信息化建設(shè)是目前許多企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點，而也已經(jīng)得到了越來越多企業(yè)的重視。但是流程管理到底應(yīng)該如何推進(jìn)呢?許多企業(yè)對此還存在著困惑。許多企業(yè)花了大量的財力、物力、人力，梳理出了一套流程圖，然而到了流程實施的時候，卻遇到重重阻力，最后只能將流程束之高閣。那么如何才能讓流程管理順利的推進(jìn)和落地執(zhí)行呢?首先要了解流程管理失敗的原因，才能對癥下藥。筆者綜合了諸家公司實施流程管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，總結(jié)出流程管理困難點和應(yīng)對方法。

一、流程推進(jìn)過程中的問題

流程管理是需要企業(yè)上下共同配合完成的項目，故問題面比較廣，問題點也較分散，總的來說，一般情況下企業(yè)在流程推進(jìn)時遇到的阻力主要分為三種：○1人的因素：流程的推進(jìn)，其實就是企業(yè)從上到下人員的執(zhí)行力問題，故而人的因素是決定流程推行是否成功最重要的因素，而人帶來的阻力，主要來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，和業(yè)務(wù)人員的不接受;○2流程推進(jìn)的方式：流程推進(jìn)的方式?jīng)Q定了人的配合度和能動性;○3流程設(shè)計的合理性，流程設(shè)計的合理性是流程管理是否能夠進(jìn)行下去的基礎(chǔ)，如圖1。

圖1流程推進(jìn)的阻礙因素

1.人的因素。

“我們公司的流程很多，很規(guī)范，就是執(zhí)行力不夠，總有持著特權(quán)要求棄流程于不顧的，拿了哪位領(lǐng)導(dǎo)的特批，就不顧流程的規(guī)定。導(dǎo)致很多流程形同虛設(shè)?！蹦称髽I(yè)HR的抱怨，恰恰反映出在流程執(zhí)行的過程中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)自身的問題，這在流程執(zhí)行中，特別是在中小企業(yè)的流程執(zhí)行中是很常見的。有些領(lǐng)導(dǎo)因為對流程管理意識不足，或認(rèn)為流程管理削減了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利，這都對流程的執(zhí)行落地起了負(fù)面作用。對這個問題，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有“領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”的思維模式，一個企業(yè)能夠健康運行的核心就在這里，不是靠領(lǐng)導(dǎo)管事，而是要靠流程來管事，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)內(nèi)部事務(wù)越來越多，這個問題會愈加突出。只有標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能降低成本，提升效率，而領(lǐng)導(dǎo)是管人的，事情讓流程去管吧。

這是員工的工作習(xí)慣問題，以往的工作方式形成了慣性，員工往往拒絕改變。另一方面，有些業(yè)務(wù)在過去操作本來很簡單，經(jīng)過流程管理后往往將原本簡單的動作變得復(fù)雜得多，員工覺得麻煩，自然不愿意配合執(zhí)行。對此，筆者認(rèn)為流程的培訓(xùn)是關(guān)鍵。通過加強(qiáng)流程的培訓(xùn)，讓員工能夠了解流程管理的重要，理解流程為什么要這樣設(shè)計，認(rèn)識到流程的執(zhí)行雖然短期上是增加了工作量和復(fù)雜度，但從長遠(yuǎn)來看，卻能夠提高工作效率。讓員工在理解流程的基礎(chǔ)上接受流程，流程管理才能順利推進(jìn)。

2.流程的執(zhí)行方式

（1）執(zhí)行方式簡單粗暴

流程是否能順利推進(jìn)，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推進(jìn)方式是密不可分的，在推進(jìn)的過程中，需要采取適當(dāng)?shù)氖侄?。有的企業(yè)一味的用“命令”的方式推行流程，這種簡單粗糙的推行方式，很難得到員工的認(rèn)同。在不認(rèn)同的心理下，員工在執(zhí)行流程時自然是托托拉拉，丟三落四。領(lǐng)導(dǎo)不妨換個角度來對待問題，采取更溫和的執(zhí)行方式，先推行較容易執(zhí)行的流程，逐步引導(dǎo)員工發(fā)掘出流程管理為工作效率帶來的提升，待員工從心理上接受了流程管理運營模式，在工作方式上習(xí)慣了以流程為指導(dǎo)后，再逐步實施其他的流程，從而使流程能夠全面地推進(jìn)。

（2）未建立合理的獎罰制度

“獎懲分明”能夠調(diào)動員工在流程執(zhí)行中的積極性。企業(yè)在流程的推進(jìn)中，如果能采用有效的績效考核來衡量員工在參與流程管理項目中的貢獻(xiàn)，會大大提升員工的配合度。

3.流程的設(shè)計合理性

某些企業(yè)在制定流程時，往往忽略了將權(quán)責(zé)落實到個人，在流程執(zhí)行時難免遇到權(quán)責(zé)不明，相互推諉的情況。企業(yè)在制定流程時，就要注意“權(quán)責(zé)明確，責(zé)任到人”，所謂權(quán)責(zé)明確，是指業(yè)務(wù)人員所承擔(dān)的責(zé)任與所擁有的權(quán)利有相同的對象，并且能夠?qū)Φ鹊倪M(jìn)行界定。簡單來說，就是你有哪些權(quán)利，就要承擔(dān)哪些責(zé)任;你需要承擔(dān)哪些責(zé)任，就要賦予你相應(yīng)的權(quán)利。流程的制定做到了這一點，員工才會履行職責(zé)，及在執(zhí)行中自我約束。

（2）與業(yè)務(wù)人員的實際需求不符

“以需求為導(dǎo)向”是很多企業(yè)都在談的問題，但大多數(shù)企業(yè)在制定流程時只把它當(dāng)作一個口號在喊，具體應(yīng)該如何以需求為導(dǎo)向?以誰的需求為導(dǎo)向?卻不甚明確。其實，以需求為導(dǎo)向，就是關(guān)注業(yè)務(wù)人員的實際需求，根據(jù)業(yè)務(wù)人員的實際需求來制定流程。企業(yè)在制定流程時，必須深入到基層業(yè)務(wù)人員，了解業(yè)務(wù)人員的具體需求是什么，制定的流程要能夠切實的解決業(yè)務(wù)人員的問題，這樣的流程，在實施時自然容易被接受。

二、流程推進(jìn)的思維模式

流程管理是否能夠在企業(yè)中落地，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對流程推進(jìn)的思維模式是密不可分的。在流程制定時，就要注意以需求為導(dǎo)向，建立合理的流程;對制定的流程在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)宣導(dǎo)，加強(qiáng)企業(yè)從上到下各級人員的流程意識;在流程的執(zhí)行過程中，要將柔性的推進(jìn)方式與有效的考核制度想結(jié)合從而實現(xiàn)流程的全面推進(jìn)。同時，在流程的實施中，要不斷的改進(jìn)和優(yōu)化流程，使流程體系得以完善，如圖2。

圖2流程實施推進(jìn)思維

對流程的推進(jìn)，企業(yè)要有持之以恒的決心和重視基層意見的耐心，加之合理的推進(jìn)思維模式，才能使流程在企業(yè)真正落地。這是一個長期的過程，開始定會困難重重，但隨著流程逐步的推進(jìn)和流程體系不斷的優(yōu)化，相信經(jīng)過兩到三年的時間，就會在企業(yè)內(nèi)部形成良好的流程管理氛圍，和良性循環(huán)的流程管理模式。