在產(chǎn)業(yè)界，任何企業(yè)的成功從來(lái)都不會(huì)一蹴而就。商業(yè)趨勢(shì)的演變、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的波動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)格局的異化，都在時(shí)刻挑動(dòng)企業(yè)家和管理者的經(jīng)營(yíng)神經(jīng)。正如《魔球—逆境中致勝的智慧》的作者邁克爾·劉易斯所言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)一旦停滯不前便只有死路一條，最終被對(duì)手趕上，甚至被市場(chǎng)無(wú)情淘汰，而贏得成功的關(guān)鍵便在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者勇于打破成規(guī)，「重新思考」游戲規(guī)則。

　　定位服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式選擇

　　作為一家傳統(tǒng)家具企業(yè)，聯(lián)邦家私在近30年的企業(yè)發(fā)展中幾經(jīng)產(chǎn)業(yè)沉浮，歷經(jīng)數(shù)次策略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略變革，卻依然保持著鮮活的品牌生命力和昂揚(yáng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。正如聯(lián)邦家私集團(tuán)副總裁田建農(nóng)所言：“我從《點(diǎn)球成金》體會(huì)到的并不是‘努力就能創(chuàng)造奇跡’，而是人要有勇氣作出改變。要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，求變是真理!”

　　2008年，伴隨美國(guó)次貸危機(jī)引爆的全球新一輪金融風(fēng)暴，聯(lián)邦家私也不可避免地陷入低迷的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。在資源投入有限的情境下，聯(lián)邦家私卻果斷以培訓(xùn)教程布局e化經(jīng)營(yíng)模式，向管理要效益，從而迎來(lái)企業(yè)的一個(gè)重要的發(fā)展拐點(diǎn)。據(jù)聯(lián)邦家私集團(tuán)CIO鄒小川介紹，原本聯(lián)邦家私經(jīng)營(yíng)體系中斷裂、碎片化的IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)于挖掘企業(yè)的管理效益已顯力不從心，再加上突出的經(jīng)驗(yàn)式制造瓶頸，迫使聯(lián)邦家私的經(jīng)營(yíng)層不得不從提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力出發(fā)，考慮搭建系統(tǒng)化、連續(xù)性、及時(shí)性的一體化集團(tuán)信息化管控平臺(tái)。

　　將自身定位為快消品企業(yè)的聯(lián)邦家私依賴成熟的信息技術(shù)，建立因需而變的供應(yīng)鏈計(jì)劃模式，打通產(chǎn)、供、銷整條供應(yīng)鏈的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)從面向庫(kù)存到以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，提升供應(yīng)鏈的敏捷度、能見(jiàn)度與運(yùn)轉(zhuǎn)效能，從而有效支撐全新商業(yè)模式下生產(chǎn)制造和渠道服務(wù)的深度整合。這也是鄒小川作為集團(tuán)CIO這幾年思考最多的IT管理價(jià)值定位。

　　聯(lián)邦家私的數(shù)據(jù)管理藝術(shù)

　　在《點(diǎn)球成金》影片中，奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)經(jīng)理比利·比恩采用耶魯小子所提出的“棒球理論”，將原球隊(duì)所設(shè)定的目標(biāo)稍作改變，從「購(gòu)買(mǎi)明星球員」轉(zhuǎn)變?yōu)椤纲?gòu)買(mǎi)勝場(chǎng)與上壘率」，為了更好的推行“棒球理論”，比利·比恩甚至不惜交易掉個(gè)別優(yōu)秀的球員提升整支球隊(duì)的“上壘率”，通過(guò)精確的數(shù)字分析來(lái)選取球員，成功的在預(yù)算內(nèi)找到最佳人選。經(jīng)過(guò)艱難的重建與優(yōu)化，奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)球隊(duì)，戲劇性地刷新世界紀(jì)錄，獲得連續(xù)20場(chǎng)勝利。

　　球隊(duì)的運(yùn)作好比企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)其實(shí)就是一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)改變的重要性，并決心進(jìn)行轉(zhuǎn)型后，應(yīng)該通過(guò)怎樣的管理方式來(lái)達(dá)成目標(biāo)呢?在有著多年集團(tuán)財(cái)務(wù)高層管理背景的田建農(nóng)看來(lái)，運(yùn)用指標(biāo)群進(jìn)行，“能夠讓管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃”，而要真正如運(yùn)動(dòng)家球隊(duì)般憑借“創(chuàng)新的數(shù)據(jù)指標(biāo)”締造非凡成就，打造成為“魔球”企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者必須建立起合理的“績(jī)效管理”思維。

　　2008年導(dǎo)入系統(tǒng)以來(lái)，遵循「更好滿足客戶需求，更準(zhǔn)命中目標(biāo)市場(chǎng)」的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，聯(lián)邦家私在漸進(jìn)式信息化歷程的不同階段，圍繞，設(shè)置了一系列關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以縮短制造周期、提升時(shí)間效率為主軸，完整打造「敏捷供應(yīng)鏈」。對(duì)此，鄒小川強(qiáng)調(diào)：“績(jī)效指標(biāo)改善的管理模式的關(guān)鍵在于將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)成功解構(gòu)為各部門(mén)的管理指標(biāo)，對(duì)于聯(lián)邦家私而言，我們將管理指標(biāo)進(jìn)一步解構(gòu)為信息系統(tǒng)的應(yīng)用功能，這也讓信息化能真正幫助經(jīng)營(yíng)決策層動(dòng)態(tài)了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)變化，并提供創(chuàng)新策略方向的選擇?！?P>

　　與信息化形成合力的運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理

　　生產(chǎn)與交易周期長(zhǎng)、工藝復(fù)雜、訂單履約可控性低等產(chǎn)業(yè)特性，使得家具企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)復(fù)雜且多變。對(duì)此，田建農(nóng)表示，家具企業(yè)盡管可以設(shè)置較為復(fù)雜的管理指標(biāo)，但一開(kāi)始一定不能制定太多，并且要確保指標(biāo)項(xiàng)目2年內(nèi)不變?！拔覀儠?huì)優(yōu)先制定有利于企業(yè)長(zhǎng)久和穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的KPI，以確保營(yíng)運(yùn)效果的及時(shí)呈現(xiàn)。”因此，在田建農(nóng)的帶領(lǐng)下，聯(lián)邦家私首先針對(duì)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效果差的現(xiàn)象，設(shè)置了「訂單準(zhǔn)確率」這一KPI，并構(gòu)建起e化訂單平臺(tái)，在訂單與、終端客戶間搭起橋梁。同時(shí)，這一關(guān)鍵KPI改善與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、相關(guān)部門(mén)主管的績(jī)效直接掛鉤，以確保管理指標(biāo)改善的落地。最終，不僅訂單信息的準(zhǔn)確性有了極大提升，有效減少了部門(mén)間的內(nèi)耗，訂單執(zhí)行的時(shí)間也從最初的一周縮短到3天，最后更在1天內(nèi)完成訂單處理。田建農(nóng)認(rèn)為，訂單準(zhǔn)確率這一管理指標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行，首先在前端保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與及時(shí)，從而把企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的‘噪音’降至最低?！耙婚_(kāi)始就讓決策層看到了運(yùn)營(yíng)改善的效果，這對(duì)后續(xù)的績(jī)效管理推行無(wú)疑是非常重要的。”

　　另外，充分了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)各結(jié)點(diǎn)，熟悉運(yùn)作流程以及結(jié)點(diǎn)數(shù)據(jù)背后的邏輯關(guān)系，在田建農(nóng)看來(lái)是制定績(jī)效KPI并確保推行成效的另一重要方面?！肮芾碇笜?biāo)間的邏輯讀不通，各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)間的串聯(lián)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題?！币月?lián)邦家私的計(jì)劃部門(mén)為例。計(jì)劃部門(mén)是聯(lián)邦家私供應(yīng)鏈高速運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，計(jì)劃的可控性非常重要。為此，田建農(nóng)在計(jì)劃部門(mén)設(shè)置了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和缺貨率兩個(gè)對(duì)立的KPI指標(biāo)，并不斷檢討、修正流程設(shè)置與改善手段，“在一個(gè)人身上設(shè)置兩個(gè)對(duì)立的管理指標(biāo)，才能確?？?jī)效的產(chǎn)出?！弊罱K，聯(lián)邦家私零部件作業(yè)的實(shí)施縮短生產(chǎn)周期近28%，準(zhǔn)時(shí)完成率提升50%以上。

　　如今，包括成品資金周轉(zhuǎn)率、工單按時(shí)完成率、供應(yīng)商回貨準(zhǔn)確率、儲(chǔ)備資金周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)周期提升率在內(nèi)的一系列管理指標(biāo)通過(guò)erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)應(yīng)用的深化逐步，已在聯(lián)邦家私的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中看到了明顯的績(jī)效提升：訂單處理時(shí)間成功縮短30%以上，實(shí)現(xiàn)分銷渠道供應(yīng)鏈的透明化管理及有效物流計(jì)劃體系，使物流配送周期由最初的18天縮短至5-7天;降低工廠成品和部件庫(kù)存40%以上，零部件作業(yè)計(jì)劃縮短生產(chǎn)周期近28%，準(zhǔn)時(shí)完成率提升50%，材料周轉(zhuǎn)率提高80%，即時(shí)通結(jié)算系統(tǒng)使對(duì)外結(jié)算周期縮短至1天內(nèi)，財(cái)務(wù)與客戶對(duì)帳實(shí)現(xiàn)了適時(shí)電子化。

　　無(wú)疑，伴隨著聯(lián)邦家私商業(yè)模式的創(chuàng)新變革，關(guān)鍵績(jī)效KPI的引入為企業(yè)成功輸入全新的管理模式，更為重要的是提升了制造的敏捷度和管理的精細(xì)度，拉升供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效能的同時(shí)，為聯(lián)邦家私爭(zhēng)取了更大的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)話語(yǔ)權(quán)。