一、項目背景

　　這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會福利機(jī)構(gòu)。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動因之一。

　　開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的，而這個項目則是開發(fā)商的第三個大型項目。

　　該項目經(jīng)國家立項，列入863CIMS計劃(據(jù)說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款)，由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。

　　二、實施過程中的問題

　　國外關(guān)于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功?，F(xiàn)在我就結(jié)合這個程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實施。

　　1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)

　　被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢?應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個價值近千萬元的項目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過。只是請了一位機(jī)械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。

　　造成這種情況有雙方面的原因：

　　一方面，開發(fā)商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗和管理經(jīng)歷的實施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代管理又具備較高計算機(jī)水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。

　　另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項目的動機(jī)復(fù)雜。當(dāng)然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動機(jī)。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。

　　2.需求分析

　　開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項目成功(這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款)，開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的，對基本沒有什么意義。

　　3.BPR

　　在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進(jìn)行流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進(jìn)都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機(jī)械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實施工作的。

　　4.項目組織

　　項目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負(fù)責(zé)人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負(fù)責(zé)人居然是一個不學(xué)無術(shù)的人。雖說是計算機(jī)大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級的經(jīng)。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲(且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲)。

　　5.實施計劃

　　由于CIMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包項目時，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。

　　6.培訓(xùn)工作

　　前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓(xùn)班，從計算機(jī)的基本知識開始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓(xùn)面不寬，沒有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。

　　7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

　　數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購批量打下了基礎(chǔ)。

　　另外，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場情況?？傊?，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。

　　8.二次開發(fā)

　　由于沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進(jìn)行無謂的爭執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。

　　三、管理沖突

　　上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。

　　1.觀念之爭

　　在實施過程中，我們一直處在先進(jìn)與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。而且，這種超負(fù)荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進(jìn)行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問題。

　　多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo)........查半成品庫庫存數(shù)......下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計劃........各車間生產(chǎn)調(diào)度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產(chǎn)處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計劃時，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。另一個大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計算，只是粗略地憑經(jīng)驗估計，沒有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計劃。

　　以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業(yè)難以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計。

　　2.利益之爭

　　即便是沒有進(jìn)行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。

　　由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長在系統(tǒng)選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。

　　3.粗放與精確之爭

　　根據(jù)ERP的原理，我們要對制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達(dá)到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。

　　由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰不甚了了。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進(jìn)行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改進(jìn)，把各方的利益結(jié)合起來，就不會導(dǎo)致這種普遍反對的結(jié)果。面對來自中下層的強(qiáng)烈反對，國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)層降為9層86個物料。

　　4.采購方針之爭

　　根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進(jìn)行采購。也就是說，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場發(fā)生變化，對生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴(yán)格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進(jìn)行采購的解決方案。但采購部門卻認(rèn)為，由于該企業(yè)采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購提前期。

　　針對采購部門提出的問題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準(zhǔn)時供應(yīng)的物料的清單。采購部門提供了達(dá)二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍ιa(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。經(jīng)過筆者半個多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經(jīng)過努力也能確定。然而，由于國有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結(jié)論被束之高閣，并沒有帶來應(yīng)有的采購方針調(diào)整。