全球金融風(fēng)暴影響了大部分企業(yè)的發(fā)展甚至使很多企業(yè)垮掉。而直到現(xiàn)在，企業(yè)的發(fā)展趨勢漸漸轉(zhuǎn)向?yàn)槿瞬虐l(fā)展，這也是企業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)大學(xué)興起的原因。而既然如此轉(zhuǎn)型，人力資源管理的問題也變得更需要去關(guān)注了。下面介紹一下人力資源管理的問題。

而內(nèi)部人才培養(yǎng)的任務(wù)則毫無疑問地落到了人力資源部經(jīng)理尚明頭上。

自上而下還是自下而上

尚明自然明白，王佳誠要的，不僅僅是一兩個(gè)人才或創(chuàng)意，也不僅僅是一個(gè)人才培養(yǎng)模式，而是要讓培養(yǎng)的過程與戰(zhàn)略的落地結(jié)合起來。

喊了多少年的戰(zhàn)略性人力資源管理，尚明第一次感覺到了自己工作的戰(zhàn)略性，也感覺到了巨大的壓力！窩在辦公室里大半天，尚明仍然沒有一點(diǎn)思緒，突然，他的目光落在了書柜角落里的《第五項(xiàng)修煉》上。幾年前這本書的確夠火，一個(gè)組織如果擁有學(xué)習(xí)的無限熱情，無疑就獲得了成長的不竭動力，自然也不會缺乏人才，另外，由于學(xué)習(xí)型組織的行動是和戰(zhàn)略績效密切相關(guān)的，自然也能快速適應(yīng)戰(zhàn)略需求。但問題就出在，用口號號召員工去學(xué)習(xí)，看似熱火朝天，實(shí)則仍然是自上而下的運(yùn)動式管理，和他自己的模式?jīng)]有什么不同，學(xué)什么，怎么學(xué)，都由組織來定，員工好似木偶，自然難以為繼。

尚明眼睛一亮，關(guān)鍵在于員工學(xué)習(xí)的自主性！企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的柔性，除了需要高層對于環(huán)境有快速而清晰的識別，更需要員工對于戰(zhàn)略環(huán)境的理解。員工長期接觸一線，也許最清楚企業(yè)需要什么！這些戰(zhàn)略主題對于企業(yè)來說是實(shí)現(xiàn)績效的一塊塊基石，而關(guān)于這些戰(zhàn)略主題的知識，也許才是員工們學(xué)習(xí)的最佳內(nèi)容！

但尚明總覺得少了點(diǎn)什么。第二天便組織集團(tuán)潛質(zhì)人才庫的培養(yǎng)對象們進(jìn)行了訪談，收集了他們關(guān)注的主題。一盤點(diǎn)不要緊，尚明立馬就明白哪里不對了！原來，他們思路很發(fā)散，不僅是關(guān)注自己部門的業(yè)務(wù)，有的還把手伸到了其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，有個(gè)生產(chǎn)部門的員工，直言自己一直對旅游業(yè)很有興趣，大學(xué)也是學(xué)習(xí)旅游管理的，甚至還對旅游業(yè)公司的經(jīng)營提出了建議，建議還頗有見地！

真是初生牛犢不怕虎！這些建議、這種人才不是一直弱勢的旅游業(yè)公司正需要的嗎？如果能夠在集團(tuán)內(nèi)讓他們動起來，再為他們在實(shí)踐中創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，旅游業(yè)中層們抱怨手下無人的情況不是就可以馬上解決了嗎？尚明一方面感嘆年輕人的沖勁，另一方面卻犯了愁，要是按照這種主題來推動組織學(xué)習(xí)，集團(tuán)的構(gòu)架都要被拆散，報(bào)告線和協(xié)作關(guān)系全部要被打亂！

暗渡陳倉的人才洗牌

尚明知道，hr們在企業(yè)里看似神氣，實(shí)則難以大面積調(diào)動資源?？梢屚跫颜\完全理解這個(gè)模式，下決心大張旗鼓地搞，又實(shí)在太難。多年的格局怎么打破？況且，打破后的風(fēng)險(xiǎn)他自己也承擔(dān)不起。要試試這種模式，還得暗渡陳倉！

尚明先是重新提交了擱置多時(shí)的企業(yè)大學(xué)長青學(xué)院項(xiàng)目，并向王佳誠力陳這是培養(yǎng)人才落地戰(zhàn)略的當(dāng)務(wù)之急。王佳誠雖然并不奢望這個(gè)項(xiàng)目能解決問題，但還是同意了，只是催尚明要拿出更多切實(shí)有效的方案。

尚明接到圣旨，立即開始運(yùn)作長青學(xué)院，由王佳誠擔(dān)任學(xué)院院長，外聘了幾個(gè)知名學(xué)者擔(dān)任客座教授，并將30余個(gè)中層管理人員聘為了導(dǎo)師。往大家臉上貼金的事情，自然不會有人反對，大家笑笑嘻嘻，感覺自己更像文化人了。

捧高了中層，尚明開始邀請他們到長青大講堂授課，并且還象征性地支付了課酬。這個(gè)舉動同樣大受歡迎，中層們仿佛找到了存在感，對教學(xué)異常投入，課堂變成了舞臺，大家開始攀比誰的課更受歡迎。尚明擔(dān)任教務(wù)長，還給大家定了規(guī)矩在學(xué)院里，大家都是老師，沒有職位。入戲正深的中層們自然是大力支持。

一個(gè)月后，尚明開始出招，在學(xué)院大會上提出要調(diào)動教學(xué)資源，思考戰(zhàn)略發(fā)展，并讓中層們擔(dān)任企業(yè)導(dǎo)師，帶領(lǐng)潛質(zhì)人才們進(jìn)行戰(zhàn)略思考。尚明宣布，科研主題由導(dǎo)師們提出建議，同時(shí)發(fā)動潛質(zhì)人才參與提議，而后，由王佳誠等高層以主題對于戰(zhàn)略的價(jià)值性和當(dāng)前的稀缺性為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行甄選。在授課上興致正濃的中層們反響強(qiáng)烈，紛紛開始調(diào)研企業(yè)需求，而潛質(zhì)人才們的才思也有了宣泄的渠道，好創(chuàng)意一個(gè)接一個(gè)，針對非本部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)意也有不少！原來人人畏難的主題現(xiàn)在都成了香餑餑，居然有中層主動愿意嘗試，而中層也再沒有抱怨沒人能做事。例如，文化公司的盈利一直微薄，現(xiàn)在其戰(zhàn)略規(guī)劃部的經(jīng)理居然主動提出要研究商業(yè)模式重構(gòu)；再如，地產(chǎn)輔業(yè)的壓力大，員工流失率一直很高，現(xiàn)在地產(chǎn)老總居然要開展員工援助計(jì)劃……

既然人人都是導(dǎo)師，學(xué)生們自然可以自由選擇，導(dǎo)師也自然可以邀請學(xué)生參與自己的研究主題。中層們發(fā)現(xiàn)，既然自己都要從別的部門抓人，自己的人被抓也不好說什么。學(xué)生選修一門課程，那又有什么關(guān)系呢？當(dāng)然，為了保證專業(yè)支持，尚明還和當(dāng)?shù)啬炒髮W(xué)及行業(yè)某咨詢機(jī)構(gòu)達(dá)成合作協(xié)議，選擇了一些專業(yè)人士為各科研小組提供專業(yè)支持。

幾個(gè)月過去了，f集團(tuán)通過盛大的長青論壇對于導(dǎo)師們的成果進(jìn)行發(fā)布，各個(gè)科研小組代表現(xiàn)場講解，高管和外部專家現(xiàn)場提問，并進(jìn)行了評分，最后，通過了大部分可實(shí)施的方案，并評選出了一系列的獎項(xiàng)。

搭建破局平臺

f集團(tuán)是我觀察到的一個(gè)真實(shí)案例，其最初的困惑代表了大多企業(yè)的境遇，但其不走尋常路的處理方式卻讓人叫絕！

通常，限制企業(yè)戰(zhàn)略表現(xiàn)的關(guān)鍵有兩個(gè)。

其一是作為企業(yè)戰(zhàn)略決策者的高層視野相對狹窄，往往不易觀察到迅速變化的戰(zhàn)略環(huán)境。所以，王佳誠等高層總是在追逐合理的戰(zhàn)略，而不能洞察先機(jī)。當(dāng)前的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，涉足不同戰(zhàn)略環(huán)境并精確滿足顧客需求是企業(yè)獲利的關(guān)鍵，這需要企業(yè)找到一些新鮮的戰(zhàn)略主題，這恰恰是直接感知戰(zhàn)略環(huán)境的員工可以提供的。

其二是作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的中層和員工角色僵化。一方面，員工承載的知識僅僅是關(guān)于自身角色的一些標(biāo)準(zhǔn)，要想自我升級，只能接受人力資源部認(rèn)為應(yīng)該的課程，既無法獲得有經(jīng)驗(yàn)的中層給予的指導(dǎo)，也無法獲得實(shí)踐的機(jī)會。員工由此獲得的知識，顯然無法適應(yīng)頻繁變化的戰(zhàn)略。所以，王佳誠要進(jìn)軍四大輔業(yè)時(shí)，根本沒有合適的人可用。另一方面，由于每個(gè)人的報(bào)告線和協(xié)作關(guān)系都被固定了，即使有了實(shí)踐的機(jī)會，員工之間無法以事為中心自由組合，中層自然接觸不到能干事的員工。所以，即使旅游業(yè)公司缺人，上文有想法的小伙子也難以被配置到那里去做事，他的想法自然不會有人重視，反而會被人認(rèn)為是不講規(guī)矩。

王佳誠顯然不會承認(rèn)自己的視野狹窄，另外，即使尚明叫他廣開言路，他也會覺得是遠(yuǎn)水解不了近渴，他最依賴的還是那些中層。當(dāng)然，組織架構(gòu)類似金字塔的企業(yè)一般偏重自上而下進(jìn)行戰(zhàn)略制定，這是王佳誠必然會有的想法。

那能不能讓王佳誠賦予中層和員工更加靈活的角色呢？顯然也不行，縱向的報(bào)告線和橫向的協(xié)作關(guān)系構(gòu)成了組織的權(quán)力格局，誰敢輕易越過雷池？王佳誠也不愿意這樣做，因?yàn)檫@樣的結(jié)果必然造成組織的內(nèi)耗！

尚明的聰明之處在于賦予了中層們和員工們一個(gè)新的角色，和風(fēng)細(xì)雨地實(shí)現(xiàn)了王佳誠不愿意的洗牌。

因此，長青學(xué)院實(shí)際上搭建了一個(gè)讓大家打破僵局的人力資源維基平臺。在這個(gè)平臺上，員工們和中層們提供了他們感知到的一個(gè)個(gè)的戰(zhàn)略主題，這些主題代表了他們的知識需求，也繪制出了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。以這些主題為中心，中層和員工們放下了原來組織賦予的角色，分別以老師和學(xué)生的身份進(jìn)行了靈活的合作，員工們在企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)踐中自我學(xué)習(xí)，向伙伴學(xué)習(xí)，向中層學(xué)習(xí)，向支持項(xiàng)目的外部講師學(xué)習(xí)，學(xué)到了知識又可以馬上推動戰(zhàn)略執(zhí)行。如此一來，就形成了一種完美的維基式協(xié)作。

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