“只能錦上添花，而不能雪中送炭”；

“知識管理適用的范圍是白領(lǐng)為主的知識型大企業(yè)”。

我解讀這兩句話的意思是，知識管理是陽春白雪，是點綴性的工作，是那些特別有錢，而且有多于時間的企業(yè)才有資格去玩的游戲。這讓我想起在我住的小區(qū)里碰到的一個場景：一個小孩子突然看見另一個小朋友手中拿著個新奇的玩具，就跑過去搶過來，擺弄了一會兒搞不明白，然后把人家的玩具往地上一仍，說了句“什么破東西”，跑掉了。

在眾人發(fā)問“中國惠普的知識管理是否失敗了”的時候，心里面肯定有著慌慌的感覺；當我們又一次接收到一條信息，說的是聯(lián)想集團的CKO在2003年底啟動知識管理工作時也下過一句斷言“建立一個知識庫和一個垃圾庫往往只有一步之遙”，我們看到如此多，甚至如此有名的企業(yè)的知識管理工作都出了問題，竟然陷入了這樣一種走鋼絲式的、充滿如此多不確定性的危險境地，甚至都不清楚問題到底出在哪里，我們更會不由問自己：知識管理工作到底該怎樣去做，才會成功？

存儲知識：知識庫如何發(fā)酵成了垃圾庫？

為什么知識庫會跟垃圾庫聯(lián)系起來？原因很簡單，在很多人的頭腦中，想象企業(yè)的知識只會有一種管理方式，那就是把它存下來；按照聯(lián)想CKO的說法，就是使用IT手段，“建立一個信息齊全，功能完畢的知識庫”。

認為必須將知識存下來的理由也似乎很充分：知識是財富，而且越來越成為決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要的戰(zhàn)略性資源，不存下來怎么能保證它的安全，怎么提升企業(yè)競爭力？因此建立一個功能完備的知識庫也成為所有企業(yè)知識管理工作第一步，也是最重要，甚至是唯一的一項工作。

我們看到企業(yè)對信息和知識的區(qū)別還搞不清楚，所以很多人只是以知識管理的名義在從事信息管理工作。信息是結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，而知識則是在信息基礎(chǔ)上的經(jīng)驗、判斷、預(yù)測。比方說中國筆記本電腦市場03年度前三名品牌各季度出貨量，這是信息；而關(guān)于筆記本電腦04年市場需求判斷，這就是知識。

信息主要以紙張、電子文檔等形式存在的；而知識則主要存在與人的身上。所以，某些知識庫存放的并不是知識，而是信息。即便是信息，也并不需要都存儲下來。什么信息有企業(yè)自我保存的價值？如果你隨時可以通過互聯(lián)網(wǎng)，或者在需要的時候隨時可以從外部購買到，這些信息還有必要非要保存進自己的數(shù)據(jù)庫中嗎？

對于原本存在于員工身上的知識，是否都能夠，以及都有必要被記錄到紙張、電子文檔中呢？比方說下面的幾種情況，將知識保存下來的努力是無效的：

某些知識無法完全用文字準確表述出來。比方說一個優(yōu)秀的生產(chǎn)線上的裝配工人的操作經(jīng)驗，往往通過師傅帶徒弟的方式傳遞，而不是寫出來；再比如說優(yōu)秀銷售人員的市場直覺，研發(fā)人員的靈感，企業(yè)家的決策和判斷能力等。即便聯(lián)想的柳傳志，海爾的張瑞敏公開發(fā)表了如此多的講話，至少目前還沒有看到他們的競爭對手中有誰有能力復(fù)制了這兩位企業(yè)家的成功，便是這個原因。

某些知識沒有必要以存儲的方式來管理。這是從費用、時效的角度考慮；比方說一家小企業(yè)的客戶服務(wù)工作，也許只有兩三個人在做；如果建立一個基于軟件的知識庫，企業(yè)未必有這個財力和人力；而銷售人員關(guān)于客戶、市場的看法，存儲超過半年，也許三個月就不再有價值了，比方說客戶方的聯(lián)系人換了，市場又變化了；即便記錄了，最終記錄下來的往往并不是最重要的知識。比方說銷售人員的客戶拜訪記錄，往往成為了記錄與客戶見面時間、地點、費用的流水帳，無法看出導(dǎo)致本次銷售成功或失敗的原因分析；這樣的知識積累的過多，放置時間過長而又沒有很好的清理手段的話，無用資料的比例逐漸增大，知識庫將慢慢死掉，自然就變成了垃圾庫；

一個簡單的問題：既然很多知識原本就存在于員工的身上，為什么非要改變它的既有保存模式，為什么不可以讓它保留在員工的身上呢？

原因出自對知識管理目標的認識偏差。

共享、創(chuàng)新：如何實現(xiàn)知識管理的目標？

知識管理的目標是什么？“避免財隨人走”，很多企業(yè)會脫口而出，這也是中國惠普為自己制定的三個目標之一。

知識就是財富，這種源于美國的經(jīng)濟學觀點成為了中國企業(yè)知識管理哲學的基礎(chǔ)。于是存儲屬于企業(yè)財產(chǎn)的知識自然成為了知識管理工作的重點，然后演變成知識管理的目標。比方說在03年底剛開始知識管理工作的聯(lián)想集團，甚至將知識管理工作比喻成了蓋房子，將后續(xù)的知識管理比喻成點綴性質(zhì)的裝修工作，字里行間透露出認為只要一次性的建立起一個完備的知識庫，就基本大功告成的心態(tài)。

知識存儲是目標，還是手段？知識存儲下來的目的到底是什么？如果說知識管理工作必須為企業(yè)增加價值，我們其實很容易得出答案，意識到知識管理的價值必須體現(xiàn)在兩個方面：

通過知識共享來提高工作效率；

通過知識創(chuàng)新來創(chuàng)造新價值；

因此至多可以說知識存儲是一種手段，而且這種手段的使用必須能夠為其目標－共享、創(chuàng)新－服務(wù)。將手段混淆為目標的思維惰性其實四處泛濫于的各環(huán)節(jié)：比方說常見的對銷售人員以銷售額而不是利潤為基礎(chǔ)的提成方法；每個人都認可企業(yè)需要的是利潤，銷售額增長的目的是為了利潤增長；但由于按照銷售額考核更簡單，所以即便企業(yè)面臨利潤伴隨銷售額上升而同時下降的怪現(xiàn)象，也不愿意費腦筋調(diào)整銷售政策。

即便被中國管理界奉為知識管理大師的達文波特未能擺脫這種思維定式：達文波特在知識管理兩段論一文中提出，企業(yè)知識管理的第一步就是要“象管理其有形資產(chǎn)一樣來對其知識資產(chǎn)進行管理：獲取資產(chǎn)并將其存放在能夠夠被很容易獲取的地方”。如果將保存知識、避免財隨人走作為知識管理的目標，除了會首選建立知識庫，更會對知識庫的使用設(shè)置重重關(guān)卡，唯恐自己的員工把知識“偷”了去，而不去思考其實這些知識正是員工們貢獻的，何況這種機制下貢獻出來的很多知識也并不是最有價值的。

那么，在共享、創(chuàng)新的目標下，知識如何保存？

基本的原則是，知識原本是什么形式的，就最好仍舊以什么形式保存：

你想保存住一個優(yōu)秀銷售人員的豐富銷售經(jīng)驗嗎？讓他講述、或通過師傅帶徒弟的方式傳播給其他銷售人員吧；

你想讓所有新工人很快掌握工作經(jīng)驗嗎？讓熟練的工人去培訓(xùn)他們吧；

知識？員工？溝通過程：知識管理的對象是知識嗎？

回答這個問題看來很容易：當然是知識。但還必須回答兩個問題：

最有價值的知識在哪里？

知識又是如何創(chuàng)新的？

我們得出知識管理一共有三個對象：

員工：員工身上的知識往往比已經(jīng)存下來的要有價值的多；所以知識管理的對象必須包含員工；也就是說，企業(yè)不應(yīng)該通過把知識以書面的形式存儲下來達到知識管理的目標，而應(yīng)該通過把擁有知識的員工挽留住以達到知識管理的目標。試圖將知識從員工身上剝離開的做法幾乎沒有成功的先例，卻往往在企業(yè)和員工間形成了對立的情緒；如果擁有關(guān)鍵知識的員工能夠長期效力，或者這些知識被更多的員工分享，已經(jīng)完全達到了知識共享的目標，也是最省錢、最有效的知識保管方式。

仔細研究那些排在前面的全球最佳知識管理企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)是美國企業(yè)；歐洲、日本企業(yè)的知識管理思路也往往跟美國的不同：比如索尼的知識管理工作重點并不是建立了多么完善的知識庫，而是在推動員工知識共享方面的杰出表現(xiàn)；美國的商業(yè)哲學是將員工炒老板魷魚，或者老板炒員工魷魚作為家常便飯，這樣環(huán)境下的知識管理很象是做事后的修補工作；對于這種基于人力資源管理戰(zhàn)略偏差而多增加出來的知識管理工作，我們是該去羨慕他們，還是該引以為戒？

過程：知識在溝通過程中得到傳播，新的知識也同樣是在溝通過程中創(chuàng)造出來的，因此知識管理的核心不是知識，也不是員工，而是員工溝通的過程。

我們這里說的溝通過程，既包括正式的業(yè)務(wù)運作流程、管理流程，也包括員工間交往的非正式溝通過程。換句話說，知識管理并不是一個獨立于業(yè)務(wù)之外的管理機制，而是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程、人際交往過程中的一種管理思想；單純設(shè)計出一套獨立的管理體系來推動知識工作，不僅是一種將本來一體化的事情非要分割開來操作的機械主義的做法，更把一個本來對企業(yè)和員工都非常有利的事情辦成了讓大家感覺不到好處的負擔，最終成為多花錢還辦不成事的典型。據(jù)報道中國惠普曾經(jīng)一口氣建立了70多個讀書小組，“定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流?！惫烙嫭F(xiàn)在不會有小組在活動吧。這種維系小組存在的紐帶其實還不不如學校里那些學生課后興趣小組，又如何能夠長久？

知識：這其實是最低的層次，因為沒有人會認為一個企業(yè)現(xiàn)有的知識能足夠支撐起長久發(fā)展的目標。前面已經(jīng)提到過，脫離于員工、溝通過程的知識主要是那些書面化的、往往不是最有價值的知識；其結(jié)果，要么知識管理逐步演化成修修補補的無聊工作，要么是一心一意地將知識庫發(fā)酵成垃圾庫；

錦上添花，還是雪中送炭：知識管理的價值有多大？

有很多專家一直圍繞是否所有的企業(yè)都有核心競爭力的問題爭論不休，就像爭論是否所有的企業(yè)都有文化一樣；只要你不認為所有的企業(yè)都只能有一個共同的、絕對的核心競爭力，答案就很簡單，當然都有。但是更有價值的討論不是有沒有，而是強弱、優(yōu)劣、時效長短的問題；關(guān)于知識管理價值的討論也是走入了歧途。

是錦上添花，還是雪中送炭；如果僅僅給出這兩個選擇，其實在誤導(dǎo)對知識管理價值的判斷。所謂錦上添花的斷言，明顯是一種機械式的簡單認識，因為我們已經(jīng)知道知識管理不是獨立在企業(yè)既有業(yè)務(wù)之外的，新披上或新添加的東西，它本來就是融入在業(yè)務(wù)過程中的。用雪中送炭來比喻也有誤導(dǎo)的作用：它具備讓企業(yè)起死回生的神奇功能嗎？企業(yè)中會有什么要素具備這種功能？或者說，以這種目標來要求知識管理，到底是一種理性的分析，抑或僅僅是嘩眾取寵的詞匯游戲？還是為了最后將結(jié)論引向錦上添花，達到貶低知識管理的目的？就象文章開頭提到的哪個小朋友，由于自身主觀的局限而歸罪于客觀事物？

前面已經(jīng)明確了知識管理工作有知識共享、創(chuàng)新兩個目標，它的價值也就體現(xiàn)在兩方面：

促進效率、效益的提高。比方說，由于更多不熟練工人在熟練同事的培訓(xùn)下掌握了優(yōu)秀的操作技能，生產(chǎn)效率可能因此會提高，而產(chǎn)品質(zhì)量也會隨著錯誤率的下降而提高；

培養(yǎng)企業(yè)的學習和變革能力。知識管理在業(yè)務(wù)流程、管理流程中的體現(xiàn)，將會培養(yǎng)起企業(yè)學習和全面創(chuàng)新的能力；有多位企業(yè)家說過，未來企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就是比對手變得更快；這種創(chuàng)新能力的養(yǎng)成便是核心競爭力的一部分，對企業(yè)的長遠發(fā)展至關(guān)重要。但我們都知道競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)并非一蹴而就，也就是說，知識管理的價值是一個長期體現(xiàn)的過程。從這個角度，我們也會理解那種“錦上添花，抑或雪中送炭”論調(diào)的急功近利心態(tài)：要么立即生效－雪中送炭，要么就是無用的－錦上添花；

如何操作知識管理？

根據(jù)長期的咨詢實踐，我們給出操作知識管理工作的幾個原則性建議：

千萬不要從建立知識庫開始知識管理工作。知識庫的建立對員工，對業(yè)務(wù)開展很難有直接的促進作用；由于企業(yè)希望員工為知識庫的建立貢獻更多的知識，知識管理工作往往成為員工的負擔并遭到抵制，從而影響進展。由于知識庫需要管理軟件的支持，因此造成了一種印象，好像知識管理只能成為有足夠財力的企業(yè)的專利。

其實所有的企業(yè)都應(yīng)該操作知識管理，但不是通過建立知識庫的方式。從服務(wù)于目的的角度設(shè)計，第一步應(yīng)該是去關(guān)注溝通過程，建立知識傳播、貢獻的工作機制，并配套以激勵機制；第二步是去關(guān)注員工，進一步推動存在于員工身上的有價值知識在相關(guān)同事間傳播；第三步才是探討是否建立知識庫。如果企業(yè)規(guī)模不大，或者前兩步工作已經(jīng)足以實現(xiàn)知識共享、創(chuàng)新的目標，就不需要購買軟件去建立知識庫；

不同部門的知識應(yīng)該采取不同的管理方式。即便是一個企業(yè)，也不應(yīng)該采取單一的知識管理方式。比方說客服部門可以建立客戶咨詢數(shù)據(jù)庫，以不斷積累咨詢經(jīng)驗；而銷售部門的知識管理主要就應(yīng)該采取員工以講師身份培訓(xùn)同事、定期團隊研討、虛擬社區(qū)提供正式和非正式溝通平臺等方式進行；試圖建立一個公司整體知識庫的做法就象把勞力士手表、大白菜，和臺式機放在一個店面里銷售一樣定位不清，相互產(chǎn)生負面影響；

選擇對公司業(yè)務(wù)有直接促進價值的部門級知識啟動知識管理。企業(yè)不同部門的知識管理工作的價值有大有小，價值實現(xiàn)有快有慢；同樣從服務(wù)于目標的角度設(shè)計，應(yīng)該首選一個知識管理會產(chǎn)生最大價值的部門；比方說，象國美這樣的零售企業(yè)，應(yīng)該選擇店面銷售部門；制造企業(yè)應(yīng)該選擇生產(chǎn)部門；海信這樣的采取技術(shù)先導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)首選研發(fā)部門；聯(lián)想這樣的市場渠道戰(zhàn)略的企業(yè)首選渠道部門，銷售型公司首選銷售部門，等等；從這樣的部門啟動知識管理不僅會有比較快的回報，效果也會明顯，從而為推動員工支持、參與知識管理工作培養(yǎng)起積極、正面的氛圍；

激勵機制的建立是員工貢獻知識的必要條件。有企業(yè)抱怨，盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項目，或基于工作流程，或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區(qū)，但是很少有員工來貢獻知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。

這也怨不得員工。分享知識從來就不是人的本性；如果期待員工能夠分享寶貴的、有價值的知識，企業(yè)除了必須建立溝通的平臺——比如基于IT的工作環(huán)境，這些很多企業(yè)都會去做——激勵機制的建立至關(guān)重要。比方說對貢獻知識的行為的直接物質(zhì)（而非僅僅是精神的）獎勵，與個人職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的知識貢獻機制，等等；

創(chuàng)建學習型組織也一度是企業(yè)界關(guān)注的話題，但很少有人將學習型組織跟知識管理聯(lián)系起來；其實，能夠共享知識、創(chuàng)新知識的企業(yè)不就是學習型組織嗎？

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，孫樹杰,獨立培訓(xùn)講師,英國牛津大學工商管理碩士。曾任牛津大學商業(yè)校友會北京分會會長。主講《牛津戰(zhàn)略新思維—解讀成功密碼》、牛津版《25項管理能力修煉》。在清華、北大、浙大、武大、中大等多所學校的總裁班、EMBA班授課。出版兩部戰(zhàn)略方向的管理專著《牛津決策》、《牛津新戰(zhàn)略教程》，多家國內(nèi)商學院選作教材。在經(jīng)濟觀察報、《財富》中文版、《中國經(jīng)營報》等多家雜志、報紙，包括英文雜志開辦專欄或發(fā)表近百篇管理文章,曾擔任《經(jīng)濟觀察報》的特約評論員。先后在北大方正集團、中國創(chuàng)投、怡海教育集團等多家企業(yè)擔任總經(jīng)理、副總裁等職務(wù)，合伙創(chuàng)辦2家IT、管理咨詢公司。曾創(chuàng)辦并運作知行健管理顧問公司。聯(lián)系郵箱：[email protected]（與我聯(lián)系時，請說明您是在“全球品牌網(wǎng)”看到這篇文章的。）進入孫樹杰專欄