一、人力資源部(總體了解，含人力資源、財務(wù)、信息部)
1.組織架構(gòu)：共四個事業(yè)群(OEM、電氣、山莊、新業(yè)務(wù))，其中xx電氣集團集團直轄機構(gòu)為OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群、董事辦、研發(fā)中心;
2.詳細組織架構(gòu)見xx電氣集團集團組織架構(gòu)圖;
3.目前ERP系統(tǒng)應(yīng)用范圍：OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群。
4.OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群之間是獨立的管理機構(gòu)，有獨立業(yè)務(wù)，但存在部分業(yè)務(wù)交叉;
5.集團從經(jīng)營、管理需要角度出發(fā)，需要對不同事業(yè)群、事業(yè)群內(nèi)各部、甚至部分個人進行考核，需要系統(tǒng)配合提供核算數(shù)據(jù)。
6.針對上5核算需求，目前還未建立明確的核算體系(如核算范圍、方法、邊界、邏輯、要求等)，需要xx電氣集團集團在近期建立;
7.系統(tǒng)在上6已完成基礎(chǔ)上，進行設(shè)置并進行二次開發(fā)，以實現(xiàn)系統(tǒng)核算，出具核算數(shù)據(jù)及統(tǒng)計報表，供xx電氣集團分析決策;
8.目前的核算是部分由系統(tǒng)出數(shù)據(jù)、部分由人工提供數(shù)據(jù)，然后人工進行加工處理，再得出核算數(shù)據(jù);
9.目前的核算是在一個帳套內(nèi)做，事業(yè)群之間并未完全分開，主要是存在義叉業(yè)務(wù)，及部分分工還未明確;
10.OEM事業(yè)群內(nèi)部又分為8個一級部門，其中4個是基本生產(chǎn)部門，另4個為含有銷售業(yè)務(wù)的綜合部門，需要獨立核算。此些部門之間存在業(yè)務(wù)來往，則存在交叉核算;
11.公司組織架構(gòu)經(jīng)常變更，且變更較大，系統(tǒng)需要適應(yīng)，但比較困難;
12.目前處理OEM事業(yè)群的財務(wù)人員有3人，整個公司有10多人，目前工作已非常緊張;
13.目前成本核算是K3系統(tǒng)出具一份，手工另行出具一份，二者差距較大(平均約40%);
14.OEM事業(yè)群計劃從5月1日開始實現(xiàn)內(nèi)部利潤中心的核算體制;
15.電氣事業(yè)群則需要核算到具體的銷售人員;
16.部門組織架構(gòu)體現(xiàn)出：部門分工專業(yè)性不強(不是按專業(yè)性分工)，同一性質(zhì)業(yè)務(wù)比較分散(如同一工序分散到不同部門)，組織架構(gòu)比較復(fù)雜，對管理和業(yè)務(wù)運作及對系統(tǒng)的要求均較高;
17.對應(yīng)目前組織架構(gòu)，系統(tǒng)如何對應(yīng)實現(xiàn)?是在一個帳套內(nèi)還是分帳套實現(xiàn)?
18.目前K3系統(tǒng)中可以出具物流和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，但存在不準(zhǔn)確、不完善現(xiàn)象;財務(wù)數(shù)據(jù)則是在系統(tǒng)中出具部分，部分手工處理;
19.事業(yè)部如何劃分?組織架構(gòu)如何搭建?有一個適度的問題，需要綜合考慮經(jīng)營、管理需要和成本、可操作性等因素;
20.目前系統(tǒng)中未用MPS功能，MRP只計劃毛需求;
21.物控部門在編制OEM的MRP計劃，電氣則由另一個部門編制，在系統(tǒng)中也是分工維護。系統(tǒng)的操作是分散的，管理也是分散的，以后可能獨立核算后更加分散。此對系統(tǒng)的計劃體系建立是不利因素;
22.未上人斬資源管理模塊，人工在進行KPI考核;
23.K3系統(tǒng)中目前應(yīng)付做得好些，應(yīng)收比較差，總帳沒什么問題;
24.系統(tǒng)購買的功能模塊比較全面，制造型企業(yè)所需用到的基本購買齊全，目前應(yīng)用的模塊主要有MRP、采購、銷售、庫存、存貨核算、品質(zhì)、委外、生產(chǎn)任務(wù)、應(yīng)收、應(yīng)付、現(xiàn)金、總帳等，但應(yīng)用程度較差;
25.客戶檔案：由信息部維護。結(jié)算方式不一、同一客戶存在多檔案、設(shè)置不規(guī)范、客戶信息在有訂單時才建立等問題，反應(yīng)出此環(huán)節(jié)管理和操作均不規(guī)范，數(shù)據(jù)更不規(guī)范;
26.銷售信用管理未啟用;
27.檔案：評審后的供應(yīng)商才可進行K3系統(tǒng)，由采購部提供資料，采購員自己維護，部分資料不規(guī)范、不完善;
28.倉庫檔案：由信息部維護，倉庫提供，財務(wù)未確認(不清楚)。不能直觀地反應(yīng)業(yè)務(wù)的劃分。此不利于財務(wù)的核算和成本、計劃的編制。如不能按事業(yè)群分類核算存貨價值、倉庫的狀況也不能清楚區(qū)分、MRP計算的對應(yīng)關(guān)系也不清晰;
29.倉庫現(xiàn)狀：庫存積壓太多，且不能分清，手工有一些帳，系統(tǒng)有一本帳，但不準(zhǔn)確;
30.物料編碼：各事業(yè)群均有權(quán)維護，信息部也在維護，管理分散，不規(guī)范不嚴格;
31.物料存在條形碼情況，且比較嚴重(估計約3%);
32.成品編碼：大客戶直接使用對方的物料編碼，是否能保證唯一并方便識別和操作;
33.有PDM系統(tǒng)可提供料碼和BOM，但需手工再輸入強鵬系統(tǒng)和K3系統(tǒng);
34.物料編碼參數(shù)：很多內(nèi)容不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)、或未啟用，物料編碼數(shù)量龐大、復(fù)雜，有10多萬條，很多無用;
35.計量單位設(shè)置：設(shè)置復(fù)雜且亂，分組不明確;
36.生產(chǎn)、委外發(fā)料未嚴格按單進行控制，造成物料管控不嚴，成本也核算不準(zhǔn);
37.流程設(shè)置：基本未在系統(tǒng)中設(shè)置;
38.采購業(yè)務(wù)：在系統(tǒng)中用MRP運算出毛需求，再人工查各業(yè)務(wù)，再人工計算，因此工作量大且不準(zhǔn)。采購單只能由采購申請單下推生成，但采購訂單的執(zhí)行不規(guī)范，部分時間很早的單據(jù)也未關(guān)閉;另采購申請單上出現(xiàn)很多需求日期與下單日期相同的單據(jù);
39.財務(wù)：目前供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)在每月7日前可結(jié)帳;
40.初步估算：采購申請單的執(zhí)行周期約為5天;采購訂單的執(zhí)行日期約為20天。此數(shù)據(jù)反應(yīng)出采購單據(jù)執(zhí)行不合理，主要原因一是業(yè)務(wù)執(zhí)行不規(guī)范，一為異常單據(jù)未處理，一為MRP運算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確;
41.采購發(fā)票：未做暫估方式處理，不符合實際，會對系統(tǒng)數(shù)據(jù)、帳期及后續(xù)業(yè)務(wù)帶來不利影響;
42.委外出庫：未嚴格按單發(fā)料，大部分未對單;
43.委外加工入庫：未做核銷，則不能從財務(wù)上進行監(jiān)管，更不能核算委外成本;因此委外的成本是手工核算。也不能從系統(tǒng)處理委外加工費(也是手工處理);
44.銷售報價功能未啟用，另有一個銷售商務(wù)系統(tǒng)在使用;
45.銷售訂單執(zhí)行周期：約為4個月。一般有一個大的銷售預(yù)測，并不能準(zhǔn)確確定交期，只能由銷售人員自己評估交期。長計劃的銷售訂單在系統(tǒng)中均作為銷售訂單輸入，因為長采購周期的物料需要跟單走，客戶會接受此些物料，如不接受客戶會承擔(dān)損失。因此可考慮按MTO模式處理;
46.未啟用銷售費用功能和客戶貨號對照功能;
47.完成產(chǎn)品入庫：未嚴格對單;
48.銷售出庫：大部分對單，但也有極少數(shù)未對單;
49.其他出、入庫單：部門填寫申請、部門主管簽字即可領(lǐng)料。管理不規(guī)范不嚴格。
50.銷售訂單：由計劃部輸入系統(tǒng)，包含銷售預(yù)測，單價、金額也由計劃部門輸入系統(tǒng)，安全性不高;
51.銷售出貨：統(tǒng)一由計劃部負責(zé)安排;
52.銷售人員：可以修改調(diào)整手工銷售訂單，然后交計劃部輸入，因此系統(tǒng)中的銷售訂單數(shù)據(jù)(如金額)與真實的銷售訂單有一定差距。(是否影響銷售發(fā)票和應(yīng)收帳款?);
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