一、公司簡(jiǎn)介

        微軟公司創(chuàng)建于1975年，目前是全球最大的電腦軟件提供商，總部設(shè)在華盛頓州的雷德蒙市。公司于1975年由比爾.蓋茨和保羅.艾倫成立。公司最初以“Micro-soft”的名稱（意思是“微型軟件”）發(fā)展和銷售BASIC解釋器。最初的總部是新墨西哥州的阿爾伯克基。微軟公司現(xiàn)有雇員6.4萬(wàn)人，2005年?duì)I業(yè)額368億美元，其主要產(chǎn)品為Windows操作系統(tǒng)、Internet Explorer網(wǎng)頁(yè)瀏覽器及Microsoft Office辦公軟件套件。1999年推出了MSN Messenger網(wǎng)絡(luò)即時(shí)信息客戶程序；2001年推出Xbox游戲機(jī)，參與游戲終端機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2012年8月23日，微軟25年以來(lái)首次更換公司Logo。

        二、發(fā)展歷史

        論及微軟的發(fā)展不得不提Microsoft Windows操作系統(tǒng)的發(fā)展從一代代windows系統(tǒng)的發(fā)展中我們可以領(lǐng)略這個(gè)現(xiàn)代IT業(yè)巨頭的誕生與成長(zhǎng)。1979年微軟公司正式改名為“Microsoft”。1981年8月IBM推出內(nèi)含Microsoft的16位元操作系統(tǒng)MS-DOS 1.0的個(gè)人電腦之后也陸續(xù)推出了數(shù)個(gè)MS-DOS操作系統(tǒng)版本在當(dāng)時(shí)取得了不俗的成績(jī)。1985年11月20日Microsoft Windows 1.0正式發(fā)布其基于MS-DOS2.0。Windows 1.0是微軟第一次對(duì)個(gè)人電腦操作平臺(tái)進(jìn)行用戶圖形界面的嘗試也宣告結(jié)束了MS-DOS時(shí)代。不過(guò)發(fā)布后并沒(méi)有一炮而紅。 蓋茨的微軟并沒(méi)有因?yàn)閃indows 1.0失敗而放棄反而于1987年發(fā)布了Windows 2.0，但依然沒(méi)有受到用戶認(rèn)可。不過(guò)已經(jīng)有越來(lái)越多公司開(kāi)始著手為Windows平臺(tái)開(kāi)發(fā)應(yīng)用程序。1990年5月22日Windows 3.0正式發(fā)布該版本終于獲得用戶的認(rèn)同，同時(shí)也是微軟走向輝煌的起點(diǎn)。之后微軟乘勝追擊于1991年10月發(fā)布了Windows 3.0的多語(yǔ)版本為Windows在非英語(yǔ)母語(yǔ)國(guó)家的推廣起到了重大作用。Windows 3.0帶著微軟走向輝煌的起點(diǎn) 1992年4月Windows 3.1發(fā)布，在最初發(fā)布的2個(gè)月內(nèi)銷售量就超過(guò)了一百萬(wàn)份。至此，微軟公司的資本積累和研究開(kāi)發(fā)進(jìn)入良性循環(huán)。微軟帝國(guó)也就這樣走上了世界舞臺(tái)。1995年8月發(fā)布Windows 95版本代號(hào)4.0獲得空前成功。Windows 95不僅性能出眾，微軟對(duì)它宣傳也是十分到位一首“Start Me Up”的廣告歌曲將廣大用戶的購(gòu)買熱情推到了高潮。其中也整合了IE瀏覽器。Windows 95成為了微軟發(fā)展史上的重要里程碑! 1998年6月微軟推出了全新桌面操作系統(tǒng)Windows 98版本號(hào)更新為4.1。IE與各項(xiàng)硬件的更新帶來(lái)了更好的用戶體驗(yàn)。輝煌還在延續(xù)。千禧年，微軟帶來(lái)了以年份命名版本號(hào)的Windows 2000。另外，2000年9月微軟還推出被正式命名為Windows ME(Millennium Edition千禧版)98更新版。

        年Windows XP誕生，之前微軟在家用和商用操作系統(tǒng)取得的成功經(jīng)驗(yàn)很多都運(yùn)用到了XP系統(tǒng)中來(lái)。微軟對(duì)Windows XP外觀進(jìn)行了一次徹底改變，同時(shí)編寫(xiě)了大量的硬件驅(qū)動(dòng)程序使得其兼容性有了進(jìn)一步的提升，微軟也將之前所有用戶的需求都集成到XP系統(tǒng)中了。于此，微軟確立了在pc系統(tǒng)中難以撼動(dòng)的霸主地位。 2006年11月Windows Vista發(fā)布版本號(hào)6.0。Vista縱使帶來(lái)了許多的新特性和新技術(shù)但也開(kāi)始顯示微軟在操作系統(tǒng)上的頹勢(shì)了。2009年10月Windows7操作系統(tǒng)全球發(fā)布。Win7以其美觀、簡(jiǎn)單、快速、穩(wěn)定和高效等特點(diǎn)

        深受消費(fèi)者喜愛(ài)，與此同時(shí)Win7正迅速在企業(yè)市場(chǎng)普及取代占據(jù)Win XP系統(tǒng)成為新一代主流操作系統(tǒng)。微軟的形象由此重塑。

        年10月17日微軟平板電腦surface正式接受預(yù)定，這是微軟第一次踏入平板電腦領(lǐng)域。10月23日，WIN8發(fā)布會(huì)舉行，這標(biāo)志著WIN8這一跨平臺(tái)，同時(shí)支持手機(jī)，PC，平板電腦的系統(tǒng)已經(jīng)正式進(jìn)入到我們的生活中，開(kāi)啟了一個(gè)新的時(shí)代。

        三、人力資源管理分析

        微軟公司1975年創(chuàng)辦之初，只有人員數(shù)名，收入1.6億美元。如今，微軟公司擁有31396名員工，2003年4月6日，微軟公司的市值達(dá)2000億美元，名列全球第二?？偛帽葼?amp;#183;蓋茨在自己四度榮登世界首富寶座之時(shí)，也造就了微軟數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁。微軟被稱為“迄今為止致力于PC軟件開(kāi)發(fā)世界上最大最富有的公司”，并被視為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的代表。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期、高效的運(yùn)作和發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀的人才。微軟的人力資源體系在吸引、培養(yǎng)和留住國(guó)際化高素質(zhì)人才方面獨(dú)具一格。微軟始終強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的公司文化，并不遺余力地吸納、培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)異和高潛質(zhì)的員工。

        首先，微軟非常重視人才的招聘。微軟對(duì)于人才的招聘有自己獨(dú)到的策略。他們不重視工作經(jīng)驗(yàn)，而是直接鎖定那些剛剛畢業(yè)且及其聰明的學(xué)生，因?yàn)槟贻p人更具有改變世界的心態(tài)。聰明才智代表了有創(chuàng)造力的思考，年輕的心充滿把事情做好的動(dòng)力。對(duì)微軟這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種因素比知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)更重要。但是微軟選拔人才并不是把聰明放在第一位，最重要的是適合公司的人才，在最適合的基礎(chǔ)上，挑選最聰明的人。這對(duì)于我們選用人才很有借鑒意義。站在戰(zhàn)略的高度決定我們選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠保證所組成的團(tuán)隊(duì)朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。目前很多國(guó)內(nèi)的公司在用人的時(shí)候非常偏重相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，卻忽視了年輕人的特質(zhì)和資本，這樣可能會(huì)為公司節(jié)省一些培訓(xùn)費(fèi)用，但是無(wú)法在公司文化中增添新鮮的血液，缺乏創(chuàng)新和變革，如此以來(lái)，也就很難為公司增添新的利潤(rùn)空間。因此，招聘的時(shí)候要重視個(gè)人特質(zhì)，而不是經(jīng)驗(yàn)。要看到別人看不到的東西，同時(shí)要兼顧成本考慮和風(fēng)險(xiǎn)考慮。

        其次，任何條條框框的標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況因地制宜，應(yīng)時(shí)而變。微軟有自己選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，但是并不恪守教條。比如，80年代后期，由于微軟的快速成長(zhǎng)，只招聘剛剛畢業(yè)的人才已經(jīng)不能夠滿足公司擴(kuò)張的需要。微軟7000個(gè)空缺職位中，75％的人員是從業(yè)界招募的有經(jīng)驗(yàn)的人才。當(dāng)聽(tīng)說(shuō)網(wǎng)景在硅谷的營(yíng)運(yùn)中心正在縮減時(shí)，立即組成獵人才小組，列出主要目標(biāo)人才，主動(dòng)上門(mén)聯(lián)系。微軟甚至為了得到某個(gè)業(yè)界有經(jīng)驗(yàn)的人才，不惜買下他所在的公司。這種根據(jù)實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)人才，珍惜人才的做法為微軟的人力資本增添了不小的實(shí)力，也為微軟實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略計(jì)劃打下了堅(jiān)實(shí)的才智基礎(chǔ)。在人力資源管理中，所招聘人才年齡的大小，經(jīng)驗(yàn)的缺乏和豐富，沒(méi)有絕對(duì)的好與不好之分，只有合適的，才是最好的。

        選人機(jī)制

        有人說(shuō)，微軟是由聰明人組成的公司，是一個(gè)“精英俱樂(lè)部”。微軟的選人模式是非良才不用。微軟每年只從大約12萬(wàn)的應(yīng)聘者中錄用極少數(shù)人。如1988-1994年，微軟每年只招聘150-175名新員工。真可謂百里挑一，優(yōu)中選優(yōu)。寧缺勿濫是微軟招聘人才的原則。既使職位長(zhǎng)期空缺，給工作帶來(lái)不少困難，但也不要找一個(gè)勉強(qiáng)合適的員工，要將位置留給最合適的人才。微軟在招聘人才方

        面有如下的特點(diǎn)：

        ．智力比經(jīng)驗(yàn)更重要。即遵循“知識(shí)支配一切，智力高于一切，天賦中心論”的選人模式。把許多并非搞電腦的人招收進(jìn)來(lái)，只是因?yàn)樗麄兊闹橇Τ?。?986年加盟微軟的納森·梅爾沃德，原本并非學(xué)計(jì)算機(jī)，但他天資聰慧，博聞廣識(shí)，19歲獲得加利福尼亞大學(xué)的數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位和地球物理及宇宙物理學(xué)的碩士學(xué)位。23歲獲得普林斯頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位和理論物理博士學(xué)位。如今他已成為微軟的首席技術(shù)官，并為微軟引入了上百位優(yōu)秀員工。

        ．十分重視球星。即使你不是球星，微軟也會(huì)讓你感覺(jué)到你可以當(dāng)球星。在招聘下屬時(shí)，主管最喜歡問(wèn)的問(wèn)題是——你什么時(shí)候能夠接替我？他告訴前來(lái)應(yīng)聘的員工，你必須勇挑重?fù)?dān)，挑戰(zhàn)極限。如果你很能干，你肯定有機(jī)會(huì)升遷；如果你不能干，那這個(gè)位置你也做不了多久。你會(huì)很快被解雇或被貶為普遍員工。微軟的能人總是在不斷尋找并努力培養(yǎng)能接替自己的人，使得那些身處一線、有專業(yè)、懂技術(shù)的行家里手被提拔到管理崗位上來(lái)。這與許多公司啟用非技術(shù)專家——通用型工商管理專家來(lái)管理公司的做法背道而馳。

        ．奉行技術(shù)和經(jīng)營(yíng)不可分割的原則。微軟吸引了一大批既懂技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)的人才，這種人才的高明之處，就在于他們既擁有雄厚的科學(xué)技術(shù)和專門(mén)業(yè)務(wù)的知識(shí)存量，又了解和把握經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則，并能運(yùn)用這些知識(shí)存量和規(guī)則在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中操作自如、得心應(yīng)手。微軟的信條是：經(jīng)營(yíng)和技術(shù)不可分割。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，經(jīng)理們無(wú)論是高級(jí)的還是基層的，都應(yīng)該對(duì)本公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域有深厚的知識(shí)功底。聘用有活力、具有創(chuàng)新精神的頂尖人才，然后把權(quán)力和責(zé)任連同資源一并委托給他們，以便使他們出色地完成任務(wù)，這是微軟的用人策略。

        ．對(duì)剛畢業(yè)的大學(xué)生情有獨(dú)鐘。微軟新雇員的80%是從大學(xué)招募來(lái)的。在微軟看來(lái)，剛出校門(mén)的年輕人更愿意學(xué)習(xí)，更樂(lè)于提出新見(jiàn)解，貫徹微軟開(kāi)發(fā)軟件的態(tài)度和方法也更徹底。

        ．專門(mén)成立“招聘人才快速反應(yīng)小組”，以“挖墻角”的方式把其他公司的優(yōu)秀人才挖過(guò)來(lái)。該小組的成員負(fù)責(zé)給全世界各地的潛在人才打電話，努力尋找想與其交談的人。如果人才招聘人員發(fā)現(xiàn)一個(gè)城市中有5個(gè)以上的人愿意就某一件事情進(jìn)行交談，微軟公司就會(huì)馬上派一名工作人員火速飛往該城市，與他們進(jìn)行一系列面談。公司僅用1名人才招聘員就能尋找到大量的有前途的候選人。1993年，微軟“招聘人才快速反應(yīng)小組”從蘋(píng)果公司挖過(guò)來(lái)兩名頗具影響力的人物，還從普林斯頓挖來(lái)兩名數(shù)學(xué)教授和一名制圖專家。盡管如此，微軟仍認(rèn)為還有許多優(yōu)秀人才沒(méi)有注意到微軟，尚有大量杰出的技術(shù)人才未能加入微軟，微軟應(yīng)行動(dòng)起來(lái)，尋找那些并沒(méi)有意識(shí)到微軟正熱切希望吸納他們的人才。   激勵(lì)機(jī)制

        微軟真正關(guān)注的是怎樣最大限度地發(fā)揮雇員們的聰明才智，使其轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。微軟的絕招在于著力營(yíng)造一種差別的氛圍，讓員工時(shí)刻有一種危機(jī)感和緊迫感——讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓平庸的員工不平庸。

        微軟的軟件開(kāi)發(fā)人員比非軟件開(kāi)發(fā)人員享有更多的特權(quán)：一是前者分紅更多；二是在辦公室極為短缺的情況下，前者的單人辦公室神圣不可侵犯；三是當(dāng)員工持續(xù)增多致使公司不得不另外擇地時(shí)，前者可以繼續(xù)留在環(huán)境優(yōu)美舒適、設(shè)施齊備的微軟科技園區(qū)，而后者卻不能。

        微軟為了掌握未來(lái)的方向，同時(shí)保持今天的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力，將大量的經(jīng)費(fèi)投資在研究和開(kāi)發(fā)上，給軟件開(kāi)發(fā)人員提供足夠的資金。微軟一年的研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)超過(guò)20億美元。他們?cè)谑澜绺鞯亟⒘嗽S多研發(fā)中心，如斥資8000萬(wàn)美元在

        中國(guó)建立微軟（中國(guó)）研究院等。微軟“視窗2000”的研究耗時(shí)3年，斥資10億美元，動(dòng)用員工6000名，其中包括2000名軟件實(shí)驗(yàn)者和1000名程序員，并與50家公司合作，請(qǐng)70萬(wàn)個(gè)實(shí)驗(yàn)者使用該軟件，來(lái)難該軟件的可靠性。這種高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、充分為消費(fèi)者服務(wù)的宗旨，無(wú)疑使微軟產(chǎn)品自然而然地成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。難怪當(dāng)“視窗2000”即將上市的消息一傳出，微軟股票立即飆升，使得微軟總股值達(dá)到5600億美元。

        微軟對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。在每財(cái)政年度工作伊始，經(jīng)理會(huì)和員工總結(jié)上年度的工作得失，指出改進(jìn)的地方，定出新一年的目標(biāo)。目標(biāo)以報(bào)表形式列出員工工作職能和工作目的，經(jīng)雙方共同討論后確定下來(lái)，大概過(guò)半年時(shí)間，經(jīng)理會(huì)拿出這張表來(lái)和員工的實(shí)際工作對(duì)照，作1次年中評(píng)價(jià)。年底時(shí)，經(jīng)理還會(huì)和員工共同進(jìn)行衡量，最后得出這個(gè)員工的工作表現(xiàn)等級(jí)，依此來(lái)決定員工的年度獎(jiǎng)金和配股數(shù)量。

        這種辦法的好處在于，它使得公司的發(fā)展目標(biāo)和員工業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合在一起，也使員工有了努力的方向。另外，員工也可以提出，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)希望公司給予什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這種形式就不是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)制訂，而是雙向溝通，更好地體現(xiàn)公司尊重員工，發(fā)揮員工主動(dòng)性的一面。

        微軟公司給雇員提供了全面而周到的福利，這在同行業(yè)是無(wú)與倫比的。公司每年給予每位雇員的非指令性福利開(kāi)支達(dá)8000美元，公司也把這個(gè)數(shù)字明明白白地告訴受益人。20世紀(jì)90年代初，公司每年給出予每位雇員715美元的餐飲補(bǔ)助費(fèi)，任何含有咖啡因的飲料都免費(fèi)。值得一提的是，微軟雇員家屬也可享受醫(yī)療保健方面的福利，男女雇員均可休四周產(chǎn)假，工資照拿。

        微軟采用低工資高股份的模式激勵(lì)員工。微軟公司總裁是第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟公司付給員工工資不高，但公司有年度獎(jiǎng)金和給員工配股。一個(gè)員工工作18個(gè)月后，可以獲得認(rèn)股權(quán)中25%的股票，此后每6個(gè)月可以獲得其中12.5%的股票，10年內(nèi)的任何時(shí)間兌現(xiàn)全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。每2年還配發(fā)新的認(rèn)購(gòu)權(quán)。員工還可以用不超過(guò)10%的工資以8.5折優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買公司股票。微軟公司股票的價(jià)格在過(guò)去的十年上漲了近100倍。微軟公司的職員可以擁有公司的股份，并可享受近15%的優(yōu)惠，公司高級(jí)專業(yè)人員可享受更大幅度的優(yōu)惠。公司還給任職滿1年的正式雇員一定的股票買賣特權(quán)。微軟公司職員的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源并非薪水，股票升值是主要的收益來(lái)源。公司故意把薪水壓得比同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還低，創(chuàng)立了一個(gè)低工資高股份的典范。微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都高。正因?yàn)槿绱?，微軟的人員流動(dòng)數(shù)目要比同行其他公司低得多，微軟員工的離職率（8.7%）明顯低于美國(guó)電腦公司的平均水平（20.8%）。   用人理念

        好的人力資源管理政策離不開(kāi)理念的指導(dǎo)。微軟在用人的理念上不僅僅喜歡啟用比工作所需更少的人，而且不斷地向員工培育和強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。

        ．“n-1”思想。微軟喜歡啟用比工作所需更少的人。微軟欣賞的是雇用盡可能少的人，以挑戰(zhàn)極限的方式，來(lái)完成盡可能多的工作。如果你工作不能專業(yè)致志，竭盡全力，微軟就不適合你。蓋茨本人就是一位工作狂，自創(chuàng)立微軟以來(lái)，他總是在趕時(shí)間。1997年他在4天之內(nèi)踏遍歐洲5個(gè)國(guó)家，拜見(jiàn)5位政府首腦，發(fā)表8篇演說(shuō)，主持一家海外辦事處的開(kāi)業(yè)儀式，并簽訂兩份重要的企業(yè)協(xié)定。他每天廢寢忘食地從早晨9點(diǎn)半一直工作到深夜，用比薩餅充饑，用咖啡飲料提神，成為微軟工作模式的典范。

        ．“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。微軟總是在向員工不斷灌輸、培育和強(qiáng)

        化危機(jī)意識(shí)。當(dāng)今時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新快，產(chǎn)品改型換代快，自然，企業(yè)成長(zhǎng)快，衰落也快。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎的人就越多，他們會(huì)一塊塊地竊取你的生意，直至你一無(wú)所余。作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識(shí)傳播給手下的工作人員。成功的企業(yè)家們往往善于宣揚(yáng)和制造某種危機(jī)感，宣揚(yáng)存在的危機(jī)或潛在的危機(jī)，使員工不會(huì)因?yàn)閯倮鴽_昏頭腦。蓋茨曾說(shuō)道：“在這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，沒(méi)有一家公司擁有萬(wàn)無(wú)一失的地位?！?/p>

        由上述分析，不禁聯(lián)想到，什么樣的人才是合適的？適合公司文化的人才才是合適的。在微軟的招聘過(guò)程中，采用群組方式招聘人才，很多人組成一個(gè)招聘組，決定人才的選用。面試委員會(huì)中總是有一個(gè)具有強(qiáng)烈的使命感的人，專認(rèn)文化價(jià)值符合度，具有一票否決權(quán)。這種不讓直線主管做最后的決定的方式，有效地保證了所招聘的人才符合公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的需要，防止了直線主管因考慮到短期績(jī)效問(wèn)題、業(yè)績(jī)問(wèn)題而產(chǎn)生的心理側(cè)重對(duì)人才選擇的不良影響。這樣選擇人才的短期目的性并不強(qiáng)，如同在商店購(gòu)物的時(shí)候，目的性不要太強(qiáng)，才能保持判斷客觀，有討價(jià)還價(jià)的余地。要做到這一點(diǎn)，必須進(jìn)行職位分析，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行職位預(yù)測(cè)、儲(chǔ)備人才。很多企業(yè)只有到了非常緊缺人手的時(shí)候，才會(huì)匆匆忙忙地進(jìn)行招聘，但是合適的人才并不是很快就能夠找到的，結(jié)果在業(yè)務(wù)開(kāi)展急需人手的情況下，不得不選擇并不適合的人才。這樣的行為容易導(dǎo)致員工士氣低下，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，員工流動(dòng)率過(guò)高等弊端，嚴(yán)重影響工作績(jī)效。

        從公司戰(zhàn)略的高度來(lái)做人力資源管理工作，不但要考慮公司的文化是什么，還要考慮公司業(yè)務(wù)所在的當(dāng)?shù)匚幕?。微軟在中?guó)的人力資源戰(zhàn)略充分顯示出了其全球戰(zhàn)略，本地行動(dòng)的思維。微軟在中國(guó)同樣提倡招聘沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，但是極有潛質(zhì)，適合公司文化的人。在一次微軟招聘市場(chǎng)人員的工作中，面試官不談技術(shù)、不談專業(yè)。而是談面試者的過(guò)去經(jīng)歷，提出一些自己也沒(méi)有答案的問(wèn)題，觀察面試者的思維能力、創(chuàng)新能力，分析面試者對(duì)微軟文化價(jià)值觀的認(rèn)同。最終選擇了一位沒(méi)有任何市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)中國(guó)年輕人。在這次招聘中，聘請(qǐng)熟悉中國(guó)大陸文化，了解中國(guó)國(guó)情的當(dāng)?shù)厝瞬?，沒(méi)有任用候選者中來(lái)自美國(guó)本土的一位能力相當(dāng)?shù)娜耍f(shuō)明了微軟的人力資源管理工作充分考慮了開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的全球戰(zhàn)略。這種做法和值得我們借鑒。

        在人力資源管理工作中，招聘到了合適的人才，還要重視人才的培育，這樣有利于建立團(tuán)隊(duì)合作的精神，提高工作效率。微軟不但重視招募最好的人才，而且在人才塑造方面得到極好的評(píng)價(jià)。微軟重視員工自信心的建立。在優(yōu)秀團(tuán)體中，個(gè)體容易在比較中產(chǎn)生自信、繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)。微軟在招聘人數(shù)中用N-1的精神，需要N個(gè)人，只招聘N-1個(gè)人，極大地發(fā)揮每個(gè)人地積極性和績(jī)效。微軟素有咖啡因文化，極快的工作節(jié)奏和強(qiáng)大的工作壓力確保持高漲的士氣。微軟的咖啡因特質(zhì)使每個(gè)人最大發(fā)揮自己的潛能。也許微軟這種高壓力的咖啡因文化并不適合每一個(gè)企業(yè)，但是這種重視建立員工的自信心，重視員工之間互相比較、合作競(jìng)爭(zhēng)、共同進(jìn)步的精神卻是對(duì)每一個(gè)企業(yè)都是有百利而無(wú)一害的。高昂的士氣，積極進(jìn)取的心態(tài)，不但是公司提高經(jīng)濟(jì)效益的有力動(dòng)力，更是幫助員工營(yíng)造了一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的良好的公司文化氛圍，有利于留住人才。

        雇主品牌對(duì)于吸引和留住人才的效用要比鋪天蓋地的招聘廣告的宣傳來(lái)得更有力度。馳名的雇主品牌使人才自我篩選，適者選擇，減少了人才選擇的成本。微軟作為一個(gè)雇主，提供高壓力、高彈性、高薪水的環(huán)境，吸引了無(wú)數(shù)認(rèn)同微軟雇主品牌的人才。微軟敢用人，用敢變革、敢競(jìng)爭(zhēng)的人，這種制度起到了企業(yè)人

        才戰(zhàn)略中雇主品牌經(jīng)營(yíng)的效果。相比之下，我們國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)很少給予雇主品牌足夠的重視，眾多求職者對(duì)于企業(yè)的雇主品牌定位很模糊，不知道雇主能夠?yàn)樽约禾峁┑恼w利益是什么，甚至很多新員工入職后，也無(wú)法很快弄清楚公司所能提供的功能型、經(jīng)濟(jì)型和心里性利益。這樣不但容易誤招到不合適的人，而且沒(méi)有發(fā)揮雇主品牌這個(gè)低成本工具的高效用。

        如何留住人才對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)很需要研究的問(wèn)題。微軟的薪資水平在行業(yè)中處于中等地位，薪資水平與職級(jí)水平密切相關(guān)，職級(jí)的晉升評(píng)估更是嚴(yán)格。在如此巨大的工作壓力下，微軟靠什么留住人才？也許人們認(rèn)為微軟實(shí)行股票期權(quán)共享制度是鎖住微軟員工的“金手銬”，但我覺(jué)得用“金手銬”以及用和約限制服務(wù)年限的做法都是治標(biāo)不治本的做法，公司文化才是最重要的因素。微軟團(tuán)隊(duì)合作、競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的文化使微軟人感覺(jué)到只有在微軟才能夠找到自我，找到生活的意義。微軟的企業(yè)文化到底好不好？我們是不是也要建立一個(gè)像微軟那樣的企業(yè)文化來(lái)吸引和留住人才？對(duì)于微軟公司的經(jīng)濟(jì)利益來(lái)說(shuō)，微軟的文化激發(fā)了員工發(fā)揮自己的最大潛力，效力于提高公司業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)然是好的。但是對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，很多員工認(rèn)同了這種高壓力的文化，融入了這個(gè)特殊的精英團(tuán)隊(duì)之后，無(wú)形中失去了自己的生活，把自己禁錮在有限的空間，很難再與外界融合。這種對(duì)微軟特定文化的依賴，在某種程度上來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)可悲。而且一旦員工的思維局限在微軟的圈子里面，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就很容易忽視外界的動(dòng)態(tài)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，有自我封閉的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)初微軟沒(méi)有及時(shí)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的開(kāi)發(fā)領(lǐng)域而付出沉重代價(jià)與這種唯我老大，自我封閉的意識(shí)不無(wú)關(guān)系。任何事情都要有一個(gè)度的把握，要懂得拿捏。理想的公司文化要不但能夠激發(fā)員工發(fā)揮最大潛能的士氣，而且要留給員工自我的生活空間和精神空間，要保持與外界環(huán)境的相融。

        從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行人力資源管理對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)意義重大，不論是招聘，育人，還是留人策略，我們的最終目的都是要建立一個(gè)能夠真正默契配合的團(tuán)隊(duì)，達(dá)到公司經(jīng)濟(jì)效益最大化和員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化的雙贏目標(biāo)。

        總結(jié)：

        由上述分析，可以得出中美兩方的人力資源管理的對(duì)比：

        我國(guó)人力資源管理模式的發(fā)展

        (1) 人力資源3P管理模式（過(guò)渡）

        P管理模式，即崗位分析（position analysis）、績(jī)效考核

        (performance appraisal)和工資分配（payment distribution）

        (2) 人力資源4P管理模式（過(guò)渡）

        P管理模式是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，

        以企業(yè)里“人”和“崗位”為兩個(gè)立足點(diǎn)，進(jìn)行素質(zhì)管理（personality management）、崗位管理（position management）、績(jī)效管理（performance management）和薪酬管理（payment management）,以實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。

        (3) 人力資源5P管理模式（正在轉(zhuǎn)變）

        P模式：識(shí)人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、

        育人（Professional）、留人（Preservation），為企業(yè)建立一整套科學(xué)有效的人力資源管理體系提供了很有價(jià)值的借鑒意義。

        一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)作，需要各種資源按照一定的結(jié)構(gòu)和流程構(gòu)成的系統(tǒng)正常運(yùn)行。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理說(shuō)到底是資源的爭(zhēng)奪、重新組織和利用，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種資源的重要性越來(lái)越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力支持，如何構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系成為一個(gè)重要的戰(zhàn)略性任務(wù)。有計(jì)劃的對(duì)人力資源進(jìn)行合理的調(diào)配，通過(guò)對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過(guò)程，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)人力資源部門(mén)應(yīng)更多的將經(jīng)歷和時(shí)間關(guān)注能為企業(yè)提供更大的價(jià)值增值的人力資源業(yè)務(wù)活動(dòng)。

        微軟人力資源管理模式的啟示

        縱觀微軟人力資源管理的成就，最成功之處在于樹(shù)立以人為本的管理理念，以最大程度來(lái)挖掘員工的個(gè)人能力和潛力。傳統(tǒng)的人事管理是以工作為中心的，即讓人去適應(yīng)工作，而現(xiàn)代人力資源管理則是以人為中心的，它總是根據(jù)人的特點(diǎn)和特長(zhǎng)設(shè)計(jì)人工作，從而使得人力資源的能量得到最大的發(fā)揮。從微軟管理模式中我們應(yīng)當(dāng)明白加快我國(guó)對(duì)人力資源管理模式向“5P”模式過(guò)渡的重要性，我們應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：

        對(duì)人力資源的管理流程進(jìn)行再造。

        建立完善員工的培訓(xùn)與挽留機(jī)制。

        建立適當(dāng)?shù)募?lì)制度。

        建立科學(xué)公平的業(yè)績(jī)考核晉升制度拜托家族模式。