青島海信網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司，是海信集團控股的下屬子公司，成立于1998年10月。作為海信集團技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)模式的優(yōu)秀成果，已經(jīng)成長為海信集團發(fā)展戰(zhàn)略中信息板塊的核心力量。

　　以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動力，產(chǎn)業(yè)規(guī)模以每年近50%的速度快速發(fā)展。公司智能交通的核心產(chǎn)品在國內(nèi)城市智能交通管理市場已占據(jù)20%的份額，u8能快速公交智能調(diào)度系統(tǒng)(BRT)的市場覆蓋率更是達到70%。海信商業(yè)化解決方案已成功服務(wù)于國內(nèi)300多家大型流通企業(yè)和15000余家中小型商業(yè)客戶，成為行業(yè)內(nèi)首屈一指的軟件和服務(wù)商。IT服務(wù)行業(yè)具有以下特點：

　　1)IT服務(wù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是項目。項目的實施交付過程，是的核心。

　　2)項目實施的主體是項目組，但也需要企業(yè)各個部門的配合。IT服務(wù)企業(yè)會將某些公共業(yè)務(wù)流程合并為一些職能化部門進行統(tǒng)一管理，如財務(wù)、采購等，以便在項目組與企業(yè)職能部門之間建立高效的業(yè)務(wù)協(xié)同，從而構(gòu)建企業(yè)級的項目管理體系。

　　3)一線項目組的績效極大的依賴與后臺職能部門的配合情況：整個項目實施交付過程，從立項、實施、驗收到關(guān)閉，一線項目組都需要利用企業(yè)后臺的整體資源和能力。因此IT服務(wù)企業(yè)的管理效率，很大程度取決于是否能夠?qū)⑵髽I(yè)職能管理流程與一線項目實施流程緊密集成。

　　4)關(guān)注項目成本和項目經(jīng)營情況，企業(yè)績效是項目績效之和：IT服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營績效，取決于每個項目的績效。加強管理以提升項目利潤，是每個集成企業(yè)的關(guān)注點。IT服務(wù)企業(yè)，需要在項目進度、成本、采購等環(huán)節(jié)有效控制，才能提升項目績效，進而提升整體企業(yè)績效。

　　用友應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)

　　1)項目集中

　　海信網(wǎng)絡(luò)的項目實施過程中，需要進行大量的采購，有的項目的采購成本高達整個項目成本90%以上。采購部需要統(tǒng)籌所有項目的采購請求，進行集中采購，以獲得最大的資金利用效率。項目經(jīng)理需要隨時掌握設(shè)備采購的到貨情況，與項目執(zhí)行計劃進行配合。

　　用友u8軟件關(guān)鍵應(yīng)用場景

　　1.項目經(jīng)理在立項時，輸入采購計劃。采購計劃包括采購物料清單，以及期望到貨時間。

　　2.項目經(jīng)理根據(jù)實際情況，發(fā)起某些物料的采購請求，經(jīng)過審批后，到達采購部。

　　3.采購部統(tǒng)籌各個項目的采購請求，進行集中采購，向供應(yīng)商下訂單。

　　4.項目經(jīng)理查看訂單情況，了解到貨時間，調(diào)整項目進度計劃與之配合。

　　5.設(shè)備到貨后，項目經(jīng)理現(xiàn)場驗貨。不合格的設(shè)備退貨，合格的項目經(jīng)理進行到貨確認(rèn)。

　　6.采購部根據(jù)現(xiàn)場項目經(jīng)理的到貨確認(rèn)單，在U8+中進行入庫出庫操作。

　　7.財務(wù)部月末對出入庫設(shè)備進行結(jié)賬。并將采購成本反映到項目成本中。

　　主要參與對象是各事業(yè)部、各項目組、采購部、財務(wù)部，實現(xiàn)的關(guān)鍵應(yīng)用價值有：

　　?過去采購部門無法及時準(zhǔn)確的了解各項目組的采購計劃和采購請求，在采購過程操作時，需要大量的溝通，效率低下，同時不利于海信網(wǎng)絡(luò)的資金利用。

　　?過去項目經(jīng)理也無法及時掌握具體采購設(shè)備的到貨時間，因此無法準(zhǔn)確安排項目的進度計劃。項目設(shè)備滯后到貨，會帶來項目工作的延遲，產(chǎn)生很大的損失。而如果提前采購，又不利于公司整體的資金利用，增加公司的資金利息成本。

　　?采用現(xiàn)有模式之后，各項目組的采購活動與公司采購部的采購，緊密集成，高效協(xié)同，有效解決上述兩大難題。

　　2)項目成本全面管控

　　作為系統(tǒng)集成企業(yè)，項目的成本管控是企業(yè)經(jīng)營管理的核心。企業(yè)的業(yè)績，取決于每個項目的利潤。因此，項目成本管控，是整個海信網(wǎng)絡(luò)企業(yè)經(jīng)營管理的主要工作。

　　關(guān)鍵應(yīng)用場景

　　1.項目成本管控，主要包括三個環(huán)節(jié)：預(yù)算、核算、決算。在立項時，項目經(jīng)理進行項目預(yù)算，并提交公司審批。獲得審批后，項目預(yù)算確立，并形成基線。在過程中，每發(fā)生一筆項目成本費用，都要歸集到項目成本之下，不斷進行項目成本核算，并掌控項目成本變化的趨勢。項目完成之后，進行項目決算。

　　2.海信網(wǎng)絡(luò)過去項目成本管控比較粗。由于技術(shù)手段不足，企業(yè)無法進行比較精細(xì)化的項目成本的預(yù)算、核算、決算的管控。采用U8+項目型服務(wù)企業(yè)解決方案后，海信網(wǎng)絡(luò)建立了一套完整的項目成本管控的過程。

　　3.項目成本主要包括項目的人、機、材、費。目前，海信網(wǎng)絡(luò)的項目成本主要包括：人工成本、項目費用、項目采購的物料成本。通過VP項目管理與U8+的協(xié)同，海信網(wǎng)絡(luò)每個項目的三大類成本都進行了精確化的管控。

　　4.海信網(wǎng)絡(luò)同時采用項目管理管理項目收入。通過項目合同，獲得項目收入。項目收入與項目成本之差，就是項目損益。海信網(wǎng)絡(luò)成功實現(xiàn)了監(jiān)控項目的實時損益情況，尤其是項目損益的變化趨勢，從而更好的支持了企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　主要參與對象有各事業(yè)部管理層、各實施項目組、計財部、采購部、公司管理層，實現(xiàn)的關(guān)鍵應(yīng)用價值有：

　　?建立了項目預(yù)算核算決算的成本管控體系，對項目實施過程中的成本變化趨勢進行實時掌控;進而進一步掌控項目損益的變化情況，支持公司整體的經(jīng)營管理;

　　?細(xì)化對成本的管理。通過對項目人、材、費的細(xì)化管理，使得項目成本控制脫離了以往粗放管理模式，準(zhǔn)確的核算每一筆項目成本發(fā)生。

　　3)項目進度全程管控

　　項目進度管控的關(guān)鍵，在于在項目執(zhí)行中建立估算計劃-執(zhí)行跟蹤-反饋的閉環(huán)控制。這一閉環(huán)管控是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可的。缺少了準(zhǔn)確的估算，計劃沒有依據(jù)，是拍腦袋計劃，沒有指導(dǎo)意義。沒有基準(zhǔn)計劃，項目實施就失去了指導(dǎo)，跟蹤控制也無從談起;沒有跟蹤和控制，再好的項目計劃也只是一個擺設(shè)，因為項目實施可能完全是另外一個樣子，項目度量也就沒有了依據(jù);沒有項目度量就不知道項目的偏差程度，也就無法對計劃進行準(zhǔn)確的變更;基準(zhǔn)計劃的變更如果沒有審批，則可以隨意的調(diào)整計劃，則前面所有工作就沒有任何意義。

　　用友u8關(guān)鍵應(yīng)用場景

　　1、在項目啟動時，項目經(jīng)理進行整體工作量估算，以及制定初步的高層計劃

　　2、通過立項審批之后，將高層計劃設(shè)為基線，并以此作為初次基準(zhǔn)考核項目執(zhí)行情況

　　3、在項目計劃時，項目經(jīng)理進行詳細(xì)估計和計劃，并制定較為詳細(xì)的中層計劃。中層計劃以任務(wù)計劃的方式體現(xiàn)，基本上要求列明在每個時間段要做的事情;

　　4、在項目計劃通過審批之后，將任務(wù)計劃設(shè)為基線，并以此作為當(dāng)前基準(zhǔn)考核項目執(zhí)行情況

　　5、在項目執(zhí)行實施時，項目經(jīng)理采取滾動計劃技術(shù)，要求制定本周下周的詳細(xì)任務(wù)計劃，詳細(xì)任務(wù)計劃需要具體到每人每天做什么。詳細(xì)任務(wù)計劃的每個任務(wù)一般不超過一周;

　　6、一旦進度偏差超過20%，即要求召開進度分析會議。會議得出結(jié)論，此項目的進度計劃是否需要調(diào)整，如需變更，則走變更審批過程，同時調(diào)整項目進度基線;

　　7、在項目結(jié)項狀態(tài)，對項目進度狀況進行總結(jié)和評價。

　　主要參與對象有各事業(yè)部、各項目組、項目管理部，實現(xiàn)的關(guān)鍵應(yīng)用價值有：

　　?用友u8建立閉環(huán)控制之后，項目進度績效可以采用定量化的項目偏差來表示。項目偏差在項目管理中會以紅、黃、綠燈直觀的顯示。綠燈表示項目偏差在正常范圍內(nèi);黃燈表示項目偏差已到達閾值下限，但還未達到閾值上限;紅燈表示偏差達到或超過閾值上限。對于不同的偏差，可采取不同的糾偏措施。

　　?當(dāng)項目偏差程度為黃燈時，應(yīng)作為問題進行處理;項目管理的問題管理模塊支持對問題的跟蹤和監(jiān)控。

　　?當(dāng)偏差達到閾值上限時，說明偏差已經(jīng)很嚴(yán)重，很難再糾正回到計劃的軌道上來，此時應(yīng)召開相關(guān)的會議，如需變更，應(yīng)按照項目基準(zhǔn)計劃變更流程進行處理;項目管理可定義多種流程實現(xiàn)變更管理的要求。