案例1：微軟研究院的人才管理方式

        作為世界上最著名的計算機軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處。

        、引導，但不控制

        研究院研究的項目、細節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對于細節(jié)，領(lǐng)導層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導層的全力支持，即使領(lǐng)導層并不認同他們的決定。

        、自由、真誠和平等

        微軟研究院不允許官僚作風、傲慢作風和明爭暗斗的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕ā＞退闶桥u、爭論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的。

        、員工的滿足

        很多人可能認為待遇是員工最大的需求。但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學術(shù)界的認可，并能有機會將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。微軟是這樣做的：

        （1）豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個研究員沒有后顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計算機、軟件、儀器、實驗，還包括足夠的經(jīng)費去出國開會、考察或回校學習。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來支持研究員的工作。

        （2）研究隊伍。一個研究隊伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究（類似博士后）、實習生、開發(fā)人員和訪問學者。這樣一個多元的隊伍能夠很快地做出成果。

        （3）學術(shù)界的認可。有了開放的環(huán)境，員工不必擔心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C密，而喪夫了與國外學者交流，或被認可（獲得論文獎）的機會。

        、發(fā)掘人才

        人才在信息社會中的價值，遠遠超過在工業(yè)社會中。原因很簡單，在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語言是由比爾蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢？

        找出有杰出成果的領(lǐng)導者。這些領(lǐng)導者，有些是著名的專家，但最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。無論是誰，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟研究院工作。

        找出最有潛力的人。在中國，因為信息技術(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界級的領(lǐng)導者比起美國要少得多。但是，基于中國年輕人的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。

        、吸引、留住人才

        很多人認為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇，微軟來到中國可以“高薪收買人才”。微軟認為，每一個人都應(yīng)該得到適當?shù)拇?，但是除了提供有競爭性的（但是合理的）的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個人沒有后顧之憂；最佳的研究隊伍和開放、平等的環(huán)境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會；造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所開發(fā)的產(chǎn)品自豪；長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作；有理解并支持自己研究的領(lǐng)導，讓每個人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢想。

        微軟認為，高的待遇或許可以吸引到一些人，但只有一個特別吸引人的環(huán)境，才能長期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%（美國硅谷的人才流失率在12%左右）。人們在微軟的最大感觸是，每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。

        案例思考：

        微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么？如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作？

        案例2：英航的文化變革

        世紀80年代，英航面臨虧損、客戶服務(wù)信譽不佳、勞資關(guān)系緊張等一系列嚴重問題。

        金爵士（Lord King）被選為董事會主席后，通過自愿離職和自然減員，公司員工從60 000人減少到38 000人；還進行了航線調(diào)整和剩余資產(chǎn)（如飛機）出售。不過，成本削減畢竟是有限度的。因為在總成本中占很大比重的燃料費用和機場費是公司無法控制的。在這種情況下，競爭力的增強必須考慮其他因素了。

        在削減成本階段，員工培訓也受到影響。但是，為了克服士氣渙散問題，人的因素被放到了突出的地位。此刻決策人員感到公司不了解顧客的真正需要。因而出臺了一項名為“以人為本”的計劃，公司中12 000名與顧客有交流的員工接受了為期兩天的培訓，其目的是提高人的自尊。基本思路是，如果員工自己感覺良好，則他們在與其他人交往時就會感覺更好。

        除重建自信和削減成本，公司還鼓勵員工設(shè)定個人目標，并為實現(xiàn)自己的人生意愿而努力。整個項目中，公司投入了大量經(jīng)費。員工參與到各種活動中，為改進客戶服務(wù)提出各自的建議。此外，作為增強歸屬感促進利益共享的手段，公司開始引進利潤分享機制。

        在取得明顯成功變化后，公司緊接著又推出了“人的管理第一”活動。活動主題是能動性、信任、遠見和承擔責任。不久，又實施了第三項計劃“人生中的一天”，其宗旨是消除各部門之間的隔閡，這種隔閡會阻礙變革的實現(xiàn)。為加深理解、促進合作，組織了各種講座，向員工介紹公司各部門的性質(zhì)和工作職能，由公司首席執(zhí)行官或一名董事局成員出席這類講座，以顯示高層的重視和支持。員工調(diào)查和顧客反饋顯示出公司文化發(fā)生了明顯改變。顧客滿意度和盈利均有大幅度提高。

        討論問題：

        ．英航文化變革的結(jié)果說明了什么問題？

        ．英航的變革為什么會取得“顧客滿意度和盈利均有大幅度提高”的結(jié)果？

        案例3

        一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)該由清雜工來完成，因為清雜工的責任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為，這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。

        有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務(wù)工和清雜工。機床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀

        態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書上規(guī)定：服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。

        問題：1.對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？

        .如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生？

        ．你認為該公司在管理上有何需要改進之處？

        案例4

        陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項目經(jīng)理。兩年前，當他獲得工商管理碩士學位后，陳峰就進人求索咨詢服務(wù)公司。因為碩士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務(wù)也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。他自認為對人力資源管理有了相當?shù)睦碚摵蛯嵺`經(jīng)驗。

        早晨，他收到一封來自四海電子有限公司的邀請信，請他對公司進行綜合診斷?？粗郎戏胖难埿?，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓?。就在兩月前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經(jīng)理進行管理培訓，原因是他們經(jīng)理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。他們對培訓提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。正是在這種情況下，陳峰準備的課是《人力資源管理：績效考核》。

        可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道如果不是公司有明確的規(guī)定（不認真參加培訓的員工將被扣除本年度獎金），聽課的人會減少一半。陳峰的講課時間安排在下午2:30～6:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚，財務(wù)經(jīng)理楊兆豐，還有一些經(jīng)理助理等。

        陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進教室，就做好了睡覺的準備?！翱磥聿荒馨匆郧霸O(shè)想的樣子去上了！”他換了一個角度說：“今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對聽課的興趣都不大。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。經(jīng)過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。不過，隨者企業(yè)規(guī)模的擴大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問題?！?/p>

        這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。

        沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚說：“陳先生，我先介紹一下技術(shù)發(fā)展部。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個人 。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡單的設(shè)計。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、技術(shù)引進等方面做了大量的工作，同時招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實我們的技術(shù)力量。目前，讓我最頭疼的事，或者說面臨挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。經(jīng)常是一些學生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會?，F(xiàn)在，我們部門被搞的人心惶惶。”

        陳峰剛想再問點什么，營銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意?！拔覀儬I銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東都建立了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機構(gòu)。上半年的統(tǒng)計，我們的市場份額大概有35％，比去年增長了40％。應(yīng)該說，公司確立的緊抓服務(wù)的營銷戰(zhàn)略是對的。其實今天您的課我是很想聽的，因為就在上個月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對我的震動很大。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。因為不管從消費者數(shù)量，還是從收入來說，東北區(qū)都明顯不如其它兩個地區(qū)。而公司制定年初目標時。對這方面的考慮似乎不夠充分。他還說，銷售人員的士氣有些低落。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段或方式來激勵員工呢？”“我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！”生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說，“我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧！”他沖著趙建搖了搖手。

        “為什么這么說呢？你們每次提出培訓要求，我們不都積極地安排。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK，還有什么？”趙建有些不高興?！澳阆葎e生氣，聽我慢慢解釋，根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓要求。因為是出國培訓，你們就選派了那些平時表現(xiàn)好的員工。”

        “那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會?！?nbsp; “這我不管，那些沒有得到培訓的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去了機會。現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點，而且情緒低落。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力 我真的很擔心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證?！?/p>

        財務(wù)經(jīng)理楊兆豐也慢慢的說：“我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。我經(jīng)常遇到

        的比較麻煩的問題是：如何給我的財務(wù)人員分工。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。坦率地說，財務(wù)部門的效率不高。”

        陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問：“張主任，你的主要工作職責是什么呢？”

        “我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計劃，包括企業(yè)的發(fā)展計劃，生產(chǎn)計劃等。有時還會同財務(wù)部門做預算?！?/p>

        “有人力資源計劃嗎？”

        “人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？”

        “人事部每年都有一個計劃，很簡單的。主要是有關(guān)招聘和薪酬方面?！?/p>

        “在座的其他人，還有什么問題？”陳峰接著問。

        又過了一段時間，陳峰說：“這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系；所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決?！?/p>

        分析討論題：四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導致這些問題最根本的原因是什么？怎樣解決四海公司面臨的這些突出問題？

        案例5：“增加還是不增加？”

        在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談?wù)撝裁?，就聽見王主任說：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個人來頂替他。我在這里已經(jīng)工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，當然現(xiàn)在一定需要10個人”。

        請大家想一想，張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？

        案例6

        張小明是以生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品為主的巨龍集團人力資源部總經(jīng)理。雖然他從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但是最近接二連三發(fā)生的事情讓他一籌莫展。

        月份剛剛結(jié)束了在全國各地的高校畢業(yè)生招聘工作。5月18日研發(fā)部提交了引進10名醫(yī)藥研發(fā)專員的申請報告，5月26日銷售部提交了要引進2名區(qū)域經(jīng)理助理和8名業(yè)務(wù)拓展員的申請，6月1日財務(wù)部要求人力資源部提前1個月對本部現(xiàn)在正在公司實習的新招的12名應(yīng)屆高校畢業(yè)生進行非財務(wù)知識方面的培訓，6月2日生產(chǎn)部因為2名生產(chǎn)部主管

        離職，使得生產(chǎn)部經(jīng)理要求急需新人接班，現(xiàn)任員工培訓。6月11日，張小明又獲悉公司剛剛經(jīng)過驗證通過了3種極具市場潛力的新產(chǎn)品，并且已經(jīng)簽訂了幾份大訂單，預計公司的銷售額在2年內(nèi)會增長33％。張小明決定讓人力資源部員工盡快制訂一份公司人力資源五年計劃以應(yīng)對公司各個部門的需要。

        討論問題：

        . 倘若讓你參與制定這份人力資源計劃，你認為需要哪些信息來支持你的分析和決策？

        . 可以采取哪些方法來預測公司對人力資源的需求？

        . 應(yīng)該制訂一份什么樣的招工方案？

        案例7：企業(yè)巨頭掏錢演講為哪般？

        世界著名跨國公司駐中國地區(qū)總裁、國內(nèi)大公司首腦自己掏錢到大學請學生們吃飯聊天，而且日程已經(jīng)排到7月份，這是近日發(fā)生在北大國際MBA“總裁晚餐演講會”上的新鮮事。

        月23日晚，由中國建設(shè)銀行、摩根士坦利、中國經(jīng)濟技術(shù)擔保公司、新加坡政府投資公司和香港名力集團五家攜手組成的中國第一家國際性投資銀行——中國國際金融公司（CICC）的美方首席執(zhí)行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演講者。這位華爾街投資銀行業(yè)的第一位女總裁由于工作原因遲到20分鐘到達演講現(xiàn)場，她以典型的美國方式坦率地告訴在座學生：出發(fā)前，公司正在開一個項目分析會，她當時對項目的可信度提出自己的看法，不想引起同事們的激烈討論，Elaine由此巧妙地開始了她的演講話題：如何創(chuàng)建一個公司，這個“創(chuàng)建”指的是建設(shè)公司的企業(yè)、如何留住人才等等。面對在場學生流利的英語、優(yōu)秀的提問，原定不吃晚飯就去參加另一場演講的Elaine女士卻與學生們呆了兩個多小時。另外，她還為這場“總裁晚餐演講會”支付了7000多元人民幣的費用。

        不僅如此，據(jù)北大中美合辦北大國際MBA項目中方主任粱能博士介紹，這只是開始，像杜邦、通用汽車、惠普、寶潔、聯(lián)想等公司的老總們都表示愿意來，按每月一講的進度安排，目前演講計劃已經(jīng)訂到了7月份。同時，梁博士表示，其實企業(yè)也很實際，一些總裁在演講前甚至要求校方將學員的詳細材料，如背景分類、任職情況等等一一寄過去。像Elaine女士來演講的同時還帶上了她的人事經(jīng)理。

        問題：你認為這些老總們的行為有何意義？

        你所在單位的領(lǐng)導會做這樣的事嗎？如果不會，為什么？

        如果你是老總，又怎樣？請談理由。

        案例8：摩托羅拉的雙向互動式招聘管理

        對摩托羅拉公司來說，每一份求職者的簡歷都是一份寶貴的資源，公司會為每一位求職者保密。摩托羅拉公司的面試程序是人力資源部進行初步率選，再由業(yè)務(wù)部門進行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察及測試，最后由高層經(jīng)理和人事招聘專員確定，如圖所示。

        在面試中，摩托羅拉公司力爭用適當?shù)姆椒▉碓u判求職者的綜合素質(zhì)，如給他們一些小題目，讓他們做小組討論，從中觀察每個人的性格、對待問題的態(tài)度、反應(yīng)能力等各方面的素質(zhì)。

        公司認為任何面試和測評都不可能是十全十美的。通常情況下，招聘者確實能夠憑借豐富的經(jīng)驗幫助公司選拔出適用的人才。比如有人沒有申請上，并不是他的素質(zhì)、能力不合格，而是他和公司之間沒有一個結(jié)合點。摩托羅拉公司不會對辭職的員工有成見，用制度歡迎離開后又回來的員工。在公司重組期間，有些自愿離開公司的人走時按政策拿到一筆補償金，后來他們希望回到公司，寧可把經(jīng)濟補償還給公司。

        討論問題：摩托羅拉公司的面試是一種互動式雙向交流過程，在這個過程中面試者和應(yīng)聘者應(yīng)具有哪些面試目標？

        案例9

        北京有一家外國跨國公司的辦事處，來往談業(yè)務(wù)、談生意的客人和該公司駐其他國家的經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員絡(luò)繹不絕。公司急需招聘一名接待員，其工作任務(wù)和職責是負責公司來往客人的接待工作。為此，公司人事部門在一家報紙上刊登了招聘廣告：“經(jīng)市人才勞務(wù)管理部門批準，本公司擬招聘一名接待員。要求：年齡30歲以下；女性；具有大專以上學歷；身高1．65米以上；有本市戶口；英語能力較強（四級以上）。應(yīng)聘者請將個人簡歷、學歷、戶口等有關(guān)證件的復印件寄到公司人事部。具體面試時間另行通知?！?/p>

        公司人事部經(jīng)過篩選從最后三個人中選出了一人。劉XX，女，年齡26歲，身高1．66米，身材較好，相貌也不錯；畢業(yè)于北京某大學分校，大專學歷，可以用英語交流。經(jīng)過面試后開始上班。劉XX的接受能力較強，一學就會。幾個月后，人們發(fā)現(xiàn)她非常喜歡和公司的外方職員以及往來的外國客人用英語交談，工作踏實，平時愛看書，尤其是英語書籍。公司人事部認為，劉xx的公關(guān)能力較強，形象不錯，又會英語和打字，于是準備將她調(diào)到辦公室工作，而將辦公室的職員調(diào)走。此時劉在公司工作已經(jīng)近半年，正當人事部準備找劉談話時，她突然提出要辭職。

        問題1：劉要辭職的理由可能是什么？

        問題2：公司人事部在近期需做哪兩件事？

        案例9（續(xù)）

        這家外企公司經(jīng)研究將招聘廣告進行了修改，修改后的廣告為：“經(jīng)市人才市場管理部門批準，本公司擬招聘女接待員1名。要求：年齡45歲以下；有高中以上學歷，或相當于中專學歷文憑；身高1．63米以上；有本市戶口；能認識一些英語單詞和會簡單英語會話（英語水平二級左右）；下崗女工優(yōu)先考慮。”

        由于招聘條件的變化，這一次的應(yīng)聘者相當多。經(jīng)過認真篩選后，選中了一名紡織廠下崗女工。此人年齡36歲，身高1．64米，相貌不錯。高中畢業(yè)，英語水平超出二級。由于原工廠開工不足，已下崗4個多月。這位女工來到公司后，一開始確實感到很難，許多事情都要從頭學起，包括如何穿衣服，怎樣搭配款式、顏色，以及要改掉大聲說話的習慣等。但由于她學習非常努力，做得非常認真，3個月后她幾乎能夠盡善盡美地完成自己的職責。她除了做好本職工作外，還主動給各個辦公室打開水。老板看她工作出色，決定給她加薪，工資由800元長到900元。女工聽到消息后高興得哭了。她感到自己受到了重視，從此更加努力，更加勤奮，而且開始突擊英語。她開始用英語與老外交談，幾乎也到了一有機會就和老外聊天的地步。由于有劉XX的教訓，公司也有點擔心。有人說：她可能也要走了。 問題3：這個女工會不會走？為什么？

        問題4：這位女工為什么拼命學英語？

        案例10

        公司作為一家跨國信息技術(shù)公司，在世界各地擁有員工幾十萬人。在中國，IBM公司發(fā)展得也非常快，從91年的20多人，發(fā)展到現(xiàn)在的上千人。

        許多年輕人看重IBM的發(fā)展前途，紛紛加入公司。曾經(jīng)在廣州有3000名應(yīng)屆大學生競爭10個IBM的招聘名額。經(jīng)過激烈的競爭，多次考試和面試，終于有人成為了公司的員工。但根據(jù)IBM傳統(tǒng)人員培訓計劃，直接接觸客戶部門的員工，工作后要參加一系列的專門培訓。培訓內(nèi)容在全球基本是一致的。其中第一項，也是最艱難的就是ELT（Entry Level Training）。這門課程包括IBM理念，產(chǎn)品介紹，公司運作方式，如何拜訪客戶等。三個星期內(nèi)，學院要在半封閉狀態(tài)中，經(jīng)過3次考試，4個模擬CALL，最后經(jīng)過加權(quán)計算成績，低于70分（100分滿分）會被開除。曾經(jīng)有一次50人的ELT課，最后有8個人沒有通過，被公司辭退。因此IBM也有許多經(jīng)理反映，難道我們百里挑一選出的人都是不合格的嗎？于是現(xiàn)在的ELT就經(jīng)常有最后一個星期的CALL提分的情況。最后結(jié)果是讓大家都通過及格線（除非太差）。

        問題：這樣的培訓是否必要？以考試結(jié)果決定人員去留是否合理，應(yīng)如何處理？

        案例11

        柳成功坐在辦公室里，從窗戶眺望著公司小公園的美麗景色，手里拿著幾分鐘前人力培訓科科長章明紅送來的劉巧英的檔案材料。劉巧英的問題是今天早晨辦公例會討論的重點。

        柳成功自從擔任人事關(guān)系處處長后，建立了每周一次的辦公例會，目的是讓各科科長一起及時交流情況，討論出現(xiàn)的問題，總結(jié)經(jīng)驗。過去的辦公例會一直很成功，可是今天早晨的辦公例會開得很不順心。柳成功弄不清一貫頭腦冷靜的人力培訓科科長章明紅怎么今天在會上突然大發(fā)脾氣。他想是不是他人變了，還是公司人力培訓項目真的出現(xiàn)了嚴重問題，想著想著，突然一聲敲門聲打斷了他的思考。

        請進……噢，是你，小劉?！?/p>

        “老柳，老章剛剛來過，要我將這封信交給您?！?/p>

        “好，謝謝你?！?/p>

        柳成功打開信，發(fā)現(xiàn)是章明紅親筆寫的一封長信，柳成功希望 這封信能解釋今天早晨例會上章明紅發(fā)脾氣的原因。他仔細地看著這封信。

        “老柳，很抱歉，我今天早晨在會上發(fā)脾氣。不過，你要知道，我們公司的問題很嚴重。我們一直為本公司能吸引到最好的人才來我們公司工作感到很自豪。在過去幾年中，我們有許多職工參加公司的培訓計劃，尤其是公司支付職工學費學習的培訓計劃。其中不少人已通過業(yè)余時間攻讀大學課程獲得學士學位，也有的獲得碩士學位。

        但是，這種支付職工學費的培訓項目對公司來說花費太大而收益很小，去年我們支付的教育培訓項目就達15萬美元。

        “劉巧英提出辭職。她在公司統(tǒng)計室擔任統(tǒng)計員已有九年了她的理想是擔任公司財務(wù)處的會計，她用業(yè)余時間在大學里讀財會專業(yè)，成績?nèi)珒?yōu)。她獲得財會專業(yè)學士學位也已有一年多了，他至今沒有人過問她的事。

        “按理說，我是人力培訓科科長，應(yīng)該負責人力計劃系統(tǒng)，了解公司的人力培訓情況。可我們公司各分公司各部門自己決定培訓計劃，公司很難有一套總體培訓方案，培訓計劃不是根據(jù)組織、任務(wù)、個人三方面需要而制定，人力計劃系統(tǒng)根本沒有一種方法確定組織中哪些人是可以晉升的。

        “公司花費了大量的資金，供職工培訓、提高，但是如果我們不    注意充分利用這些人才，我們就會失去這些人才，那時我們的損共就更大了。現(xiàn)在已經(jīng)開始出現(xiàn)這種苗頭。如果我們不趕快找出解決這一問題的辦法，我認為應(yīng)該立即停止培訓的項目?！?/p>

        柳成功將章明紅的信反復看了幾遍。再打開劉巧英的檔案，簡直叫人不可想象。劉巧英

        工作表現(xiàn)一直很好，工作認真負責、勤勤懇懇，她用業(yè)余時間前后花了六年讀完了財會專業(yè)，公司支付了所有費用，可是由于公司未安排她當會計、提升她，她提出辭職，這對公司損失太大。問題究竟出在哪里呢?

        柳成功拿起電話，打給章明紅：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正確，我們的問題確實很嚴重。我們公司現(xiàn)在有多少像劉巧英這樣的情況……”

        “今年已有15個?！?/p>

        “你最好把所有這些人的情況弄一份材料給我，如你能提供更詳細的情況更好。我今天下午4點鐘與公司副總經(jīng)理們見面，我想向他們提出這一問題并一起討論解決問題的措施?！?/p>

        思考討論題

        ．根據(jù)你的看法，東方公司的培訓項目是否要停止?

        ．你認為，東方公司培訓計劃中有哪些問題?

        ．你估計柳成功會向副總經(jīng)理們提出什么措施?

        ．如果你是柳成功，應(yīng)該怎樣解決培訓與職工生涯發(fā)展計劃以及人力資源管理的矛盾?

        案例12

        三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因為好象聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭?，原來如此呀！”

        組織里很多人也具有老鼠的心態(tài)。請聽一次企業(yè)的季度會議：

        營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。”

        研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務(wù)削減了。

        財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！?/p>

        這時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升?！?/p>

        、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！”

        問題：您認為該公司績效管理出了什么問題？有什么樣的解決方案呢？

        案例13

        林森是一家公司的部門經(jīng)理，在他手下有12名員工。公司對員工的績效實施過程進行管理的方法是要求員工每月月末時向主管經(jīng)理上交一份月報，然后主管經(jīng)理再就這份月報的內(nèi)容與員工進行10分鐘左右的溝通。

        在開始一段時間，員工們都能準時地將月報交上來。但逐漸地，公司的業(yè)務(wù)進入了高峰期，每個人的工作都異常繁忙。這時，林森感到收集每月的月報十分困難，上個月就有5名員工沒有按時上交月報，經(jīng)過了催促后才交上來，這個月到了交月報的日子只有3個人交了上來。

        于是林森想到，員工不愿按時上交月報一定有自己的原因，或許是月報這種溝通形式本身存在問題。因此，林森決定與員工交流一下這個問題。在與員工的面談中，當林森向到員工們?yōu)槭裁床话磿r交月報時，員工們的意見是，“我們忙得根本沒有時間做。”“有些事情當面與您說就很清楚了，沒有必要寫成報告給您了吧？”“我們每個月做月報至少要花費2個小時，而把這些情況與您講一個只需要15分鐘?！?/p>

        問題：你所在的工作單位有定期的書面報告嗎？有何形式？

        你和你的同事們用何種態(tài)度來對待這種書面報告？

        談?wù)剷鎴蟾娴膬?yōu)缺點。

        對于書面報告存在的缺點，你有何彌補手段？

        案例14：我們?yōu)槭裁茨眠@么多薪水？

        “我們?yōu)槭裁茨眠@么多薪水？”這是偉業(yè)公司的不少員工所發(fā)出的疑問。偉業(yè)公司是一家從事各種文化活動策劃、設(shè)計、組織等業(yè)務(wù)的公司，在同行業(yè)里屬于經(jīng)營效益較好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市場水平。那么為什么仍然有員工對自己所得到的薪酬感到困惑和不滿意呢？

        原來，偉業(yè)公司實行的是一套比較簡單的薪酬制度。這套制度將職位按照責任大小分成4個等級：員工級、主管級、經(jīng)理級、高層管理。每個等級里又分成兩個檔，本著向業(yè)務(wù)部門傾斜的原則，業(yè)務(wù)開發(fā)部和項目管理部這兩個部門取其中的較高檔，其他部門取其中的較

        低檔。于是問題就出來了。

        有些部門（例如創(chuàng)意設(shè)計部）的員工認為，公司大大小小的業(yè)務(wù)還不是靠我們的工作才能成功嗎？我們的貢獻理應(yīng)是很大的，與像行政事務(wù)這樣的部門比較起來，我們的工作技術(shù)含量、難度都比他們的大得多，但是，就因為我們不是主管，就比他們的主管人員拿的薪水低，這樣太不合理了。不一定主管人員的貢獻就比員工大，那要看是什么部門的主管和員工。

        其實部門主管、經(jīng)理等管理人員也有意見。有人認為，每個部門的工作量、任務(wù)難度是不同的，不應(yīng)該所有部門都一刀切，應(yīng)該有些差別。還有的主管人員認為，如果出了問題，我們所承擔的責任比員工大得多，所以我們的薪水與員工的差別應(yīng)該拉得再大一些。

        討論問題：公司的平均薪酬水平高于市場水平，為什么仍有員工感到不滿？你認為如何解決這一問題？

        案例15

        請閱讀教材P319-321案例“A公司老板關(guān)于績效考核的困惑”并討論題后的問題。

        案例16：固定工資還是傭金制

        白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作為。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。

        剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20 名了。下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比 較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。

        去年，小白干得特別出色。盡管客額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召開他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他 已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了。”小白只微微 一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味喜新厭舊承認他在銷售員隊伍中出類拔萃了嗎？

        今年，公司 又把他的定額提高了 25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一路領(lǐng)先，

        比預計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度 最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，召集卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。

        上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。 昨日，令公司領(lǐng)導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。

        問題：

        、在激勵員工方面，固定工資與傭金制分別有何特點？

        、為什么小白剛開始沒有提到傭金制，而在業(yè)績好起來后堅持采用傭金制？

        、作為小白的上司，你認為那位外方經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個問題？

        案例17：A制冷公司的薪酬設(shè)計

        制冷公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一?，F(xiàn)有員工300余人，在全球有17各辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。

        公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員激增后，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣的做法帶有很大的個人色彩，更談不上公平性、公正性、對外的競爭性了。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。

        普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行調(diào)整理，認為該公司在薪酬管理方面存在的主要問題有：一是薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同員工之間的薪酬差別基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，給老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目有待進一步合理化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。

        普爾摩公司管理顧問認為，解決薪酬分配問題需要一系列步驟：首先，需要有工作說明

        書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次在工作說明書的基礎(chǔ)上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據(jù)國際上被廣泛使用的權(quán)威的評估方法對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖；再次，公司應(yīng)委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)；另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)、公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設(shè)計，此項工作內(nèi)容包括制定薪酬結(jié)構(gòu)、制定不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力成本等；最后，形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。

        經(jīng)過雙方的緊密配合，該公司領(lǐng)導對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性也消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。

        討論問題：請根據(jù)關(guān)于薪酬管理理論的介紹來為該公司做一份薪酬設(shè)計。

        案例18： W公司的福利問題

        公司是一家專門生產(chǎn)勞保用品的中型企業(yè)，由于創(chuàng)業(yè)時條件比較艱苦，公司陳總為了保證生產(chǎn)，將有限的資金都投入到了生產(chǎn)之中，而忽視了生產(chǎn)條件和員工福利的改善。創(chuàng)業(yè)時期員工還能同甘共苦，沒有什么怨言，陳總也就形成了對福利不重視的觀念，現(xiàn)在公司情況大大好轉(zhuǎn)，資金較為寬裕，員工的工資明顯提高，然而卻沒有改善員工福利的打算。雖然工資明顯上升，整個公司卻仍然怨聲載道，員工的工作積極性受到很大打擊，對公司非常不滿，甚至對陳總有過激言行。公司內(nèi)部一團散沙，創(chuàng)業(yè)時期所形成的強大的企業(yè)凝聚力蕩然無存，人員流動率急劇上升。

        在嚴峻的形勢下，公司陳總認識到必須對福利問題進行改善。他要求人力資源部王經(jīng)理提交一份公司詳細的員工福利計劃，但他同時又給王經(jīng)理兩個要求：一是不能占用公司太多的費用支出；二是要改善公司目前的松散狀況。

        王經(jīng)理考慮到在制訂具體的福利計劃前，要先確定公司的福利政策，而這又影響到公司整體的報酬制度。王經(jīng)理覺得這不是他個人可以作主的，因此他決定要先找陳總進行前期的溝通。

        案例思考：

        ．你認為公司福利計劃的好壞會對公司產(chǎn)生哪些方面的影響？

        .如果你是這位人力資源經(jīng)理，你打算如何與總經(jīng)理一起制訂出切實可行的福利計劃？

        案例19：S服裝廠的集體合同

        S服裝廠是一家有上千人的工廠，職工代表大會有三十來人，近期正忙于起草待簽訂的集體合同。工人們看過環(huán)境保護部門的檢測報告，知道廠里的生產(chǎn)條件不合格，對工人身體有危害。但廠領(lǐng)導允諾，今年廠里有困難，暫時沒有閑散資金改善，明年簽集體合同時再涉及工作條件的內(nèi)容。后職工代表大會與廠方協(xié)商一致，決定先簽署集體合同。沒料到，過了一個星期，上面通知集體合同未通過，必須修改，主要原因就是勞動條件部分未達標。工人們都很高興，說差點讓廠里給蒙了。

        思考題：

        .集體合同需經(jīng)什么部門審查才能通過？

        .簡述集體合同的簽訂程序。

        案例20

        一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。

        這套方案的特點：

        強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；

        工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；

        員工個人命運與公司命運一體化；

        不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；

        定量評價與定性分析相結(jié)合；

        業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。

        方案制定的方法是：

        （1）根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

        （2）根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；

        （3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

        基本工資 崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)

        問題：這套方案是否合理可行？請用所學的薪酬管理理論來分析。

        加里德斯勒教授把人力資源管理作為管理者都應(yīng)履行的五大基本職能之一，你是否認可這一點？結(jié)合你自己的管理實踐，談一談人力資源管理是否對所有的管理者都是至關(guān)重要的。（參閱教材P4-P13的內(nèi)容)

        課后作業(yè)題2：

        了解你所在或熟悉部門的組織結(jié)構(gòu)框架，并為其中具有代表性的職位模擬編寫一份工作說明書。

        課后作業(yè)題3：

        根據(jù)案例提供的信息替張杰編寫一份綠葉公司的人力資源規(guī)劃。

        綠葉公司的人力資源規(guī)劃編制

        張杰3天前調(diào)到綠葉公司人力資源部當助理。這是在他進入這家專門從事塑料再生的企業(yè)工作3年以后了。面對桌上那一大堆文件、報表，張杰可有點暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計劃。其實張杰已經(jīng)把這任務(wù)仔細看過好幾遍了。

        他想，要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：

        首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近5年來職工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5%。

        有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒行一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)在招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是：公司只有一位女銷售員，其余的銷售員都是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外；其余也都是男的；工程師中只有3個是婦女；藍領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

        張杰有7天就得交出計劃，其中得包括各類干部和職工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，綠葉公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預計公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，張杰還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快速增長。

        根據(jù)所學績效管理知識分析自己所在崗位的考核內(nèi)容及評價指標是否合理，并提出改進建議，據(jù)此編寫出自己所在崗位的績效計劃書。