當(dāng)然，企業(yè)管理基礎(chǔ)是否薄弱與ERP實(shí)施是否成功沒有必然聯(lián)系。誠然，企業(yè)管理基礎(chǔ)好，實(shí)施ERP系統(tǒng)肯定要容易一些，企業(yè)管理基礎(chǔ)差實(shí)施ERP系統(tǒng)的難度就會(huì)很大，但不能說企業(yè)基礎(chǔ)管理差就不能實(shí)施ERP系統(tǒng)。因此，在實(shí)施過程中，為了保證ERP的順利應(yīng)用，實(shí)施顧問往往需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際管理層次設(shè)置合理的應(yīng)用目標(biāo)，在以下幾個(gè)基礎(chǔ)管理方面關(guān)注并提出改進(jìn)建議，協(xié)助企業(yè)制定相應(yīng)的管理提升落實(shí)計(jì)劃。

(1)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理是ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中非常繁瑣但又極其重要的工作，制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在ERP實(shí)施前往往會(huì)非常不規(guī)范，經(jīng)常表現(xiàn)出編碼規(guī)則不統(tǒng)一、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力度不足、設(shè)計(jì)文件不規(guī)范等等眾多問題。但是，ERP系統(tǒng)的有效運(yùn)行依賴數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完備，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作在整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施過程中頭緒最多、工作量最大。

因此，實(shí)施過程中，企業(yè)不僅需要根據(jù)實(shí)施顧問的指導(dǎo)，按照ERP的要求，整理當(dāng)前ERP實(shí)施所需要的各種數(shù)據(jù)，更需要在實(shí)施顧問的建議下，建立、梳理、落實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，保證未來數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。同時(shí)，考慮到不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)是不一樣的，企業(yè)還需和實(shí)施顧問共同制定合理的管理細(xì)度，逐步細(xì)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，避免企業(yè)“一口吃個(gè)胖子”而導(dǎo)致的“消化不良”。

(2)流程優(yōu)化管理

實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的過程。除去重疊的和無效的、耗費(fèi)人力、物力、財(cái)力的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進(jìn)行整合，從而確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的重組，實(shí)現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化管理，提高管理效率和對市場的快速反應(yīng)能力。

進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，要參考系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程。企業(yè)實(shí)施一套ERP系統(tǒng)，給企業(yè)帶來的不止是快速高效的信息化作業(yè)，更重要的是由ERP系統(tǒng)的推行，使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程達(dá)到合理化。優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)，已吸收了大量優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，可以減少定制開發(fā)的工作量，降低實(shí)施難度，縮短實(shí)施周期，降低實(shí)施成本。一些企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度，希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當(dāng)前的手工操作一致，而不愿意改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作模式，其實(shí)，ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能往往是系統(tǒng)最有價(jià)值的部分，實(shí)施ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能可以滿足企業(yè)80%以上的管理信息化要求。

(3)規(guī)章制度落實(shí)

規(guī)章制度指企業(yè)制定、完善、執(zhí)行各類責(zé)任制度、管理制度和工作制度所開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)。很多管理基礎(chǔ)不是很好的企業(yè)，雖然規(guī)章制度一大堆，但是由于文字太多，行為量化太少，制度的內(nèi)容就會(huì)很模糊，遵守制度和違反制度的區(qū)別不明確。而ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用，講究數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確錄入及業(yè)務(wù)流程的及時(shí)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這就要求支撐ERP系統(tǒng)運(yùn)行的制度，需要細(xì)化到員工行為發(fā)生的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和行為規(guī)范，需要將工作結(jié)果、工作內(nèi)容、完成工作時(shí)間、工作程序等等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。譬如：

1.在銷售部門與研發(fā)、生產(chǎn)、采購等部門評審銷售訂單交期時(shí)，各部門是否能客觀合理的提供后續(xù)各環(huán)節(jié)準(zhǔn)確完成時(shí)間;

2.錄入新產(chǎn)品BOM資料通常需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、工藝人員、生產(chǎn)人員等多方面提供或確認(rèn)相關(guān)材料或產(chǎn)品的細(xì)節(jié)參數(shù)信息，如不及時(shí)提供完整信息則可能影響B(tài)OM的準(zhǔn)確性，以致影響后續(xù)材料采購和訂單產(chǎn)量;

3.質(zhì)量檢驗(yàn)和倉庫入庫經(jīng)常不夠及時(shí)準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)領(lǐng)料受到影響;

4.車間已開始生產(chǎn)產(chǎn)品，而銷售部門跟客戶的客戶化要求還沒確認(rèn)清楚，最后到了裝配車間還可能存在停工待料的現(xiàn)象等。

類似以上問題多是公司內(nèi)部管理配合和執(zhí)行力不到位的原因，是需要通過制度進(jìn)行明確并落實(shí)的問題。但是在實(shí)際業(yè)務(wù)過程，企業(yè)各級管理人員往往疲于開各種會(huì)議去解決由以上原因所導(dǎo)致的問題，最終造成層出不窮的管理沖突，追溯或者推卸責(zé)任，通過突擊或者搞運(yùn)動(dòng)“救火”等現(xiàn)象發(fā)生。而在保生產(chǎn)、保銷售等等要求下，在企業(yè)內(nèi)部部門本位主義的束縛下及層級關(guān)系的屏障下，很少有管理人員沉淀下來思考問題產(chǎn)生的根本原因。

因此，唯有在企業(yè)高層痛下決心去改變企業(yè)管理的現(xiàn)狀，在ERP實(shí)施過程中，藉由業(yè)務(wù)流程調(diào)整帶來的工作方式、溝通方式、業(yè)務(wù)傳遞方式的重大變化，將以上諸多問題的根源徹底暴露出來并逐一解決，借助作為第三方的實(shí)施人員，站在中立的角度收集，提出適合企業(yè)當(dāng)前管理現(xiàn)狀的改善意見，并協(xié)助管理層督促改進(jìn)。作為企業(yè)高層一般能意識到問題的嚴(yán)重性，自然會(huì)做出相應(yīng)的管理改善措施。

成功的企業(yè)變革，既有自上而下的變革推動(dòng)力量，又要引導(dǎo)自下而上的基礎(chǔ)管理改進(jìn)訴求。而成功的ERP實(shí)施，就要作為兩者之中的太極推手，將兩股力量進(jìn)行完美結(jié)合，共同推動(dòng)企業(yè)管理提升。