企業(yè)根據(jù)各自的戰(zhàn)略在SCM和的天平上設(shè)置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會(huì)做第二個(gè)Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業(yè)需要思考自己的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在何處、以及如何與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)銜接，這是有特異性的戰(zhàn)略問題。

一、兩則CIO的故事

A先生是快速消費(fèi)品行業(yè)M公司的CIO，由于越來越難以控制日益增多的，因此A先生提議的SCM項(xiàng)目很快得到各部門的積極響應(yīng)?？上攵?xiàng)目進(jìn)展也非常順利，從挑選軟

件供應(yīng)商，確定項(xiàng)目組的IT人員到籌集項(xiàng)目資金。最終，項(xiàng)目按照計(jì)劃交付使用，萬(wàn)眾期待的SCM不僅解決了原有的管理難題，也為A先生帶來了聲譽(yù)。

類似地，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高層大力支持。因?yàn)锽先生做為公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前職業(yè)生涯中，他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成功實(shí)施了多個(gè)CRM項(xiàng)目，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。B先生對(duì)再次實(shí)施CRM同樣信心百倍，他承諾CRM可以使N公司更好的對(duì)客戶群細(xì)分，并有針對(duì)性的為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，與傳統(tǒng)的服務(wù)方式相比，基于IT技術(shù)的CRM還能為公司節(jié)約大量成本。在其他部門的積極配合下，B先生采用了成熟的軟件產(chǎn)品，改造N公司不合理的流程，最終，他也不負(fù)眾望再次成功實(shí)施CRM，憑借這些，B先生從新任CIO迅速成為N公司里炙手可熱的人物。

A先生和B先生的故事如今已不算什么新聞，從企業(yè)員工的角度看，評(píng)價(jià)一位CIO的能力，沒有什么比他們能切身感受到SCM、CRM等IT項(xiàng)目帶來的便利更有說服力了。然而，新的問題是：這些SCM與CRM之間是否有聯(lián)系呢？如果有又體現(xiàn)在哪里呢？遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中往往是：沒有任何聯(lián)系。換句話說，許多公司將兩者并行起來開發(fā)，卻忽視它們之間的聯(lián)系，具體表現(xiàn)在CRM的用戶并未參與系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和配置，而SCM設(shè)計(jì)也完全與CRM脫離，最終導(dǎo)致兩者間“豎井式”的開發(fā)。

二、SCM與CRM毫無(wú)聯(lián)系嗎？

在某公司營(yíng)銷總監(jiān)就CRM項(xiàng)目的訪談中，有人提問如何將CRM與公司原有的SCM整合，他顯得非常意外：“我們根本就沒有考慮這些。”而對(duì)另一家位于財(cái)富排行榜500強(qiáng)的企業(yè)采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，他的回答也同樣如此，并且理由是：“我們對(duì)供應(yīng)商和客戶的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM間并沒有太大聯(lián)系?！?P>

這些觀點(diǎn)聽起來有些令人難以置信。盡管許多ERP供應(yīng)商(如赫赫有名的SAP)宣稱其產(chǎn)品整合了企業(yè)的所有資源，同時(shí)也整合了諸如CRM、SCM以及財(cái)務(wù)管理等系統(tǒng)。許多企業(yè)也正是在這樣的宣傳攻勢(shì)下投入數(shù)以億計(jì)的資金購(gòu)買其產(chǎn)品，然而從直覺上就能判斷，對(duì)企業(yè)所有流程進(jìn)行重組以實(shí)現(xiàn)ERP，并不像重組客戶服務(wù)相關(guān)的流程而實(shí)現(xiàn)CRM那么簡(jiǎn)單(這里不是對(duì)SAP等ERP廠商的宣傳有所挑剔，事實(shí)上Siebel為實(shí)現(xiàn)“銷售自動(dòng)化”，完善其CRM產(chǎn)品也曾花費(fèi)了大量精力)。

先以Dell的經(jīng)典案例類比分析。做為全球領(lǐng)先的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，Dell采用的是完全“按訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式，從中可以清晰的看到供應(yīng)和需求兩條鏈之間的融合。而Dell更是把這種注重融合的商業(yè)模式運(yùn)用到極致，Dell恰到好處的填補(bǔ)了消費(fèi)者和關(guān)鍵供應(yīng)商之間空白，從價(jià)值鏈的角度看，他實(shí)現(xiàn)了增值也獲得了豐厚的利益回報(bào)?；剡^頭來看，如果Dell像前面幾家公司那樣完全隔離CRM和SCM，又將會(huì)怎樣？答案不言自喻。所以，要實(shí)現(xiàn)類似Dell“按訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式，必須打造一條整合供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)鏈，即在Dell的字典中，SCM已經(jīng)延伸到最終的消費(fèi)者，與CRM共生共存。

當(dāng)然所謂“Dell模式”并不一定適合所有企業(yè)，不妨再拿同樣成功的“沃爾瑪模式”來比較。也許世界上沒有哪一家零售企業(yè)能像沃爾瑪那樣成功，管理如此品種繁多的商品而要保持有條不紊的確并非易事。然而，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理卻受到某些分析師和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)疑，如果你在沃爾瑪超市里逛一圈就會(huì)明白其中原因。因?yàn)椋谖譅柆敵兄须S處可見的“天天低價(jià)”廣告牌，表面上看與CRM中獲得更多客戶價(jià)值相矛盾。但事實(shí)上，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略正是CRM的核心，與前面的“按訂單生產(chǎn)”不同，以“價(jià)格”取勝是沃爾瑪所有IT投資和基礎(chǔ)架構(gòu)的最終目標(biāo)。

三、從戰(zhàn)略而非技術(shù)層面思考SCM和CRM的聯(lián)系

前面兩家企業(yè)的成功案例告訴我們，依賴IT技術(shù)可以成功的創(chuàng)造或改變企業(yè)原有的商業(yè)模式，因此CIO也應(yīng)當(dāng)考慮組織中哪些地以利用IT技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值，或者哪些地方已經(jīng)利用IT使能器創(chuàng)造了價(jià)值。從戰(zhàn)略的高度思考問題，就能避免前面孤立地思考不同IT項(xiàng)目的實(shí)施，在SCM與CRM之間架起一座橋梁。例如，企業(yè)可以為了提高SCM的效率，采取縮減分銷中心或倉(cāng)庫(kù)等措施，也許這樣可以迅速減少25%的成本，但同時(shí)這也會(huì)影響CRM中對(duì)客戶的響應(yīng)速度，也就是說這種做法是以犧牲部分CRM的作用來降低SCM的運(yùn)營(yíng)成本，如果減少的SCM成本大于因不能及時(shí)響應(yīng)客戶而額外付出的成本，這種做法是有效的，反之這種做法就是錯(cuò)誤的。

相反，如果某企業(yè)決定對(duì)其大客戶提供一些獎(jiǎng)勵(lì)，例如在CRM中提供定制化的產(chǎn)品或服務(wù)，但從SCM的角度看，只有極少數(shù)供應(yīng)商愿意為這種定制化產(chǎn)品進(jìn)行JIT的生產(chǎn)，因?yàn)檫@樣可能影響到他們與上游供應(yīng)商間的關(guān)系。換句話說，當(dāng)企業(yè)對(duì)CRM進(jìn)行優(yōu)化時(shí)很有可能會(huì)影響到SCM的效率，反之亦然。

因此，類似的戰(zhàn)略決策必須綜合分析SCM和CRM間的關(guān)系，兩者間的替代效應(yīng)使得對(duì)其中一方有利的決策可能是整體最差的，而有時(shí)候恰好相反。而CIO在整個(gè)決策過程中扮演了重要角色，一方面他需要從戰(zhàn)略的高度參與決策，另一方面他還要從IT技術(shù)的角度確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，即無(wú)論最終決策如何，他要考慮IT基礎(chǔ)架構(gòu)是否足夠健壯以適應(yīng)決策執(zhí)行帶來的變化。

這是第一步然后就得權(quán)衡兩者間的利益分配。例如沃爾瑪模式和Dell模式中對(duì)SCM和CRM就各有側(cè)重，但如果你是Target呢？或者是GM、Ford、Toyata？再或者是Procter&Gamble？是Citigroup或Fidelity呢？這些情況下，答案并非只有一個(gè)。最終，企業(yè)根據(jù)各自的戰(zhàn)略在SCM和CRM的天平上設(shè)置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會(huì)做第二個(gè)Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業(yè)需要思考自己的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在何處、以及如何與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)銜接，這是有特異性的戰(zhàn)略問題。只有解決這樣的特異性問題，才能能使企業(yè)擁有獨(dú)有的商業(yè)模式，同時(shí)能幫助CIO在企業(yè)中立于不敗之地。（AMT）