘沃爾瑪在2001年度收入總額達(dá)2200億美元，超出此前排名第一的?？松梨谑凸具_(dá)70億美元之多，取得2002年世界500強(qiáng)排名第一的輝煌勝利。沃爾瑪?shù)膭倮皇且粋€(gè)象征。它昭示著一個(gè)制造商一統(tǒng)天下的時(shí)代已經(jīng)過去。沃爾瑪?shù)膭倮芎唵?，它是成本的勝利，是科技的勝利，是IT系統(tǒng)支持下的供應(yīng)鏈管理的勝利。成功者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，大型企業(yè)要獲得市場上的統(tǒng)治地位，不是通過與本行業(yè)中個(gè)別對手的單挑，而是要靠整個(gè)供應(yīng)鏈，靠供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。 高效供應(yīng)鏈帶來利益美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)對供應(yīng)鏈的概念解釋是：囊括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務(wù)的一切努力，從的供應(yīng)商到客戶的客戶。供應(yīng)鏈管理包括管理供應(yīng)與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，定單的錄入與管理，渠道的分銷及最終交付用戶。供應(yīng)鏈管理思想是在從重視局部管理到強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理的過程中逐步形成的。作為流通企業(yè)來講，一個(gè)高效供應(yīng)鏈系統(tǒng)能為其成員帶來那些利益呢？1．提高反應(yīng)速度：新經(jīng)濟(jì)的競爭是速度的競爭，特別是對于處于商品流通各環(huán)節(jié)的企業(yè)，對市場反應(yīng)速度是生存之本。高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使各企業(yè)及時(shí)得到需求信息，并快速作出反應(yīng)，將滿足需求的商品送到消費(fèi)者手里。2．節(jié)約交易成本：在最新信息技術(shù)的支持下，用IT系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)整合的供應(yīng)鏈將大大降低其內(nèi)部各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時(shí)間。一方面采購人員可以從低價(jià)值的勞動(dòng)中解脫出來，從事創(chuàng)造更高價(jià)值的工作，另一方面供應(yīng)商能夠方便地取得存貨和采購信息。缺貨的成本往往是最高的，高效的供應(yīng)鏈管理將缺貨成本降至最小值。3．降低庫存水平：供應(yīng)鏈成員間的緊密協(xié)作，供應(yīng)商能夠隨時(shí)掌握終端的銷售信息和各環(huán)節(jié)的存貨信息，組織生產(chǎn)，及時(shí)補(bǔ)貨，降低企業(yè)庫存水平，同時(shí)維持甚至提高服務(wù)水平。4．縮短生產(chǎn)周期：通過供應(yīng)鏈緊密協(xié)作，各環(huán)節(jié)成員互相之間掌握的信息更加充分，預(yù)測的精確度大幅提高，及時(shí)甚至提前對市場變化作出反應(yīng)，縮短生產(chǎn)周期。5．提高服務(wù)水平：企業(yè)能按市場的需求生產(chǎn)出準(zhǔn)確數(shù)量的產(chǎn)品，將恰當(dāng)?shù)纳唐?，在恰?dāng)?shù)臅r(shí)間配送到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，提高客戶滿意度。6．增加企業(yè)利潤：通過組織邊界的延伸和緊密的協(xié)作，增加了流通企業(yè)滿足消費(fèi)者需求和履行合同的能力，增加市場份額和收入，并且降低了成本，自然獲得豐厚的回報(bào)。流通企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀在世界范圍內(nèi)，市場格局正發(fā)生著巨大的變化?？萍嫉陌l(fā)展及其在商品流通企業(yè)中的應(yīng)用，不僅促進(jìn)了新型商業(yè)業(yè)態(tài)的產(chǎn)生和發(fā)展，同時(shí)也改變了商品流通業(yè)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代商品流通業(yè)正在由資本密集型產(chǎn)業(yè)向資本及技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。這種趨勢的表現(xiàn)是：一，高度發(fā)達(dá)的物流配送體系和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)已經(jīng)成為現(xiàn)代商品流通業(yè)產(chǎn)業(yè)能力的重要標(biāo)志。二，在強(qiáng)大的物流配送技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的支持下，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模、集團(tuán)化、高效率、低成本的工業(yè)化運(yùn)作方式，科技的發(fā)展和運(yùn)用成為流通企業(yè)決勝市場的關(guān)鍵因素。沃爾瑪從70年代起開始營建自己的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，截至90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)上已經(jīng)投資7億美元。此外，沃爾瑪還投入巨資建成自己的全美最大的集中配送系統(tǒng)，到90年代初，沃爾瑪配送中心已達(dá)20個(gè)，總面積約160萬M2，估計(jì)投資累計(jì)已逾10億美元。再來看看國內(nèi)的情況國內(nèi)的制造型企業(yè)往往只考慮設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程本身，企業(yè)產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)沒有形成鏈。各企業(yè)的活動(dòng)基本上是離散的，各自為政、相互脫節(jié)，供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售終端缺乏密切的聯(lián)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系。國內(nèi)的流通企業(yè)無論是從管理思想、硬件、軟件等各方面來看，都與一流企業(yè)的要求差距甚遠(yuǎn)，其中企業(yè)內(nèi)部和跨企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)水平較低，采購和分銷體系、物流配送體系的效率較低，經(jīng)營理念和管理手段也落后于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，一萬平米百貨商店，在工業(yè)化國家有300人左右就可高效運(yùn)營，而我國則需1000人左右。據(jù)悉，我國的倉庫周轉(zhuǎn)率僅為發(fā)達(dá)國家的30%左右，配送差錯(cuò)率幾乎是發(fā)達(dá)國家的3倍。我國商業(yè)流通業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，并參與國際競爭，迫切要求信息技術(shù)及其運(yùn)用有大的提高和突破。據(jù)IDC的調(diào)查表明，中國最大的50家IT分銷商把準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品定價(jià)、維修服務(wù)質(zhì)量、分銷商技術(shù)培訓(xùn)及產(chǎn)品的贏利度看作5大最重要的需求。其中有三項(xiàng)，產(chǎn)品定價(jià)、準(zhǔn)時(shí)交貨和產(chǎn)品贏利度是分銷商最不滿意的。這三者實(shí)際上都與供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下有直接關(guān)系。在供應(yīng)鏈的分銷環(huán)節(jié)，企業(yè)分銷管理水平落后，信息流通不暢，成本高。一般來講，企業(yè)的分銷體系包括總部、分支機(jī)構(gòu)、批發(fā)商和零售終端，由于缺乏一個(gè)用于有效溝通的信息平臺(tái)，使信息的流通不夠順暢，業(yè)務(wù)處理往往靠手工完成，因而處理效率低下。沒有信息系統(tǒng)的支持，總部很難獲得銷售終端的數(shù)據(jù)，即使看到手工的銷售報(bào)告，往往是滯后于市場的變化，并且主觀性強(qiáng)，無法對決策起到強(qiáng)有力的支持作用。國內(nèi)流通企業(yè)遇到的問題還有上下游協(xié)作的障礙。供應(yīng)鏈管理要求打破了原有的結(jié)構(gòu)和邊界，價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)必須做到緊密協(xié)作，信息共享。而供應(yīng)鏈里可能有幾十甚至上百家的企業(yè)，公司之間的協(xié)作是一件非常困難的事情。在我國傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商和零售商是完全獨(dú)立的，在互為供需的基礎(chǔ)上，形成各自的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，他們往往把自己獲得的信息和數(shù)據(jù)作為商業(yè)機(jī)密獨(dú)享，沒有實(shí)現(xiàn)最大的利用。 構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有遠(yuǎn)見的流通企業(yè)已經(jīng)開始重構(gòu)他們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上最優(yōu)秀的成員將依靠知識(shí)與創(chuàng)新能力來獲取競爭優(yōu)勢，而不是靠規(guī)模和地位。力爭成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者的公司必須能夠做到：了解消費(fèi)者和市場，與供應(yīng)鏈其他成員分享交流并運(yùn)用這些信息，在組織內(nèi)部和供應(yīng)鏈內(nèi)部建立和發(fā)展以市場為導(dǎo)向的機(jī)制，為供應(yīng)鏈建立目標(biāo)。以下我們從五個(gè)方面來看流通企業(yè)如何構(gòu)建一個(gè)高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。 建立以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念供應(yīng)鏈管理最重要的驅(qū)動(dòng)力還是客戶的需求，整個(gè)供應(yīng)鏈不是從生產(chǎn)開始，而是從客戶的需求開始。首先要了解消費(fèi)者的想法，了解消費(fèi)者想買什么、怎樣買、為什么買，然后根據(jù)這些信息去開發(fā)受歡迎的產(chǎn)品。如戴爾計(jì)算機(jī)公司完全以客戶為中心來合理地管理整個(gè)供應(yīng)鏈。因此，供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品并不一定要由制造商來開發(fā)，而可以是鏈上的任何環(huán)節(jié)。比如李寧公司是品牌經(jīng)營者，承擔(dān)了李寧品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，但其制造工作只有不到10%是由自己來完成。建立基于供應(yīng)鏈的協(xié)作商務(wù)基于供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈中的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商和零售商聯(lián)結(jié)起來，供應(yīng)鏈成員與上下游企業(yè)共同承擔(dān)流通環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)、充分顧及合作伙伴的合理利潤，對新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)計(jì)劃以及分銷進(jìn)行嚴(yán)格的引導(dǎo)，互相參與對方的決策，各方共同努力，集中各環(huán)節(jié)的資源取得整體最優(yōu)的回報(bào)。為保障供應(yīng)商的利益，沃爾瑪規(guī)定采購員不得收受供應(yīng)商的任何賄賂，甚至通過反損部來監(jiān)督。一旦成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，企業(yè)可以通過沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)充分地共享其各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個(gè)商場的實(shí)時(shí)銷售情況。通過這種分享，供應(yīng)商們更精確地安排計(jì)劃，提高了效率，降低了成本，于是也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價(jià)格。與供應(yīng)商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來的巨大競爭優(yōu)勢。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定流通企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一。供應(yīng)商的評估和選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提，正成為最熱門的話題。削減供應(yīng)商的數(shù)量，提高剩余供應(yīng)商的效率，確定戰(zhàn)略供應(yīng)商并結(jié)成緊密的合作關(guān)系，通過這一變革節(jié)省下來的費(fèi)用將由整個(gè)供應(yīng)鏈分享。近年來，在管理上出現(xiàn)了一種新的庫存管理方法供應(yīng)商管理庫存，就是供方在一個(gè)達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)框架下代替需方管理庫存，庫存的管理職能轉(zhuǎn)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。供應(yīng)商以掌握零售商銷售資料和庫存量作為市場需求預(yù)測和庫存補(bǔ)貨的方法，供應(yīng)商因此可以更有效地計(jì)劃、更快速地反應(yīng)市場變化和消費(fèi)者的需求。供應(yīng)商管理庫存用來作為降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn)，進(jìn)而保持庫存水平的最優(yōu)化的有效手段，供需雙方都可以改善需求預(yù)測、補(bǔ)貨計(jì)劃、促銷管理和裝運(yùn)計(jì)劃等等。協(xié)同商務(wù)模式先從戰(zhàn)略供應(yīng)商著手，只要提高主要供應(yīng)商的效率，就可產(chǎn)生所期望的收益。資源允許的情況下，可延伸到較小的供應(yīng)商。接下來要納入?yún)f(xié)同商務(wù)的是從供應(yīng)商到制造商，再到分銷商和零售終端。很顯然，協(xié)同商務(wù)模式要求供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)分享關(guān)鍵信息，整個(gè)供應(yīng)鏈在跨企業(yè)的信息平臺(tái)上運(yùn)作。如果共享這些信息，供應(yīng)鏈成員可以同時(shí)對市場變化作出反應(yīng)，而不需要自下而上逐級反饋，為競爭贏得了寶貴的時(shí)間，也減少了庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)滿足最終用戶的需求。驅(qū)動(dòng)協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵信息來源于零售終端POS系統(tǒng)采集的銷售數(shù)據(jù)，然后結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)性變化、發(fā)展趨勢、促銷活動(dòng)、以及其他可以應(yīng)該納入該系統(tǒng)考慮的因素，將這些數(shù)據(jù)同所有供應(yīng)系統(tǒng)的預(yù)測結(jié)合起來，激發(fā)計(jì)劃定單，指導(dǎo)生產(chǎn)和采購。聯(lián)想從1994年起開始建立完全的代理體制。為了建立一個(gè)穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)想對代理實(shí)行承諾制，確保為代理提供質(zhì)量可靠、技術(shù)領(lǐng)先、品種齊全的產(chǎn)品以及合理的價(jià)格體系和市場監(jiān)督機(jī)制。為了讓代理更放心地經(jīng)銷聯(lián)想產(chǎn)品，聯(lián)想公司還建立起雙軌制的銷售渠道和服務(wù)渠道，以提供良好的售后服務(wù)保障。在保障代理利益方面，聯(lián)想通過加強(qiáng)自己的內(nèi)部管理和運(yùn)籌能力來降低成本，以提供一個(gè)極具競爭的價(jià)格，確保各位伙伴的利益不因競爭而降低。 建立滿足供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程為了使供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)，首先要建立高效的業(yè)務(wù)流程和合理的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程重組包括在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)和在單個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)。通過供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組，要沿著供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移職能，確定哪個(gè)公司最適合完成哪項(xiàng)任務(wù)，并明確改進(jìn)工作的方法。目標(biāo)是優(yōu)化供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品能盡快推向市場。流程的調(diào)整使企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系更清晰明確，為實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同商務(wù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，銷售渠道的的主要發(fā)展趨勢之一是渠道扁平化，涉及到單個(gè)流通企業(yè)內(nèi)部和外部的流程調(diào)整。為了適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈范圍內(nèi)和企業(yè)范圍內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)都需要作出相應(yīng)調(diào)整。一般來講，改變跨越整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，不僅需要重組供應(yīng)鏈，而且可能需要淡化各成員之間和各成員內(nèi)部各部門之間的界限。 建立高效的物流體系物流管理水平已成為了衡量一個(gè)流通企業(yè)的管理水平的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。物流包括從供應(yīng)鏈源頭到消費(fèi)終端的每一生產(chǎn)階段的采購、存儲(chǔ)、運(yùn)輸和交付。物流管理的目的在于兩點(diǎn)：成本和服務(wù)。為了在流通企業(yè)內(nèi)部建立高效的物流體系，常常把采購、物料管理、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、存貨管理和配送部門置于一個(gè)高層經(jīng)理的管理下。這個(gè)職能組的主要構(gòu)成是原材管理和實(shí)物分配管理。積極去發(fā)現(xiàn)和消除物流中最薄弱的環(huán)節(jié)。在整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)，物流管理需要由傳統(tǒng)制造、批發(fā)、倉儲(chǔ)、零售各點(diǎn)間的多層次且復(fù)雜體系演變成為由制造經(jīng)由配送中心而至零售通路的簡化作業(yè)方式，以最低的物流成本進(jìn)行有效地物流配送。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心，其通訊設(shè)施、車隊(duì)和它的配送中心是一個(gè)完整的體系，它不僅運(yùn)用了先進(jìn)的技術(shù)，更保證了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益。統(tǒng)計(jì)顯示，在與競爭對手凱瑪特的較量中，每1美元商品銷售額，凱瑪特在配貨方面要花費(fèi)5美分，而沃爾瑪只需1美分多點(diǎn)。 IT技術(shù)的運(yùn)用隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供應(yīng)鏈的管理就會(huì)變得十分復(fù)雜，企業(yè)分銷渠道的的寬度和深度在不斷增加，然而作為制造者、品牌擁有者或供應(yīng)商的企業(yè)總部，對產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)、市場分析以及資金回籠等情況卻越來越難以掌控。信息技術(shù)成為監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。對于那些分支機(jī)構(gòu)遍布全國的分銷型企業(yè)而言，利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，監(jiān)控分公司、辦事處、銷售代表、代理商乃至門店、專柜已成為迫在眉睫的一項(xiàng)信息工程。正是由于信息技術(shù)的發(fā)展，物流系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理水平得到空前的發(fā)展。行業(yè)內(nèi)應(yīng)用的IT系統(tǒng)包括醫(yī)藥企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、商品運(yùn)輸追蹤系統(tǒng)、WMS醫(yī)藥進(jìn)銷存軟件系統(tǒng)、GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)、DRP分銷資源管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、BI商業(yè)智能系統(tǒng)等。這些IT系統(tǒng)全面支持流通企業(yè)高速、規(guī)?；匕l(fā)展，贏得了競爭優(yōu)勢。 供應(yīng)鏈效率評估指標(biāo)體系流通企業(yè)如何來評估其供應(yīng)鏈的效率呢？績效考核體系是評價(jià)供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。該體系的科學(xué)性和指標(biāo)的準(zhǔn)確性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈管理的成敗?？茖W(xué)的評價(jià)指標(biāo)需要具備典型性和可用性的特征，在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)具有一致性。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是降低成本，提高效率和服務(wù)水平。供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)必須考慮以上兩點(diǎn)，恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)行狀況，及上下游企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系。供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該包括時(shí)間、質(zhì)量、成本、客戶滿意度等多方面。供應(yīng)鏈管理的指標(biāo)包括供應(yīng)鏈總體指標(biāo)和單個(gè)企業(yè)的個(gè)體指標(biāo)。顯然這兩類指標(biāo)之間存在著沖突，所以只能通過企業(yè)之間的合作和協(xié)商來解決。流通企業(yè)需要考慮自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，參照行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)秀的運(yùn)作，與上下游的渠道等合作伙伴一起，確定合理的供應(yīng)鏈績效考核指標(biāo)。一些典型的供應(yīng)鏈評估指標(biāo)如下：結(jié)語近二十年來，由于生產(chǎn)效率提高，生產(chǎn)成本降低，企業(yè)花在商品流通環(huán)節(jié)的成本所占全部成本比率已經(jīng)大大增長。在食品、藥品、日化、服裝鞋業(yè)等與大眾生活息息相關(guān)的行業(yè)，商品流通環(huán)節(jié)的成本已經(jīng)排在首位。在這樣的情況下，最優(yōu)秀的流通企業(yè)運(yùn)用先進(jìn)的管理手段和信息技術(shù)，提高供應(yīng)鏈管理水平，大大降低流通成本，同時(shí)提高服務(wù)質(zhì)量，必然在激烈的市場競爭中脫穎而出，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。
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