在大力推行薪酬新實(shí)踐的中，構(gòu)筑全面報(bào)酬體系被認(rèn)為是未來薪酬制度改革的出路之一。大多數(shù)的薪酬和福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)可以被復(fù)制，而個(gè)性化的報(bào)酬體系專有的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力則來自你選擇的其他要素，以及它們是如何與薪酬、福利和完整的全面報(bào)酬體系模式相結(jié)合的。

一、改變傳統(tǒng)的福利措施，實(shí)施個(gè)性的積分薪資計(jì)劃

內(nèi)部員工客戶化作為一種創(chuàng)新性的人力資源管理思維方式，自提出以來被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可和接受，在員工薪酬福利管理的過程中也能引入該理念。企業(yè)通過薪酬福利管理，一方面是向員工提供與其績(jī)效等價(jià)的報(bào)酬，起到正向強(qiáng)化的激勵(lì)作用；另一方面還要激發(fā)員工持續(xù)提供高績(jī)效的動(dòng)機(jī)。借鑒企業(yè)對(duì)待外部客戶時(shí)常常采取的促銷手段，可以探索設(shè)計(jì)出多種以績(jī)效積分為獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)性的薪資計(jì)劃。如可口可樂瓶裝公司在21世紀(jì)初期推出的SPARC計(jì)劃，比以往的福利項(xiàng)目更能促進(jìn)績(jī)效的提高，銷售、客戶滿意、安全、培訓(xùn)等等都可以通過SPARC系統(tǒng)來跟蹤，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目中出現(xiàn)的優(yōu)秀均給予提供適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。

不少企業(yè)為刺激顧客的反復(fù)購買行為，產(chǎn)生了積分獎(jiǎng)勵(lì)這一促銷手段，如航空公司的里程累積活動(dòng)、超市的積分卡等。當(dāng)我們將員工當(dāng)作客戶來對(duì)待的時(shí)候，不也是要獲得員工重復(fù)的高績(jī)效和忠實(shí)嗎？相同的目的意味著我們可以嘗試采取相同的手段?？?jī)效積分是企業(yè)根據(jù)員工累積績(jī)效表現(xiàn)所提供的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式，員工可通過績(jī)效積分來獲得靈活性的津貼和多樣化的小額優(yōu)惠?？?jī)效積分獎(jiǎng)勵(lì)制度可以作為企業(yè)崗位績(jī)效工資制度的補(bǔ)充，由于它是與員工績(jī)效結(jié)果相聯(lián)系的，并且是根據(jù)員工累積績(jī)效表現(xiàn)所提供的獎(jiǎng)勵(lì)，因此可以激勵(lì)員工的持續(xù)努力和高績(jī)效行為。

積分的項(xiàng)目可以包括年度考核結(jié)果積分、行為態(tài)度積分、能力提升積分、企業(yè)工齡積分、特殊貢獻(xiàn)積分等，再根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的難度以及對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值的大小來確定積分額度標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工的績(jī)效積分逐年累積到一定程度時(shí)，可兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。主要獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目可考慮員工津貼和小額優(yōu)惠：?jiǎn)T工津貼是指可根據(jù)積分總額評(píng)優(yōu)評(píng)先，到一定的積分額度就可以享受相應(yīng)的榮譽(yù)稱號(hào)和津貼；小額優(yōu)惠項(xiàng)目是指可用積分兌換相應(yīng)的優(yōu)惠項(xiàng)目，如帶薪假、工作餐、培訓(xùn)進(jìn)修補(bǔ)貼、子女教育補(bǔ)貼、購物券等等。

崗位績(jī)效工資雖然還是目前最流行的薪酬設(shè)計(jì)方式，但有些企業(yè)已開始實(shí)施個(gè)性薪資計(jì)劃對(duì)崗位績(jī)效工資進(jìn)行延伸與變革，并取得了可喜的效果。通過積分獎(jiǎng)勵(lì)可以避免單純加大福利項(xiàng)目的弊端，不再讓員工覺得自己天然擁有這樣的權(quán)利，而促使他們?cè)鎏砉ぷ髫?zé)任感；還可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)激勵(lì)項(xiàng)目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠隨時(shí)了解花了多少錢以及錢花到了哪里，激勵(lì)開始變得可跟蹤可計(jì)量，顯示出可視化的特征。

二、將工作體驗(yàn)計(jì)算到薪酬中，加大時(shí)尚的工作體驗(yàn)投入

在思考如何吸引、保留和激勵(lì)員工時(shí)，大部分企業(yè)馬上會(huì)想到薪酬和福利，更有甚者，將此視為員工所需要的全部。著名的調(diào)查公司蓋洛普在一項(xiàng)歷時(shí)25年、涉及8萬名經(jīng)理人和100萬名員工的研究中發(fā)現(xiàn)：薪酬福利是吸引員工到一家企業(yè)工作的主要原因，而當(dāng)員工要離開企業(yè)的時(shí)候，往往是因?yàn)樗诃h(huán)境讓員工心情不愉快，70%左右的優(yōu)秀員工流失都起因于他們的直接上級(jí)。所以，在求職者對(duì)不同企業(yè)進(jìn)行選擇的時(shí)候，企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易比較和衡量的，而進(jìn)入公司以后，薪酬福利在留住和激勵(lì)人才方面所起的作用已開始打折扣了。員工在一個(gè)組織中工作所獲得的報(bào)酬，并不僅僅包括可貨幣化的薪酬福利，還有另外更重要的東西，即員工在工作過程中所體會(huì)到的尊重、快樂、價(jià)值以及進(jìn)步等等。

在九十年代末期，IBM就曾提出把工作體驗(yàn)計(jì)算到薪酬中的口號(hào)，在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新，給了我們較多的啟發(fā)。那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵(lì)員工，但反之亦然。工作體驗(yàn)應(yīng)該成為報(bào)酬中的一個(gè)驅(qū)動(dòng)型因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給企業(yè)帶來損失。

工作體驗(yàn)并不像薪酬福利那樣容易衡量和觸及，它主要包括員工的努力和績(jī)效得到認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的平衡、組織文化、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五大方面的因素。只有使工作體驗(yàn)和薪酬福利達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，才能建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。實(shí)踐中可以設(shè)立各種各樣的認(rèn)可性獎(jiǎng)項(xiàng)，用來對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可；可以制定專門的生活和工作計(jì)劃，將企業(yè)原先的一些方案也整合進(jìn)來，明確可以平衡員工工作和家庭生活的企業(yè)目標(biāo)；可以把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊(duì)來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面；可以通過網(wǎng)絡(luò)的方式進(jìn)行，員工可以進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃；可以采用各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。

除了以上提到的兩點(diǎn)，員工敬業(yè)度的高低在很大程度上還取決于企業(yè)是否具備良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和完善的培訓(xùn)體系，還取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力水平和積極的企業(yè)文化，以及企業(yè)品牌承諾是否與員工行為相統(tǒng)一。總之，在傳統(tǒng)報(bào)酬體系的薪酬和福利之外，構(gòu)建新型的個(gè)性化企業(yè)報(bào)酬體系，切實(shí)擴(kuò)展報(bào)酬體系模型，通過新型要素與原有的薪酬和福利一起發(fā)揮作用，使軟報(bào)酬與硬報(bào)酬互相結(jié)合，互相施加壓力，才能使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中真正立于不敗之地。

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