員工工資上漲將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的人工成本，企業(yè)需要未雨綢繆，運(yùn)籌帷幄，合理避免加薪潮造成的巨大沖擊。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史上，日本、美國(guó)等企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)員工大幅加薪的時(shí)期，他們又是如何應(yīng)對(duì)的呢？首先，從宏觀而言，抓住契機(jī)，積極響應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)政策。我國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)受著新經(jīng)濟(jì)的沖擊，技術(shù)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、低碳經(jīng)濟(jì)都是我國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的風(fēng)向標(biāo)。遭受金融危機(jī)的沖擊，以及在哥本哈根全球氣候大會(huì)的壓力下，國(guó)家更是出臺(tái)了一系列政策助力企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，以及當(dāng)下的加薪潮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住契機(jī)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，積極相應(yīng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)要求。比如，進(jìn)行信息化改造，提高生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化水平，節(jié)約人工成本;加強(qiáng)自主研發(fā)和創(chuàng)新，掌握新技術(shù)核心，創(chuàng)造超額利潤(rùn)。其次，從微觀而言，合理地向高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)傾斜。任何產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈按照環(huán)節(jié)可以分為上游、中游和下游環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)為研發(fā)、設(shè)計(jì)等，中游環(huán)節(jié)為生產(chǎn)、組裝等，下游環(huán)節(jié)為營(yíng)銷、服務(wù)等，由于價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所要求的要素、能力不同，價(jià)值鏈上的價(jià)值分布是不對(duì)稱的，呈現(xiàn)U形曲線特征，即是兩端價(jià)值高，中間價(jià)值低。對(duì)于那些處于價(jià)值鏈中間段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在高成本壓力下必須進(jìn)行價(jià)值鏈的升級(jí)，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關(guān)鍵零部件、中間品、研發(fā)、升級(jí)爬升，又要向提升營(yíng)銷能力、自主品牌方向爬升。因?yàn)閮r(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，不僅只能獲得整條價(jià)值鏈的很少一部分價(jià)值，而且在成本高企的環(huán)境下受到的壓力也最大。因此，企業(yè)在面對(duì)人工成本提高的大形勢(shì)下，節(jié)流的同時(shí)還需積極開源，尋找高附加值的獲利點(diǎn)。第三，通過(guò)引入技術(shù)、設(shè)備，減少對(duì)人工的依賴我國(guó)向來(lái)以世界工廠而著稱全球，其原因，顧名思義，我國(guó)承接了許多發(fā)達(dá)國(guó)家的制造任務(wù)。而又因?yàn)閯趧?dòng)力成本低下，很多制造型企業(yè)采用了大規(guī)模的人力作業(yè)，從而產(chǎn)生巨大利潤(rùn)。比如，前段時(shí)間頻頻曝光的富士康，媒體報(bào)道其員工就猶如機(jī)器一般，從事著簡(jiǎn)單、機(jī)械的工作。自13跳事件之后，富士康連續(xù)多次給員工加薪，結(jié)果直接帶來(lái)了一年20多億的新增人工成本。因此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)技術(shù)及設(shè)備，減少對(duì)人工作業(yè)的依賴，而且能夠有效規(guī)避加薪潮帶來(lái)的巨大沖擊。第四，優(yōu)化管理模式，提高員工歸屬感當(dāng)加薪潮不可避免，人工成本增加成為必然，那么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維方式，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。通過(guò)加薪促進(jìn)模式的優(yōu)化。目前，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)主要是以制度化的模式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，員工進(jìn)入企業(yè)就必須嚴(yán)格按照企業(yè)制定的規(guī)則辦事。制度化管理模式相對(duì)而言比較剛性，硬朗有余，柔情不足，但對(duì)企業(yè)的管理實(shí)際上就是對(duì)人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主觀能動(dòng)性，因此，如果制度太呆板，則不利于企業(yè)的管理，適時(shí)需要軟化一下，反而有事倍功半的管理效果，而且，柔性化管理也將成為未來(lái)管理的主流。因此，通過(guò)加薪的契機(jī)，改革企業(yè)柔性化管理模式，不僅在薪酬上提高員工的滿意度，同時(shí)還可以創(chuàng)造一種以人為本的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化，從員工心理訴求出發(fā)，滿足不同層次員工不同的心理需求，通過(guò)內(nèi)驅(qū)力激發(fā)員工內(nèi)的潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而，提高員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，間接提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)力。第五，合理調(diào)整薪酬體系,加強(qiáng)力度企業(yè)加薪也需要有技巧，否則加薪幅度再高也無(wú)法滿足員工的需求。中國(guó)人素來(lái)都是不患寡而患不均，因此，企業(yè)在加薪之前需要做足以下工作。首先，做好崗位評(píng)估。實(shí)踐證明，依照崗位價(jià)值定薪是最具說(shuō)服力的一種定薪方式，而且對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估的手段和工具也比較成熟，例如美世法、海氏法等。企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)，在現(xiàn)有工具的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行重新評(píng)估，以做到合理加薪、科學(xué)加薪和公平加薪。其次，科學(xué)地設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，讓加薪更具有價(jià)值。薪酬結(jié)構(gòu)按照最簡(jiǎn)單的方式，可以分為固定部分和浮動(dòng)部分，那么，企業(yè)加薪則可以加在浮動(dòng)部分中，因?yàn)楦?dòng)部分需要和績(jī)效考核充分掛鉤，員工只有出色地完成績(jī)效目標(biāo)，才能真正獲得企業(yè)的加薪。第三，重視和加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理。依據(jù)上述分析，企業(yè)為了體現(xiàn)加薪的價(jià)值，就必須進(jìn)行績(jī)效考核。考核向來(lái)都是企業(yè)人力資源管理中最棘手的一項(xiàng)工作，做好了能夠讓企業(yè)更加高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，而如果管理不當(dāng)，則無(wú)法將員工的力量擰成一股，無(wú)法正確引導(dǎo)員工完成企業(yè)的整體目標(biāo)，而且容易導(dǎo)致員工的逆反心理。因此，借著加薪潮，企業(yè)需要正確評(píng)估自身的績(jī)效管理效果，需要進(jìn)一步加強(qiáng)績(jī)效管理工作。根據(jù)漢哲的咨詢經(jīng)驗(yàn)，所有績(jī)效管理方式中，目標(biāo)考核的方式最具效果，通過(guò)對(duì)公司整體目標(biāo)的層層分解，每個(gè)部門到每位員工都背負(fù)這企業(yè)整體目標(biāo)完成的任務(wù)，讓績(jī)效管理變得簡(jiǎn)單而易操作。只要每位員工在績(jī)效周期內(nèi)都能完成期初設(shè)置的目標(biāo)，到了年終，企業(yè)自然而然地就完成了全年的任務(wù)目標(biāo)。如此而言，員工可以獲得企業(yè)對(duì)其的加薪，而企業(yè)也能夠創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，兩者緊密聯(lián)系，休戚相關(guān)。第六，做好接班人計(jì)劃，事先規(guī)避加薪潮帶來(lái)的跳槽潮歷史證明，加薪潮不可避免地會(huì)連帶著一股跳槽潮，因?yàn)閱T工在加薪潮中會(huì)有自己的心理籌碼，企業(yè)再如何努力也不可能滿足所有員工的需求，同時(shí)，在這樣的形勢(shì)下，員工的選擇余地也無(wú)形中加大，進(jìn)而強(qiáng)化了他的跳槽心理。所以，企業(yè)需要未雨綢繆，找出關(guān)鍵崗位，制定接班人計(jì)劃，并定期對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，將因?yàn)榧有匠睅?lái)的關(guān)鍵崗位員工流失而對(duì)企業(yè)造成的損失降至最低。這樣，企業(yè)才能在這股加薪潮中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。

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