企業(yè)在運營過程中經(jīng)常會出現(xiàn)流程運行緩慢或被卡死的情況，甚至有時某個流程歷經(jīng)千辛萬苦運行下來，但其輸出的結(jié)果卻與預(yù)期存在嚴(yán)重的偏差。比如說，當(dāng)生產(chǎn)部門準(zhǔn)備好開始流水生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，卻發(fā)現(xiàn)所需的某些原材料還沒有到達工廠，于是整個生產(chǎn)流程被卡住了；研發(fā)部門花了很長時間設(shè)計出來的產(chǎn)品卻并非市場所需，于是錯失了搶奪市場的先機。這些情況的出現(xiàn)大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度，削弱了企業(yè)的競爭力，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)在日趨激烈的市場競爭中走向死亡。

從流程與其執(zhí)行者——部門的關(guān)系來看，我們可以將上述情形概括為企業(yè)未能把流程與部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。作為企業(yè)經(jīng)營管理者，遇到這些問題時，首先要問的是：為什么企業(yè)會產(chǎn)生流程運行不暢的問題呢？可能是部門之間溝通上出了問題，可能是業(yè)務(wù)流程本身存在不合理的地方，可能是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)制約了流程的運行，也可能是企業(yè)的績效體系未能有效發(fā)揮作用。本文從影響流程順暢運行的原因出發(fā)，結(jié)合泰然方略咨詢公司做過的幾個典型案例，探討幾種能夠讓流程與部門協(xié)調(diào)起來的策略和方法。

1．業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重組

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)某個業(yè)務(wù)流程運行不暢時，我們首先要檢查的是流程本身是否存在問題。如果一個業(yè)務(wù)流程本身就制定得不合理，那么即使企業(yè)各部門間溝通得再好，也不可能產(chǎn)生流程運行的順暢之美。

如果發(fā)現(xiàn)確實是流程本身的問題，企業(yè)就應(yīng)該考慮對其動手術(shù)，手術(shù)的大小應(yīng)視流程的具體情況而定。一般來說，如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，使用優(yōu)化手段就能將其理順。比如說，將分工理論指導(dǎo)下形成的復(fù)雜流程進行歸并，使復(fù)雜流程簡單化；將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動；對于不創(chuàng)造價值，或者投入產(chǎn)出比偏小的事項應(yīng)盡可能精簡。而對于一些完全無法適應(yīng)現(xiàn)實需要或者在原有流程基礎(chǔ)上進行改進收效甚微的流程，就應(yīng)考慮進行重組，將現(xiàn)有流程推倒重來，進行根本性的重新設(shè)計。

例如，泰然方略咨詢公司有一個客戶——經(jīng)營電子類產(chǎn)品的K企業(yè)，由于電子產(chǎn)品更新?lián)Q代快，于是公司制定了快速推出新產(chǎn)品搶先占領(lǐng)市場的經(jīng)營戰(zhàn)略。但是K企業(yè)原有的新產(chǎn)品開發(fā)流程仍是采用基于部門化的串行流程，新產(chǎn)品的開發(fā)從形成開發(fā)提案開始，到最終組織批量生產(chǎn)，中間經(jīng)過方案的選擇與評估、詳細設(shè)計、過程設(shè)計、原型設(shè)計測試等階段，各個階段分別由銷售部、市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部等不同的部門掌管。雖然企業(yè)有一位副總分管新產(chǎn)品開發(fā)，部門之間協(xié)調(diào)工作也做得不錯，但產(chǎn)品的開發(fā)周期與競爭對手相比還是過長，經(jīng)常貽誤新產(chǎn)品的上市。針對K企業(yè)的情況，泰然方略咨詢公司引入"并行工程"的理念，對原有的新產(chǎn)品開發(fā)流程進行重組，使得開發(fā)周期縮短到原來的一半左右，滿足了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。

需要注意的是，業(yè)務(wù)流程重維是一項艱巨的變革，也是一個持續(xù)改進的過程。成功的業(yè)務(wù)流程重組需要高層管理者的投入，而且必須以實行動來衡量。同時，在業(yè)務(wù)流程重組前，必須在全公司范圍內(nèi)提前做好細致周密的準(zhǔn)備工作，讓身在其中的人們充分了解流程重組的內(nèi)容和意義，使他們認識到變革是不可避免的，讓他們覺得自己與變革的成敗有密切關(guān)系，為流程重組營造良好環(huán)境。此外，新的流程在運行一段時間后，仍需要進一步的改進，因此企業(yè)應(yīng)以持續(xù)改進作為業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)。

2．業(yè)務(wù)流程外包

面對運行不暢的流程，大多數(shù)管理都能勇敢地對其進行優(yōu)化或重組，但有些時候采取"逃避"的態(tài)度也許是更為明智的選擇。這里所說的"逃避"不是任由問題發(fā)展下去，而是換一種角度來考慮：能否將這些運行

不暢的流程外包出去？如果外包對企業(yè)來說更為有利，那么為什么還要花大力氣去對它進行優(yōu)化或重組呢？一般來說，對于人力資源、制造、物流、客戶服務(wù)和開發(fā)等營運流程，企業(yè)可以根據(jù)其商業(yè)策略決定是否進行外包；而對于核心技術(shù)的研發(fā)、主要產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、市場與營銷等企業(yè)具有核心競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，通常的情況下不應(yīng)實施外包。

但是，業(yè)務(wù)流程是否外包，歸根結(jié)底還是取決于公司的戰(zhàn)略需要。如某汽車制造公司，在成立初期，零部件的采購和配送都由公司內(nèi)部承擔(dān)。由于汽車制造的零部件比較多、品種規(guī)格都比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)一些規(guī)格或品種的零部件缺貨現(xiàn)象，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)意識到物流并非自身的核心競爭力后，對零部件物流進行了評估，根據(jù)評估結(jié)果將零部件采購和配送外包給了一個物流合作伙伴，不僅節(jié)約了物流成本，而且實現(xiàn)了零部件的門到門運輸配送，使得企業(yè)生產(chǎn)線上基本做到了零庫存。而世界零售巨頭沃爾瑪面對卡瑪特等競爭對手紛紛將物流外包出去時，卻建立起本企業(yè)的貨運隊伍和現(xiàn)代化物流配送中心，并通過不斷的優(yōu)化流程來降低物流成本，因為該公司認為降低物流成本是實現(xiàn)低價戰(zhàn)略的重要手段。

當(dāng)然，任何決策都是收益與風(fēng)險并存的，流程外包也不例外。流程一旦外包出去，企業(yè)就會面臨有可能喪失對其控制的風(fēng)險，雖然解決了內(nèi)部流程與部門的協(xié)調(diào)問題，但如果引發(fā)了企業(yè)與外包合作伙伴之間的協(xié)調(diào)問題，那么后果更為嚴(yán)重。因此，企業(yè)必須建立起切實有效的外包風(fēng)險控制機制，規(guī)避或降低外包帶來的風(fēng)險。下面是企業(yè)做流程外包時必須加以考慮的幾項措施。

l在做外包決策時，不能僅僅根據(jù)企業(yè)的當(dāng)期或短期發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)基于企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，避免將核心流程外包。

l選擇合作伙伴時，應(yīng)對合作方進行嚴(yán)格的資格審查，通過考察企業(yè)實力、資格認證和服務(wù)經(jīng)驗，確保引入合格的外包合作伙伴。

l加強對外包合作伙伴的過程控制。外包實施過程中，應(yīng)該爭取將外包商的行為進行規(guī)范?？梢酝ㄟ^合同及檢查制度，甚至應(yīng)該對外包商進行一定的改造，尤其通過質(zhì)量保證體系的外延，強化對外包商質(zhì)量體系的監(jiān)督控制。

l建立和保持暢通的溝通渠道。實施流程外包是企業(yè)和外包合作伙伴之間互相配合、共同合作的過程，要保障外包業(yè)務(wù)的順利進行，必須建立有效的溝通渠道。比如說，在簽訂外包協(xié)議時就應(yīng)確定在什么情況下應(yīng)該采用什么溝通工具、交流的時機和頻率等。

3．以流程為中心調(diào)整部門設(shè)置

當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程運行不暢時，無論流程本身是否存在問題，企業(yè)都應(yīng)該檢查一下自己的組織結(jié)構(gòu)，看看部門的設(shè)置與崗位職責(zé)劃分是否合理。如果流程本身是合理的，那么問題往往出現(xiàn)在部門之間的協(xié)調(diào)方面，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理與否是決定各部門之間能否協(xié)調(diào)溝通的關(guān)鍵因素；如果流程本身存在問題，企業(yè)在對其進行了優(yōu)化或重組，那么必然會涉及到部門職能的重新劃分和崗位職責(zé)的調(diào)整。

由于每個企業(yè)的具體情況總會有所不同，因此難以找到任何可以直接套用的模式。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)先了解各種部門劃分方式的優(yōu)缺點，然后根據(jù)本企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營戰(zhàn)略來選擇相應(yīng)的模式，以保證各部門能夠以協(xié)同的節(jié)奏運轉(zhuǎn)。下表簡要列出了按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按客戶劃分、按地域或區(qū)域劃分等四種最常用的部門劃分方法優(yōu)點與不足。