推行供應鏈信息化管理的最大阻力來自渠道：沒有傳真，也沒有紙質(zhì)文件，讓我們?nèi)绾蜗嘈盼业挠唵我呀?jīng)收到？沒有相應的單據(jù)，怎么對帳？

來自一線和渠道的抱怨

以下幾種來自銷售一線的抱怨，我們再耳熟不過了：

1.隊伍大了，不好帶了。不管你是辦事處制、分公司制，不管你的績效考核怎么做，總有人說你偏心眼、不公平，都會背地里抱怨。

2.誰要是說能準確統(tǒng)計包括渠道和終端的醫(yī)藥管理系統(tǒng)，純屬扯淡！下游分銷商倉庫成千上萬，業(yè)務員也是人啊，怎么可能數(shù)得清？那些上報的所謂“渠道庫存”，不過是分銷商隨口應答加上銷售人員主觀臆測的結果。

不過這種情況，總部也都心知肚明，所以我們看到的銷售計劃，都是以銷售目標為依據(jù)，絕少依據(jù)業(yè)務上報數(shù)據(jù)來定。這樣的銷售任務，如何讓銷售經(jīng)理心服口服？沒有精確的數(shù)據(jù)支持且反應遲鈍，旺季斷貨、淡季脹庫再正常不過了。

3.最要命的是，慢吞吞的分銷鏈正在謀殺十分寶貴的銷售機會。按照傳統(tǒng)業(yè)務流程，分銷商必須通過傳真或電話向銷售中心下單；銷售中心接單后，先向財務確認到款情況；確認之后，才將訂單傳至生產(chǎn)中心或倉儲中心，安排商品發(fā)運。

這一圈折騰下來，至少也得兩、三天吧？你還得求神拜佛保佑傳真不要看不清，接單員不要忘了記錄，數(shù)字不要記錯。等到商品跨越千山萬水十八彎，終于到了你手里，旺季都快過一半了！沒辦法，下月的貨先不訂了，先把“脹庫”消化了再說吧。

4.對賬。一提到對賬，沒有哪個分銷商不懊惱的：你這個銷售經(jīng)理成天催我打款訂貨，積極得很，一提到對賬、兌現(xiàn)政策和返利，你就推到猴年馬月去了。

銷售經(jīng)理也很委屈：，總部有固定的財務政策、報銷流程，對賬一次就是要好幾個月，我有啥辦法？

總部財務也有話說：你以為我們每天閑著啊？成天看不完的報表，對不完的賬，總得一項一項來吧？放松財務審核？開玩笑！財務風險誰擔得起？

以上問題不過是冰山一角，在日益激烈的競爭下，企業(yè)在分銷鏈環(huán)節(jié)暴露出的問題比想象的要尖銳、嚴峻得多。渠道商要求越來越高：他們要求更短的供貨時間，要求更短的對賬周期，要求廠家對市場變化有更迅速、更精確的反應。渠道的要求是合理的，我們不能一味地用“總部流程就是這樣”來搪塞，否則，渠道很快就會棄你而去。

美麗的愿景

為解決以上問題，許多快速消費品企業(yè)正嘗試著引入供應鏈管理工具，試圖把許多機械的、枯燥的、可以被程式化的工作交給計算機來做，以提高整個分銷鏈的運轉效率，加強對渠道商的服務和管控。

信息化的好處是顯而易見的：

1.電腦不會撒謊。這解決了以往數(shù)據(jù)層層上報，層層加工的痼疾。因此，只要數(shù)據(jù)輸入者數(shù)據(jù)是真實的，總部就能看到最真實的市場數(shù)據(jù)，減輕數(shù)據(jù)失真的程度。

2.電腦不會帶著情緒工作，不會磨洋工、混日子，更不會趁領導不在溜到一邊玩撲克。

3.電腦永遠如一的穩(wěn)定、精確、快速。當然，中毒時除外。傳統(tǒng)的對帳、下單、結算等工作非常繁瑣枯燥，易出錯。幾千個客戶要全部對完賬，沒有幾個月不可能完成；而依靠程序，幾分鐘就搞定，而且可以許多客戶同時對賬。

正是這種巨大的“效率提升”，吸引了Q牌啤酒華南事業(yè)部在2002年上馬了供應鏈管理平臺項目。Q啤管理者的設想非常美妙：該項目實施后，上游、生產(chǎn)中心、物流中心、營銷中心、財務中心、下游各級渠道商，都可以在同一平臺上進行業(yè)務往來、信息交流。尤其渠道商，通過網(wǎng)絡直接下單，信息可同時傳到銷售、生產(chǎn)、配送、財務等相關部門，何等快捷？訂單查詢、對賬等工作都可以實時查詢，何等方便？

渠道商的冷眼

在企業(yè)內(nèi)部，該平臺推廣相當順利：一來企業(yè)內(nèi)部信息化程度本來比較高，相關人員稍加培訓即可接受；二來可以通過行政命令推行該平臺的應用，相對較為容易。但對渠道商推廣該平臺就不是那么一回事兒了。但來自渠道巨大的阻力，讓Q啤的管理者目瞪口呆。

一、渠道行為慣性的阻力大得驚人。啤酒經(jīng)銷商多是“苦出身”，對信息化，概念上無法理解，習慣上無法適應。尤其眾多一批、二批，他們IT基礎、管理基礎都非常弱，所有業(yè)務來往、文件及數(shù)據(jù)保存仍然靠傳真、電話、文件柜，對網(wǎng)絡應用毫無認知。短期內(nèi)，連信息化的概念也無法接受，更別說學會使用了。

二、渠道商信不過數(shù)據(jù)庫。廣大分銷商都相信眼見為實，對供應鏈平臺提出疑問：沒有傳真，也沒有紙質(zhì)文件，讓我們?nèi)绾蜗嘈盼业挠唵我呀?jīng)收效？對賬時，我又沒有相應單證，怎么對賬？你答應我的政策、返利不兌現(xiàn)，我也沒有證據(jù)，怎么辦？

三、使用該平臺需要增加新的IT投入，有一定的費用，渠道商心存抗拒。要與供應鏈管理平臺實現(xiàn)對接，基本的IT設施要有吧？一臺電腦、打字復印機、上網(wǎng)設備，加上亂七八糟的，初次投入在萬元左右；而且每月還多出近百元的網(wǎng)費；有的分銷商還不得不新增一名懂電腦的人員。這樣算下來，分銷商的投入不能忽略。

易地而處，如果你是這名分銷商，除非頭上長包，你愿意為你自己并不了解、也不信任的東西投入幾萬元嗎？

飯要一口一口吃

風風火火的供應鏈改革運動遭到渠道冷遇，Q啤冷靜下來，根據(jù)渠道狀況制定了分階段上馬計劃：

一、承認渠道的行為慣性。行為慣性現(xiàn)在阻力，但未來可以成為企業(yè)更好地管理渠道的法寶。當渠道商習慣了該供應鏈平臺后，習慣了這種高效的運作方式，將形成依賴。那么對手除非也上一套完整的供應鏈管理平臺，否則渠道商已經(jīng)固化的行為無法適應。這可以使企業(yè)建立起短期內(nèi)對手無法跟進的比較優(yōu)勢。

針對渠道商的行為慣性，Q啤采用推拉結合的方法。一方面，對分銷商進行基礎的IT技術培訓，培訓以實踐為主，讓分銷商自己的人員操作，消除恐懼心理，同時讓已經(jīng)熟悉平臺應用的分銷商現(xiàn)身說法，打消其疑慮；另一方面，強制執(zhí)行，必須通過平臺下訂單，否則，即使你提著現(xiàn)款到工廠也提不到貨（Q啤在該市場地位比較強勢）。

通過一推一拉，渠道商逐漸接受了該管理平臺，但這遠遠不夠，如果短期內(nèi)學不會使用該平臺的話，渠道商最后可能徹底放棄Q啤。

二、開發(fā)“傻瓜式”使用方式。限于分銷商的實際IT水平和對新技術的學習能力，而且讓他們掏上萬塊買回自己不會用的電腦，他們也不愿意。思之再三，Q啤決定與信息服務商合作開發(fā)手機下訂單的訂貨模式，先實現(xiàn)最重要的基本功能，其他的慢慢來。