企業(yè)是由員工和部門共同搭建起來的，所以可以認為，有好的員工才會有好的部門，這也說明了21世紀企業(yè)間競爭即人才競爭。很多企業(yè)明確這一點，也在通過企業(yè)培訓等方式培養(yǎng)公司所需人才。而與之同時，帶來的新問題就是人才的管理問題。

人家都知道藍波非常厲害，可以一擋十，但要怎么用藍波這樣的人?要用在哪里?藍波只適合當傭兵，仗打完了也就結(jié)束了，所以，藍波這一類的人可能不是企業(yè)需要的人才。聯(lián)強國際總裁兼執(zhí)行長杜書伍以一個簡單的例子，作為他對企業(yè)尋求A級人才的開場白。

每個企業(yè)各有經(jīng)營上不同的特質(zhì)，其用人的方法及需要人才也不盡相同，以聯(lián)強國際來說，聯(lián)強國際是服務業(yè)，企業(yè)的特性在于建構(gòu)通路、建立許多運作機制來服務客戶，一言以蔽之，聯(lián)強國際是個非常重視組織戰(zhàn)的企業(yè)。

挑選人才：重視lQ更重視EQ

在人才的挑選上，聯(lián)強國際要資質(zhì)好的人才，杜書伍解釋道：因為信息產(chǎn)業(yè)競爭激烈、變化快速，所以需要在工作技能的學習上認知快、學習又迅速的人員。聯(lián)強國際在招募人才時，每位應征者都必須接受一項筆試，在專人解說下進行50分鐘的測驗，內(nèi)容包括數(shù)學計算、詞匯模擬、圖形辨識、眼手速度等等。聯(lián)強透過這項測驗，選取常態(tài)分配下，IQ比較高的前25％(即4人選1人)進一步進行面談。

除了重視IQ之外，聯(lián)強更重視人才的EQ，過去曾有遴選出來的人才進入公司執(zhí)行工作后，績效表現(xiàn)差異很大，甚至有人未滿3個月試用期就被淘汰，因此，不見得IQ高就是人才，真正影響績效差異的關鍵，在于EQ。杜書伍表示，EQ是態(tài)度一價值觀等性格特質(zhì)的指針，可以反映出一個人的主動性、自制力、理性程度以及人際關系等等特質(zhì)。相對于lQ是天生的不容易改變，EQ就具有比較大的可塑性。

當應征人員通過筆試的篩選后，接下來的是面談選才，此時對于應征者EQ的判定非常重要，在面談的過程中，要從應對內(nèi)容的細微處，去發(fā)現(xiàn)應征者所具有的個性特質(zhì)，以挑選出真正符合工作需要特質(zhì)的人才，由于對EQ的判定無法像IQ測試一般，有工具可以輔助，往往必須借由觀察言談舉止、應對進退及面對事件的反應態(tài)度，才能夠發(fā)掘應征者真正的特質(zhì)。而這種功力，就要看主試者的經(jīng)驗與火候了。杜書伍如是說。

形期無形：扎實練功有一套

除了選才第一步必須慎始之外，杜書伍也深信，對企業(yè)而言，自行培養(yǎng)人才極為重要，企業(yè)必須建立起自己培養(yǎng)人才的機制，尤其是對經(jīng)營模式走在潮流趨勢前端的而言，也沒有相對的人才可用。

聯(lián)強國際培養(yǎng)人才的制度，相當有一套。杜書伍解釋：我們常說這個人很有一套，其實任何一種專業(yè)都有自成一套體系，聯(lián)強國際很重視在每一種職位的運作模式上形成‘一套’。當新人進來，有一套運作成熟的機制，有這一套可以教他，‘形’很快就有了，架勢也就有了，當然還需要不斷地練習，功夫是要‘練’的。杜書伍也指出，很多人并沒有經(jīng)過扎實的訓練，陷入了見招拆招，看似厲害，其實是亂拳飛舞的境地。

杜書伍進一步解釋，所謂的一套，可以是制度或者是運作模式。運用之妙在于形期無形。杜書伍說：有形的一套，如果一直維持那個形，長期拘泥于那個形，就叫僵化；經(jīng)由不斷地練，久而久之會內(nèi)化成為無形的力量，有形化為無形，就會成為他內(nèi)在真正的能力。聯(lián)強希望讓員工經(jīng)由這套訓練，從有形到無形，練出真功夫。有些人會很抗拒去接受一套死板的要求或者是制度、方法，但事實上，從有形到無形，久而久之內(nèi)化出來的就是很精準、有威力的決策力量。

說得實際一點，即是聯(lián)強國際很重視如何培育員工的好習慣，融入運作制度中，從中加速員工能力的提升，激發(fā)出潛能。杜書伍指出：我們會要求員工不斷地自我檢討，經(jīng)由不斷地整理、分析、檢討，透過每個月的月報制度，檢視設定目標如何改善，而月報也不是隨便寫一寫就可以，是要上臺報告的，主管、同事就在下面聽。杜書伍視此為訓練員工的基本功，經(jīng)過整理、分析，對自己走過的路及做過的事有所體悟，有更深一層的認知，無論是教他的或自己學習，就會從中結(jié)晶出一些智能或道理。杜書伍也強調(diào)：這樣的訓練，其中隱含的是系統(tǒng)性的思考、用數(shù)字來表達一些現(xiàn)象的習慣，如此可以排除單點思考的盲點，看事情也會有全方位宏觀的視野。為何要練就這樣的基本功夫，我們希望把每個個體變成敏銳的‘接收器’，對于環(huán)境的訊息才有辦法吸納進去，也才能快速學習、成長。杜書伍剴切地說。

績效獎酬：井水河水分清楚

談及人才的績效考評與獎酬，杜書伍強調(diào)：給薪水是看能力，給獎酬則是看績效的概念。但前提是要厘清個中的定義，許多企業(yè)沒有厘清能力與績效的定義，等于是將河水與井水混在一起。也因為沒有劃分清楚，所以容易產(chǎn)生認知上的差異，從而衍生出后續(xù)許多管理上的困擾與阻礙。杜書伍如此提醒。能力與績效不能劃上等號，有些人有能力但是不做事、不合群，績效自然不會好；而能力差一點，也不代表績效一定會不好，只要肯努力學習、打拼，也可能會創(chuàng)造好的績效。此外，績效好壞也會受外在環(huán)境的影響，例如景氣大好時績效自然就會好。將兩者厘清后，可以降低上的許多認知差異，績效評核的效益才能顯現(xiàn)出來。

杜書伍也指出，主管要深入地去看員工，從他努力的程度、學習的績效、優(yōu)良習慣的養(yǎng)成狀況、團隊合作合群的表現(xiàn)與積極度來考量，而非只是表面上的考核，還必須深入了解隱藏在員工認知中無彤的價值觀。在對談、閑聊中了解員工的價值觀，如此才能將事情做好、把部門帶好。

組織要找好的人才，相對地，基于組織整體戰(zhàn)力的考量，要讓企業(yè)健康，也必須適當?shù)靥趿魪?，我們會在各種場合、運用各種機會提醒、訓練員工，但有些人太隨自己的性，對于過去養(yǎng)成的習慣不愿意改，由于聯(lián)強在招募人才之初就已經(jīng)篩選過IQ，因此絕對不是能力不足，只是不愿意改變既有的習慣，舉例來說，有些人從小依賴性很強，長大后還是沒辦法將習慣改過來，必須等主管叫他動才動，這樣的人就不適合待在聯(lián)強國際。所以一旦有學習明顯落后及與組織兼容度格格不入的員工，聯(lián)強也會予以勸退。我們不說解聘，我們談勸退。杜書伍解釋，天生我才必有用，社會上有這么多的機構(gòu)，每一家都有不同的企業(yè)文化，也因而塑造出不同的環(huán)境，如同相親一樣，有看對味，有不對味，所以不適任的員工，其實是與這個組織不對味，與這個環(huán)境不兼容，如此工作起來也很痛苦，倒不如及早再找另外一個與之Match的環(huán)境，如此對組織、對個人都好。杜書伍如是說。

逐錢而居：并非真正的人才

我們一直認為，有好的員工才有好的部門，公司是由員工與部門搭建起來的，聯(lián)強國際從外在來看是一個營運的企業(yè)體，經(jīng)營某種業(yè)務，但從內(nèi)涵最深處的角度觀之，其實更像是一種研修的團體，把經(jīng)營這個課題當作研修的標的，將這個練習題一直研修下去，精益求精，持續(xù)不斷。

比較上，聯(lián)強國際在人事、薪資、獎酬上極為低調(diào)，甚至年終尾牙都沒上過媒體，較之以高薪、捧著股票吸引人才進駐的企業(yè)，聯(lián)強國際從不以利誘之。我們不要追錢而來的員工杜書伍肯定地說。杜書伍舉例說，像情人在交往時有人會產(chǎn)生你是愛我的錢還是愛我的人的疑慮一樣，聯(lián)強國際從不以錢來作為招募員工的誘因。我們要的是認同聯(lián)強國際是一個好公司，可以在里面學習、認同聯(lián)強國際是一個持續(xù)成長中的公司，可以在其中發(fā)揮能力。抱持著這種心態(tài)的，歡迎進來。會不會因為這樣的堅持，因頂尖的人才為他人所重金禮聘搶走而扼腕不已，杜書伍倒是老神在在：真正的人才是愿意E艮著你的人才，別人的人才，對你來說，就不是人才了。對干逐錢而居的人，我們不認為那是真正的人才。杜書伍肯定地說。

聯(lián)強國際A級人才秘密檔案

1．1Q與EO兼具2．富團隊合作精神3．不斷地自我檢討、改善4．主動努力、積極學習5．平衡的特質(zhì)6．成熟度高

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人才：平衡的最好EQ是個人在長期生活經(jīng)驗和環(huán)境所累積的價值觀。EQ的可塑性大，可以借由外在環(huán)境的影響而改變，但是要大幅調(diào)整或轉(zhuǎn)換，卻必須耗費相當大的時間和心力。對于EQ的評核，杜書伍提出消去法的觀念。他指出，如果將個人的某項特質(zhì)的強度區(qū)分成：非常高、很高、一般、很低、非常低五個等級作為判定的依據(jù)，例如判定一個人積極程度，可以分成下列等級：非常積極、很積極、一般、不積極(很消極)、及很不積極(非常消極)。

杜書伍建議：要選取具有積極特質(zhì)的人，并不是直接去挑選很積極、非常積極的人，而是先使用消去法，將很不積極、非常不積極的人先排除。杜書伍表示，通常具有這些明顯的負向特性的人，因為長期累積下來的習慣，要將他們推往正向并不容易，必須耗費極大的力氣，但得到的效果通常有限。而處于一般狀態(tài)的人員，則可以借由組織的氖圍及環(huán)境引導的方式，協(xié)勸其往正向特質(zhì)移動，如果個人有意愿加上學習力強，就能夠轉(zhuǎn)而成為很積極甚至非常積極等正向特質(zhì)的人。為什么不直接就選擇表現(xiàn)非常積極或很積極的人，因為通常正向特質(zhì)非常明顯的人，有時反而會伴隨不易察覺的負面EQ，例如自以為是、單點思考、缺乏團隊觀念。所以面對表現(xiàn)非常積極的人，杜書伍認為需要仔細檢核其是否會因為個性太過積極，太過堅持自己認為重要的事物，而影響到團隊合作的能力與意愿?所以，此時必須配合評核其團隊合作能力的強度，再次使用消去法的觀念，如果其團隊合作的能力很低或非常低，就不是需要的人才。若是團隊合作的能力呈現(xiàn)的是一般，同理也可以借由指導，潛移默化經(jīng)由其訓練既積極也能團隊合作的人才。

也就是說，如果某人某項EQ特別高，必須審慎評核相關EQ是否出現(xiàn)負向的特性。而對于lQ極高的人，同樣也必須評核其是否存在著負向EQ。杜書伍舉例說道，IQ非常高的人，學習快、反應快，但卻也可能耐性欠佳，挫折忍受度低，或自恃聰明看不起別人，難與他人共事等等情況。所以，杜書伍提醒主管們?nèi)绻龅綉髡吣骋豁桰Q或某一項EQ特別高的情形，必須特別留意。

過分保守的不要，但過分積極的也不要。杜書伍再次強調(diào)，平衡是人才相當重要的評核標準。

伍氏等公車哲學

杜書伍常以等公車來比喻機會的稍縱即逝以及機會總是給準備好的人，他表示，機會宛如公車，不是單獨為了誰而存在，也不會特別停下來等某一個人，要搭上公車的前提是你一定要走到公車站，公車也來了，才搭得上去。因此，蓄積好實力，等待機會的來臨；少數(shù)幸運兒是實力一到，機會就來，也就是剛走到站牌，公車即來；或者實力本來未到，但是加把勁，實時抓住了機會，就好像是望見公車已經(jīng)快到站了，用力追逐，喘噓噓地終于趕上了：另外一種是實力相距甚遠，離公車站牌還有一段長路得走，是沒有機會搭上公車的。

杜書伍強調(diào)，這樣的比喻，是提醒每個人都必須認清培養(yǎng)實力、等待機會是最基本的贏家法則。所有的機會都是給有實力的人，因此建立、培養(yǎng)實力，是所有人都應該要積極修習的課程。

杜書伍提醒，如果想要及早搭上公車，那么你在走向公車站的路上，就必須全速前進，否則當你發(fā)現(xiàn)公車駛來，想要追趕，力有未速。也不要奢望沒有實力而硬擠上車，否則即使勉強訌你蒙上車，終究會在半路被請下車。

杜書伍指出，堅強的實力來自于扎實的基礎建設，包括受良好的教育、在專業(yè)化的環(huán)境里扎實地學習，從基礎的工作努力做起。世界沒有一件事情可以永久打包票，更何況還有許多的變量可以左右結(jié)果。可以確定的是，努力不一定成功，但是不努力就一定不會成功。如果實力豐沛，機會卻遲遲未來，也不要輕易失去耐性。

杜書伍語重心長地表示，對事物的認知，常常每個人都站在自己的角度上，認為自己有能力，自己Ready了，機會就應該給他，但畢竟社會、組織是一個群體，對于升遷，有時是趕鴨子上架，有時是水到渠成，有時是蓄勢待發(fā)，如果只是一味地怪環(huán)境、制度沒有配合，這樣的心態(tài)，恐怕走到哪里都待不久，都覺得有志難伸。

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