在中國經(jīng)濟版圖上，山東一直以來是以“重化產(chǎn)業(yè)”居多的形態(tài)分布的。因此在“十二五”的規(guī)劃中，“由重轉(zhuǎn)輕”也是整個山東的一步關(guān)鍵之棋。在國內(nèi)最大的花生油專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)魯花集團財務(wù)總監(jiān)楊福金看來，這一轉(zhuǎn)型機遇恰恰為魯花拓寬了新一輪上升的空間。

　　在國內(nèi)食品企業(yè)問題頻出的當(dāng)下，原料堅持采用非轉(zhuǎn)基因大豆和優(yōu)質(zhì)花生的魯花給出的“決不讓消費者食用一滴不利于健康的油”的承諾，讓楊福金為能在魯花工作10年而產(chǎn)生了很強的幸福感。

　　一桶油的技術(shù)含量

　　在27年的漫長發(fā)展歷程中，魯花集團從山東萊陽縣城一個不起眼的小作坊發(fā)軔，利用國內(nèi)聞名的山東優(yōu)質(zhì)花生資源豐富的特點，迅速成長為國內(nèi)食用油行業(yè)的龍頭企業(yè)。

　　經(jīng)過六年的科技攻關(guān)，魯花集團成功地獨創(chuàng)了5S純物理壓榨工藝。從原料選擇、質(zhì)量控制、成品儲存等各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，在生產(chǎn)過程中只榨取第一道花生原汁，投巨資引進了世界最先進的黃曲霉檢測儀，自主研發(fā)了世界領(lǐng)先的去除黃曲霉素的分離裝置，使油品更安全更健康;建成了萬噸恒溫庫，確?；ㄉ弦荒晁募颈３中迈r，保持了花生的營養(yǎng)成份和內(nèi)在質(zhì)量，實現(xiàn)了產(chǎn)品合格率100%，用戶滿意率100%的質(zhì)量目標(biāo)，為鑄就魯花品牌奠定了基礎(chǔ)。獨創(chuàng)了花生、葵花制油的“生香、留香”和“無水化脫磷”技術(shù);生產(chǎn)中純物理壓榨避免了高溫精煉和化學(xué)溶劑對油品的污染，油品中黃曲霉素用現(xiàn)在的檢測設(shè)備檢測值為0(未檢出)。

　　2009年魯花集團以5S壓榨工藝為基礎(chǔ)研發(fā)的濃香葵花仁油技術(shù)和“除去黃曲霉毒素的方法”兩項發(fā)明榮獲國家發(fā)明專利。2012年魯花集團“高含油油料加工關(guān)鍵新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化開發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化安全生產(chǎn)”獲國家科學(xué)技術(shù)進步獎，這樣的殊榮對于身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的魯花集團來說，很可能會因此而重新審視公司的競爭優(yōu)勢和技術(shù)壁壘。從社會責(zé)任上看，魯花集團的快速發(fā)展有力促進了農(nóng)民增收。隨著公司產(chǎn)品銷量的擴大，原料收購數(shù)量也不斷增加，帶動山東、河北、河南、江蘇、安徽、湖北、遼寧等地發(fā)展花生配套基地900萬畝，內(nèi)蒙古葵花仁油配套種植基地150萬畝。年收購花生原料230多萬噸，葵油原料30萬噸，為農(nóng)民直接創(chuàng)造收入230多億元。

　　同時在生產(chǎn)工藝上，魯花集團經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新研制出了特殊的發(fā)酵菌，這在全國乃至全世界都是遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)很快融入到整個組織的楊福金用頗具夸張效果的比喻說，魯花醬油在發(fā)酵過程中竟然還可以“聽到”優(yōu)美的音樂，而釀造中剩下的廢料也都變廢為“寶”，化身為種地的肥料，一噸可以賣到1000多元。

　　持續(xù)的高強度技術(shù)投入，使魯花集團的花生油年生產(chǎn)能力快速擴張到90萬噸，年銷售額120億元。而魯花品牌也已家喻戶曉，產(chǎn)品躍居成為中國花生油第一品牌。

　　嚴(yán)控銷售

　　目前魯花集團在全國各地建立了60多個銷售分公司，成立了5000多人的海量營銷團隊，發(fā)展了2000多家經(jīng)銷商，形成了覆蓋全國的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了以品牌拉動市場、以市場帶動銷售、以銷售促進生產(chǎn)的良性循環(huán)。

　　針對遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和龐大的營銷團隊，怎樣讓銷售款、資金流也形成良性循環(huán)?楊福金慨嘆道，精益管理不能只體現(xiàn)在賬務(wù)處理上，更關(guān)鍵的是財務(wù)的監(jiān)督機制如何能在業(yè)務(wù)流程里落到實處?

　　2003年從國有企業(yè)到民企魯花集團，機制變了，環(huán)境變了，而楊福金沒有選擇入鄉(xiāng)隨俗，而是開始了點滴匯聚價值的精細管理變革。當(dāng)時魯花集團的層級管理能力還處于相對落后的階段，對分公司的管理主要通過按時傳真和電話報送各種報表或批復(fù)請示的方式進行。楊福金認為這樣的溝通形式存在很大的弊端，一方面是通過這種管理方式得到的數(shù)據(jù)都是嚴(yán)重滯后的，使總公司對市場的反應(yīng)相對遲緩;另一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)對已批復(fù)請示的實際執(zhí)行情況無法落實，造成了事實上的管理漏洞。

　　魯花集團銷售規(guī)模越大，對異地物流和資金流的管理難度也隨之加大，異地物流、庫存、應(yīng)收賬款等方面的管理問題，均是令CFO頭疼不已的“黑暗角落”。“所謂‘上面千根針，下面一根線’，我覺得還是應(yīng)該針對漏洞，著手將財務(wù)管理的重點放在了內(nèi)部監(jiān)督機制的制約上，讓內(nèi)控發(fā)生威力?！睏罡＝鸨硎尽?P>

　　和眾多的集團型企業(yè)一樣，楊福金也把目光盯在了風(fēng)險和效益均較為突出的資金管理環(huán)節(jié)。從2006年開始，魯花集團采用了資金最高限額管理法，要求分公司在一定額度內(nèi)必須匯款。據(jù)此魯花集團開始上馬集團統(tǒng)一財務(wù)管控的軟件和咨詢項目，如今20多個分廠、60多個分公司發(fā)生的業(yè)務(wù)，全部及時記錄在集團賬戶。所有的業(yè)務(wù)單據(jù)彼此相互制約，分公司發(fā)貨，總部批出發(fā)貨單之后無論發(fā)多發(fā)少，業(yè)務(wù)人員都無權(quán)現(xiàn)場調(diào)配，事后調(diào)配需經(jīng)過特定流程之后，才有權(quán)予以更改。所有分公司的庫存、客戶資料、信用等級和財務(wù)變得完全透明，支持分級管理。這樣所有的數(shù)據(jù)都在總部、大區(qū)、分公司和辦事處的層級上被擁有權(quán)限的人共享，每一層級的領(lǐng)導(dǎo)都了解自己的下屬在做些什么，這樣就將信息孤島所造成的暗箱操作風(fēng)險降至最低。

　　早在2006年楊福金就曾希望將財務(wù)管控更緊密地植入業(yè)務(wù)層面，在分廠向分公司發(fā)出貨物時，通過魯花集團調(diào)度室對分公司的發(fā)貨申請在系統(tǒng)內(nèi)以通知的形式傳給要貨公司，發(fā)貨公司做庫存的移出處理，同時要貨公司做庫存的移入處理，在第一時間就保證業(yè)務(wù)的第一步協(xié)同。如今魯花集團的花生米采購節(jié)約了人力成本，提高了結(jié)算的準(zhǔn)確性，減少了花生米排隊等候的時間，實現(xiàn)了集團統(tǒng)一定價，統(tǒng)一制定檢驗標(biāo)準(zhǔn)，公司采用的培訓(xùn)教程系統(tǒng)與過磅系統(tǒng)無縫連接，自動形成過磅單、自動扣重、自動計價，自動形成入庫單，自動形成結(jié)算單，建立起了一套高效率的過磅控制、質(zhì)量控制、結(jié)算控制的現(xiàn)代采購系統(tǒng)。

　　“根據(jù)公司的銷售特點，多年來集團從內(nèi)部形成監(jiān)控機制，采用財務(wù)集中管理可以有效監(jiān)控業(yè)務(wù)部門的疏漏，在事前就進行監(jiān)督，為我們的機制奠定了良性基礎(chǔ)，再加上全國統(tǒng)一定價，集中采購與分散采購相結(jié)合的平臺。集中采購控而不死，分散采購分而不亂。采用采購與內(nèi)部調(diào)撥相結(jié)合，充分利用庫存物資，降低成本，提高資金利用效率。通過‘異地商務(wù)，集中管理’輕松做到對遍布全國的分公司往來業(yè)務(wù)，做到一目了然，而根據(jù)真實及時的采購數(shù)據(jù)，集團戰(zhàn)略該去往何方，我們也能做到心中有數(shù)。”身為“老法師”的楊福金對于銷售的管控已經(jīng)琢磨得相當(dāng)細致了。

　　一個比較令國內(nèi)CFO同行嫉妒的事實是，從2006年起魯花集團的應(yīng)收賬款就沒有發(fā)生過壞賬損失，而早在2005年銷售收入為23億元、應(yīng)收賬款達2億元;如今七八年過去了，銷售收入翻身為120億元，應(yīng)收賬款仍為2億元，應(yīng)收賬款占銷售收入的不到2%，這也同時說明，山東企業(yè)在抓住機遇尋求突破的同時并沒有降低上課的強度。

　　每個月末，魯花集團各個分公司都要根據(jù)銷售的具體情況與分廠進行交易的確認，實現(xiàn)銷售收入，系統(tǒng)自動形成內(nèi)部交易記錄，雙方根據(jù)內(nèi)部交易的確認情況開具銷售與采購發(fā)票，保證了業(yè)務(wù)結(jié)清時的協(xié)同;由于各單位的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，雙方的各種單據(jù)都在各自賬套中形成財務(wù)憑證，這樣在保證業(yè)務(wù)協(xié)同的同時也保證了財務(wù)的協(xié)同;同時在系統(tǒng)中加入了集團內(nèi)部財務(wù)往來、寄存寄售、實時商品對賬等的協(xié)同檢查自動對帳功能，保證公司間應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款、委托代銷商品和受托代銷商品等的雙方一致性。

　　一路走來，楊福金感慨道，考驗CFO的關(guān)鍵之舉是對應(yīng)收賬款的處理。對于5000名業(yè)務(wù)人員魯花采用的是嚴(yán)格的績效考評機制，而應(yīng)收賬款如果形成壞賬，業(yè)務(wù)員和相關(guān)部門要承擔(dān)直接經(jīng)濟損失，對超信貸、超賬期進行手機短信、電子郵件預(yù)警，對呆壞賬損失進行事前預(yù)警。通過手機郵件，集團總部會第一時間跟蹤每個業(yè)務(wù)員的回款情況，并及時發(fā)布預(yù)警信息，數(shù)額大的業(yè)務(wù)在發(fā)生前，集團就作為重點業(yè)務(wù)，進行重點跟蹤?！棒敾瘓F的產(chǎn)品通過超市銷售，允許賒銷，我們通過信用額度來對銷售業(yè)務(wù)進行評級，利用嚴(yán)格的考評機制，充分發(fā)揮大家的集體智慧和力量，而這些還需要現(xiàn)代化的信息技術(shù)做支撐。通過完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)對賬檢查，業(yè)績考核報表，工作質(zhì)量檢查報表實現(xiàn)了內(nèi)控系統(tǒng)的事后監(jiān)督，魯花內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)正越來越成為‘資產(chǎn)安全衛(wèi)士’的有力武器?！睏罡＝鸶敢鈱?nèi)控結(jié)合到業(yè)務(wù)操作的微觀層面。

　　玩轉(zhuǎn)信息化

　　根據(jù)《首席財務(wù)官》雜志的相關(guān)研究，信息化工具的使用對于向精益財務(wù)轉(zhuǎn)型是必不可少的。

　　在楊福金看來，再高明的財務(wù)管理，如果脫離了真實準(zhǔn)確及時的財務(wù)數(shù)據(jù)做支撐，那么扎實的財務(wù)管理也就成了無米之炊，“會計報表過去需要十幾天才能出來，現(xiàn)在三天就可以完成月報和集團合并報表。統(tǒng)計人員的生產(chǎn)采購日報，晚上要加班，早上要早上班才能完成，現(xiàn)在計算機徹底代替了統(tǒng)計人員的加班加點，建立了業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)確，統(tǒng)計信息及時，會計信息全面的魯花集團信息化平臺。系統(tǒng)建立了各種對賬檢查機制，保證了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時，極大地提高了工作效率。分析報告幾分鐘就可自動形成。”

　　回顧魯花集團長達七年的信息化征程，魯花集團和浪潮集團的不斷磨合是一個很有意思的看點。事實上，在魯花集團信息化進行到事關(guān)前進還是后退的最艱難的決策時刻，董事長孫孟全在2006年7月13日發(fā)布了關(guān)于“信息化是魯花戰(zhàn)略決策的重要組成部分”的講話，統(tǒng)一了魯花各級領(lǐng)導(dǎo)及實施隊伍的思想，這次講話在魯花信息化項目的過程中起到了關(guān)鍵性的作用。

　　頗令人感嘆的是，七年前并非完善的浪潮GS系統(tǒng)，經(jīng)過魯花集團項目的反復(fù)磨合，自身的產(chǎn)品也得到了相當(dāng)大的提升，許多產(chǎn)品的功能是不少國內(nèi)同業(yè)軟件所不具備的，特別是在三方寄售、快速合并會計報表等功能居于全國領(lǐng)先的位置。以浪潮GS系統(tǒng)為平臺，魯花集團建立起了的事前預(yù)警、過程控制、事后監(jiān)督的內(nèi)部制約機制。浪潮系統(tǒng)的“業(yè)務(wù)協(xié)同”使分公司要貨、分廠發(fā)貨、分公司收貨、開發(fā)票、結(jié)款，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)了相互制約、流程固化、過程控制的控制機制。產(chǎn)品追索系統(tǒng)以最少的投資，將產(chǎn)品的瓶碼、箱碼與產(chǎn)品一起帶到倉庫、發(fā)到分公司或重點經(jīng)銷商，對規(guī)范市場管理，防竄貨，防假冒商品發(fā)揮了重要作用。

　　如今就要退居二線的楊福金，相信通過信息化的運營平臺，“精益”之流會變得更加程序化和簡單起來。