過去10年，絕大多數(shù)中國企業(yè)取得了巨大成功。然而，問題就在這里。對企業(yè)來說，成功是帶來失敗的最大致因。成功使人們沉迷于過去的成就不能自拔，從而缺失創(chuàng)新未來的能力。況且，與全球企業(yè)相比，中國企業(yè)的成功為時尚短。正如科爾尼管理顧問公司北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀所說："10年的成功并不能確保將來也能成功。因此，明智的企業(yè)應當認真吸取世界各地企業(yè)長盛不衰的經(jīng)驗。"

這就是《世界經(jīng)理人文摘》10周年紀念專輯第二部分的重點：中國高級經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向未來過程中需要借鑒的最佳管理理念和實踐。我們將一如既往地結(jié)合中國的具體情況來探討將會影響中國企業(yè)未來發(fā)展的10大管理理念。這10大管理理念在重要性上難分軒輊，但它們都是中國企業(yè)面對未來挑戰(zhàn)急需認真借鑒的關(guān)鍵要素。

全球化電子商務客戶關(guān)系管理供應鏈管理

精益企業(yè)服務管理公司治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導力變革管理

走向全球化

現(xiàn)在，一些中國頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國際市場的優(yōu)勢地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長。美的已成為全球最大的電風扇、電飯煲和注油式電暖器，僅去年的出口額就增長了66%。

它的成功秘訣？一句話，管理。更確切地說，就是出口管理。為此，美的集團獲得了環(huán)球資源2001年度中國出口成就獎中的管理創(chuàng)新獎。美的妥善解決了困擾眾多出口型企業(yè)都存在的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售之間的矛盾，從而不斷提高對海外市場需求的反應速度。同時，集團在實施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時（它為18家全球零售集團和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了創(chuàng)造國際知名品牌的中長期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價值已達12.3億美元，一舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國第8大知名品牌。

美的的下一戰(zhàn)略是，與領(lǐng)先企業(yè)合作，加強技術(shù)優(yōu)勢。目前，美的已與東芝、三洋和德州儀器（TexasInstruments）等全球企業(yè)展開了全面的技術(shù)合作。

因此，正當全世界都在計劃打入中國市場時，美的卻利用合理的出口策略，成功地開拓了國際市場，為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。

中國企業(yè)問題專家的看法

莫杰夫：我認為，全球化不能算一種經(jīng)營實踐，而是一種趨勢。對中國企業(yè)來說，這或許是最重要的一個發(fā)展趨勢。全球化將促進中國企業(yè)的發(fā)展與變革。中國企業(yè)將獲得更加廣闊的新市場，對全球經(jīng)濟的推動作用越來越大，從而在全球化的進程中受益。

謝祖墀：中國必將成為全球經(jīng)濟中不可分割的一部分。這對企業(yè)的行為和競爭方式有著兩方面的意義：一方面是外國企業(yè)在中國的競爭；另一方面，中國企業(yè)在全球競爭的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強競爭力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場與利潤來源。

要增強競爭力，中國企業(yè)必須走國際化的道路，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤已微乎其微，只有大力開拓海外市場才有發(fā)展余地。然而，現(xiàn)實情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，繼續(xù)死守國內(nèi)市場不可能產(chǎn)生更多價值。

按照我個人預測，跨國公司與中國企業(yè)間的購并也將大行其道。這本身也不失為企業(yè)國際化的一條捷徑。

利用非價格因素競爭

兩年前，中國的摩托車生產(chǎn)廠家在印度尼西亞大舉登陸，打進了這個世界第三大摩托車市場。約有60個中國摩托車品牌以其低廉的價格很快占有了多達20%的市場份額。但是，來自日本的競爭對手迅速反擊，憑借其出色的設計和優(yōu)質(zhì)的售后服務，很快就收復了失地。質(zhì)量的缺陷與售后服務欠佳對中國摩托車品牌的聲譽造成了巨大的打擊。

這一事例說明，中國的出口企業(yè)在進入國際市場時要面臨多種挑戰(zhàn)，僅靠廉價無法競爭。這需要從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務一系列的出口管理能力。因此，中國出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略。

例如，海爾品牌的特色之一就是善于順應當?shù)厥袌龅男枨蟆：柸ツ暝诿绹袌鲎顣充N的新產(chǎn)品之一，就是專為貯藏酒類而特別設計的電冰箱。這一創(chuàng)意是由海爾美國地區(qū)總裁MichaelJemal提出的。兩年前，海爾在美國的銷量為25,000臺，而去年的銷售量大幅度增長了3倍。Jemal說：“這個實例說明，只要擁有獨特的產(chǎn)品，就可以避免價格競爭，實現(xiàn)發(fā)展?！?P>

品牌創(chuàng)業(yè)

人們對品牌相當重視。但是，大多數(shù)人關(guān)注的只是成熟品牌的維護與管理。對許多中國企業(yè)來說，更為重要的是所謂的品牌創(chuàng)業(yè)，即創(chuàng)建一個品牌并將其培育到一個成熟階段。MikeHofman在Inc.雜志上撰文說：“對于一個論述頗多的管理分支來說，品牌建設還是一個相當模糊的概念。人們常常忽略了品牌創(chuàng)建這一關(guān)鍵步驟。在最近出版的品牌建設專著中，沒有多少詳細闡述了品牌創(chuàng)業(yè)的具體困難。相反，它們都把注意力集中在品牌的專職管理。二者之間的差異很大。如果你的身邊有了一個品牌，只需花時間想如何把它樹立起來，那么你所考慮的主要是技術(shù)問題。然而，如果你要白手起家，從頭創(chuàng)建一個品牌，這更多需要藝術(shù)，需要完全不同的思維方式，需要更多的時間與精力?！?p style="line-height: 3em;">

品牌創(chuàng)業(yè)的流程包括：

l弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要嚴格界定：你的品牌不代表什么。

l選擇符合你品牌風格的渠道，并以同樣的方式選定客戶群。

l在品牌基礎上與客戶建立長期關(guān)系。不要因為追求短期的銷售增長而放棄既定方針。

l即使是為了減少產(chǎn)品庫存，也千萬留心，不要輕易削價促銷，以免對品牌形象造成影響。

駕馭電子商務

擁有4萬多名員工的跨國企業(yè)開利空調(diào)公司（CarrierCorp.）每年通過萬維網(wǎng)銷售渠道實現(xiàn)的銷售收入高達10多億美元。同時，公司每年通過萬維網(wǎng)還節(jié)省了超過1億美元的成本。這兩組數(shù)字表明，電子商務可以帶來兩方面的底線收益：既創(chuàng)造新的收入來源，同時又大大降低了成本。

盡管電子商務的種種價值尚未全部實現(xiàn)，而且在宣傳上也難免有炒作之嫌，但是不可否認，無論是在中國還是世界其它地方，電子商務將成為企業(yè)發(fā)展的重點戰(zhàn)略。在接受《遠東經(jīng)濟評論》雜志采訪的中國經(jīng)理人中，80%的人認為，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)將會在市場競爭中占據(jù)極大的優(yōu)勢。23的受訪人相信，在線業(yè)務“5年內(nèi)必然會為本行業(yè)的業(yè)務運作模式帶來巨大變革”。

然而，波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）去年進行的調(diào)查顯示，只有8%的亞洲企業(yè)全面實施了電子商務戰(zhàn)略。調(diào)查報告的作者之一JimHemerling說：“企業(yè)如果不加緊發(fā)展電子商務，就會被逼出局。然而，在這方面行動迅速的企業(yè)實在少之又少。”電子商務的競爭已經(jīng)拉開序幕。

中國電子商務方興未艾

過去一年的商業(yè)新聞中，到處充斥著所謂新經(jīng)濟企業(yè)破產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的消息。所有的幸存者都越來越把目光投向一個更為全球化的市場，你猜是哪里？幾乎所有的人都一致認同，中國的電子商務最有前景。更有一些人認為，中國是全球互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)展最快的國家。沃頓商學院華人全球企業(yè)論壇（Wharton"sGlobalChineseBusinessInitiative）創(chuàng)始人兼總裁Ming-JerChen說：“在中國，較量才剛開始。”而且，由于吸取了西方企業(yè)的教訓，中國企業(yè)有望大大縮短電子商務的周期。

中國企業(yè)問題專家的意見

JeffreyMacCorkle:與在其它國家一樣，電子商務在中國也將變得越來越重要。不過，我認為，電子商務不會成為中國最有影響的經(jīng)營實踐之一，因為中國還有很多其它基礎領(lǐng)域仍有待在基本運作上加強。

電子商務的立足點

電子商務并非立足于技術(shù)，而是與所有管理問題一樣立足于基礎因素，比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學教授JeffreyRayport指出，如果說在傳統(tǒng)經(jīng)營模式中，低劣的客戶服務會產(chǎn)生破壞性影響；在電子商務中，它將是致命的打擊。

高級經(jīng)理人若打算利用電子商務確立企業(yè)優(yōu)勢，就必須努力調(diào)整企業(yè)的業(yè)務流程，更高效地為客戶服務。另外，企業(yè)只有真正明白保留客戶才是實現(xiàn)利潤的唯一途徑，這樣才有可能從電子商務中獲益最多。它們必須加強后端基礎服務能力才能保住客戶。

迫切需要職業(yè)經(jīng)理

世界上最出色的電子商務企業(yè)擁有最出色的人才與經(jīng)驗，因此中國企業(yè)必須不遺余力地網(wǎng)羅這種人才。Ming-JerChen說：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在中國起飛，業(yè)務模式占10%，執(zhí)行能力占90%。中國企業(yè)的當務之急就是吸引優(yōu)秀的管理人才、對專業(yè)管理人員大膽放權(quán)并在世界范圍招募人員?！?P>

中國現(xiàn)存的障礙

中國企業(yè)普遍認為，中國有兩大障礙限制了電子商務的進一步發(fā)展：網(wǎng)上付款機制和物流體系均不完善。中國企業(yè)正在不斷努力解決這些問題，而且在未來幾年內(nèi)會有越來越多的解決方案?？偛吭O在北京的一家咨詢公司BDA（中國）有限公司的報告指出，貨到付款的交付形式已經(jīng)在中國出現(xiàn)，同時網(wǎng)上付款也在日趨簡化。把這兩種方法結(jié)合在一起還需要幾年的時間，銀行還有待進一步整合其網(wǎng)絡。一旦這些步驟完成，基礎設施方面的問題將不再對電子商務的發(fā)展構(gòu)成阻礙。

客戶關(guān)系管理

去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位經(jīng)理人聽到世貿(mào)中心與五角大樓遇襲的消息?！都~約時報》（TheNewYorkTimes）的報道稱，她一路跑回自己的辦公室，準備接待因電腦系統(tǒng)被毀蜂擁而來的客戶。不到幾分鐘，她便從公司信息庫中調(diào)出了世貿(mào)中心所有惠普客戶的姓名與電話號碼。她還從自己的電腦系統(tǒng)中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務器和打印機的清單，以及離他們最近的惠普經(jīng)銷商或存有備件的倉庫地址。所有與客戶的談話紀錄、新設備訂單和緊急送貨計劃全都儲存在系統(tǒng)之中，可供全美各地的辦事處查詢。

其實，還有幾十家電腦供應商、保險及金融服務企業(yè)也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動充分體現(xiàn)了一條基本的管理原則：了解客戶。只不過這一管理原則已經(jīng)變成了一種現(xiàn)代管理手段，被稱為“客戶關(guān)系管理”，簡稱。據(jù)AMRResearch調(diào)查公司預測，CRM軟件與服務提供商今年的銷售收入將達到100億美元。

不過，到現(xiàn)在為止，CRM依然是炒作成分過多。亞洲企業(yè)并未如預期的那樣迅速跟進。有的是由于經(jīng)濟衰退，有的是由于企業(yè)掌握的有效客戶信息不足，還有的是對CRM本身及其所需要的技術(shù)還不夠了解。

從客戶的角度看企業(yè)

從根本上看，客戶關(guān)系管理符合企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律：滿意的顧客才能成為回頭客，回頭客才能帶來利潤。人人都熟識那條著名的帕雷托定理：即一般企業(yè)80%的利潤都來自20%的客戶。哈佛大學研究人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只要在被感知的客戶關(guān)系質(zhì)量方面稍做一些改進，就會產(chǎn)生巨大影響，幾乎可以使每位客戶產(chǎn)生的銷售收入增加一倍。

為企業(yè)儲存這類信息提供了標準模式，從而實現(xiàn)企業(yè)各部門間的信息共享，在員工與客戶交流時將這些信息提供給他們使用。企業(yè)資源規(guī)劃之類的系統(tǒng)著眼于節(jié)省支出，CRM則通過鼓勵客戶購買為企業(yè)增加收入。

CRM的關(guān)鍵在于整合全部客戶記錄。如果一切信息都記錄得有條不紊，企業(yè)就能夠用客戶的眼光來看企業(yè)。Amazon.co.uk的執(zhí)行董事SteveFrazier說：“客戶服務的基本準則就是要自問：‘我能否使用一切手段做成交易？’還有‘怎樣才能令客戶滿意？’答對這兩個問題，你的客戶服務就算做到家了。”

中國企業(yè)問題專家的意見

JeffreyMacCorkle:隨著中國客戶對服務的要求越來越高，企業(yè)也逐漸認識到了解客戶需求的重要性，因此客戶關(guān)系管理的作用將越發(fā)突出。這部分要求中國企業(yè)應該認識到，爭取客戶與服務客戶的成本跟其它投資或服務成本一樣。只有通過降低成本或增加顧客的消費，才能使客戶的投資回報率提高。

對CRM進行風險管理

企業(yè)應用CRM，常常會造成部門之間的混亂或者難以在核心員工中立穩(wěn)足跟。這種失敗的實例屢見不鮮。GartnerInc.對一千多家企業(yè)進行了調(diào)查研究，最后作出預測：在未來5年內(nèi)，將有55%的CRM項目無法達到既定目標。CRM軟件銷售商AgillionInc.的技術(shù)執(zhí)行副總裁MichaelRourke說：“絕大部分企業(yè)實施CRM的方式都不對頭?！?p style="line-height: 3em;">

歸根到底，道理只有一個：只有在提供優(yōu)質(zhì)服務的企業(yè)中，這種服務改進技術(shù)才能充分發(fā)揮作用。

怎樣才能在實施CRM時避免失敗呢？一定要防患于未然，警惕常見失誤。

l不要考慮“我們能得到什么技術(shù)？”而應當換個角度自問：“我們需要什么才能夠按我們需要的方式做業(yè)務？”

l挑選合適的領(lǐng)導來協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，一起做正確的事。

l很好地溝通公司的目標。僅僅由高層管理人員達成共識是沒有意義的，基層員工的態(tài)度對項目的成敗往往起著決定性的作用。

l不要試圖把太多過于復雜的系統(tǒng)全都整合在一起。

l最后，一定要確保那些技術(shù)人員所建立的系統(tǒng)的的確確是企業(yè)所需要的。Senn-DelaneyLeadershipConsultingGroup咨詢集團的LarrySenn說，很多問題都是因為缺乏規(guī)劃和交流造成的。

失敗的原因

雖然不乏成功的事例，但是更多的網(wǎng)上零售商都無利可圖，一步步走向失敗。無論它們采用什么樣的一對一營銷工具，無論它們給電子郵件用戶郵箱里塞進多少目標郵件，它們就是無法說服客戶購買。麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的Singer說：“從實際效果來看，一對一營銷是一個大失敗。”

實際上，不管企業(yè)在一對一營銷方面投入多少硬件，建立了多么龐大的數(shù)據(jù)庫，這一理念本身存在著一個重大的缺陷：電腦硬件永遠無法取代面對面的交流。首先，也是最為重要的是，客戶是人。他們行為不定、難以捉摸、變化莫測。所以，在多數(shù)情況下，世界上所有的數(shù)據(jù)挖掘、點擊跟蹤等分析工作還不如直接詢問客戶的需求有效。

供應鏈管理

與歐洲和美國的供應鏈相比，亞洲的供應鏈系統(tǒng)效率較低，而且更加零散。在亞洲，企業(yè)間的買賣通常要經(jīng)過3-4個中間商，而在歐洲只有1-2個。據(jù)Prowess公司提供的數(shù)據(jù)顯示，在成品庫存、原材料庫存、缺貨與應收賬款等反映供應鏈效率的其它指標上，亞洲企業(yè)的效率同樣不及歐洲的一半。

由于存在這樣的低效率，企業(yè)要制定精確的銷售預測、保證適量的庫存面臨著巨大的困難。然而，管理思想家C.K.Prahalad認為，企業(yè)的這些做法完全不得要領(lǐng)。真正的問題不是要精確預測銷售情況，也不是庫存管理，而是提高對市場需求變化的反應速度。他說：“與增強應變能力相比，預測與庫存管理都不過是退而求其次的辦法?！?p style="line-height: 3em;">

要增強企業(yè)應變能力，關(guān)鍵就是企業(yè)的供應鏈要穩(wěn)定、通暢與高效率。

如何提高供應鏈效率

有個笑話在全球廣為流傳：中國的B2B實際上是B2B2B2B2B，因為供應鏈的中間環(huán)節(jié)太多?？s短供應鏈或簡化其中一些中間環(huán)節(jié)將大大提高供應鏈效率。

麥肯錫公司也建議，有兩種方法可以大大提高供應鏈效率：即加強供應鏈中各環(huán)節(jié)間的溝通；取消不必要的環(huán)節(jié)。要加強溝通，市場中樞必須利用與各種不同的信息技術(shù)系統(tǒng)兼容的技術(shù)將供應鏈中的每一個買家和賣家聯(lián)系在一起。

中國企業(yè)問題專家的意見

JeffreyMacCorkle:要想在中國發(fā)展具有行業(yè)領(lǐng)導地位并能參與國際競爭的大型聯(lián)合企業(yè)，必須加強供應鏈管理。況且，供應鏈管理的改善將使中國成為領(lǐng)先的大國，生產(chǎn)出越來越多日趨成熟的產(chǎn)品，在國際上保持競爭力。我認為，肯德基（KFC）、必勝客（PizzaHut）和TacoBell的供應商Tricon就是成功的典型。

謝祖墀：中國企業(yè)發(fā)展全球競爭力，除了開拓海外市場、尋找新的利潤來源之外，還要在費用支出與供應環(huán)節(jié)方面下工夫。如果能夠充分利用全球供應鏈，就可以提高企業(yè)的系統(tǒng)效率，從而在企業(yè)的后端運作管理方面更上層樓。

JaumeRibera:企業(yè)的成功僅憑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉的價格是不夠的。企業(yè)還必須能夠把產(chǎn)品迅速可靠地投放到最有需求的市場上。就后一點來說，中國還需要在未來10年做很大的變革。

在中國中歐國際工商學院（CEIBS）與歐洲IESE商學院最近一份尚未發(fā)布的調(diào)查報告中，我們不僅調(diào)查了許多物流服務公司，也訪問了中國和歐洲許多在中國國內(nèi)或與中國有業(yè)務的企業(yè)。它們普遍認為，中國在3個方面急需加強：即物流意識、立法和基礎設施。在第1方面，中國很多企業(yè)并沒有設立供應鏈管理這一職能，有些甚至根本沒有這方面的概念。它們對供應鏈管理認識粗淺、不成系統(tǒng)。這使企業(yè)難以通過職能整合和整體來實現(xiàn)利潤。在大多數(shù)企業(yè)，采購、規(guī)劃、運輸、倉管等不同子流程都各自為政，各自處理自己的問題。每個子流程都致力于自己的局部優(yōu)化，如轉(zhuǎn)包給價格最低廉的運輸商或自己內(nèi)部完成，完全沒有考慮集合所有可以找到的擴展式物流服務。這種“局部節(jié)約”從長遠來看勢必造成整體支出的上升和企業(yè)業(yè)績的下降。

接受調(diào)查的企業(yè)普遍反映，有關(guān)物流服務的立法問題讓人頭痛。等所有立法問題都理順之后，中國一定會有更多的物流公司出現(xiàn)，在適度競爭中提供各種擴展式物流服務。

最后，中國盡管在發(fā)展物流基礎結(jié)構(gòu)方面下了大力氣，但還遠遠不夠。中國需要進一步完善東部省份的港口、鐵路、儲運和高速公路網(wǎng)絡，同時也需要在西部創(chuàng)建基礎設施網(wǎng)絡以促進西部省份的發(fā)展。

一旦這些立法與基礎設施到位，見識過擴展式物流管理的企業(yè)將受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服務，從而實現(xiàn)更大的效益和更可靠的交付期。大多數(shù)企業(yè)都將重新評估其現(xiàn)有戰(zhàn)略是否能夠充分適應這一新的運營環(huán)境。這時，它們就會發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)有的外包能力極其低下。不過，這倒不完全是供應鏈管理的問題，而是中國企業(yè)普遍存在的問題。這主要是因為長期以來中國企業(yè)把自給自足看成一項資產(chǎn)。

確保供應鏈實現(xiàn)價值

在不同企業(yè)組織間（不管它是供應商還是客戶）橫向整合你的供應鏈。由于牽涉到多方企業(yè)，因此整合是一大挑戰(zhàn)，因為供應鏈中的每個企業(yè)都有自己不同的目標。你必須與合作伙伴重新協(xié)調(diào)一致各項運作流程和技術(shù)，并讓它們自己承擔風險。在思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems），這一設計思路使客戶能很快聯(lián)系進來，并把信息迅速傳遞到思科的供應商。思科信息系統(tǒng)中的供應商用戶完全跟思科員工一樣對待。而且，所有思科的供應商都在思科的應用軟件上進行包括質(zhì)量控制在內(nèi)的各種運作。

千萬不要忽視客戶價值。說到底，供應鏈就是為了給客戶提供更高的價值。這是評價一個企業(yè)能否成功滿足客戶需求的終極標準。

以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的供應鏈

根據(jù)eCompany雜志的報道，美國企業(yè)界建設以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的供應鏈計劃是自10年前斥巨資建立企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）以來規(guī)模最大的技術(shù)改造項目。盡管現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)支出大幅削減，AMRResearch調(diào)研公司估計去年企業(yè)用于購買安裝供應鏈管理軟件的總支出仍高達78億美元，比2000年激增了45%。據(jù)AMR預測，到2004年，企業(yè)的這項支出將達到與企業(yè)ERP支出相同的水平。

斯坦福大學工業(yè)與工程管理教授WarrenHausman認為，要想打敗競爭對手，歸根結(jié)底就是要較量誰能與供應商合作更默契，高效率地把產(chǎn)品投放市場。他說：“競爭其實不是企業(yè)與企業(yè)的較量，而是供應鏈效率之間的競爭?！?p style="line-height: 3em;">

不過，與ERP一樣，安裝高檔次供應鏈管理系統(tǒng)花費不菲，且實施難度很大。任何失誤都可能帶來災難性的后果。其實，供應鏈系統(tǒng)的最終目標就是，實時提供網(wǎng)絡中所有企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、庫存量、生產(chǎn)計劃和運輸時間表，并且利用一些輔助工具對這些數(shù)據(jù)進行加工整理，做出某種可靠預測。

以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的供應鏈包括很多組成部分。雖然許多公司都聲稱自己生產(chǎn)的軟件能涵括所有內(nèi)容，但實際上，企業(yè)還是需要綜合多家公司的產(chǎn)品才能建立一個完整的供應鏈系統(tǒng)。

知識管理

石油巨頭德士古集團（Texaco）采用的信息系統(tǒng)可以使分散在150個國家的18,000位企業(yè)員工共享信息與知識。盡管這樣龐大的信息庫是眾多企業(yè)夢寐以求的，但是其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間的交流更加密切，尤其是他們可以交流經(jīng)驗，相互排憂解難。知識共享使企業(yè)的運作更加快速高效。這也是企業(yè)知識管理，或曰“智力資本管理”的現(xiàn)實目標所在。不論人們怎樣稱呼它，這是當今世界上最流行的理念之一。通用電氣（GeneralElectric）就把它納入了企業(yè)價值觀之中：“珍視全球智力資本及提供智力資本的人才……組織多元化團隊充分發(fā)揮其價值。”

知識管理熱門的原因

知識管理現(xiàn)在已經(jīng)成為一門方興未艾的產(chǎn)業(yè)，各種書籍論著、刊物、會議、網(wǎng)站、顧問公司、培訓課程，自然也少不了專門軟件，層出不窮。這當然不難理解：誰不想得到所有企業(yè)的資訊？誰不想讓員工更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）LewPlatt那句膾炙人口的名言已經(jīng)把這種流行的動機詮釋得淋漓盡致：“如果當初的惠普能夠掌握和現(xiàn)在一樣多的知識，我們的贏利會是現(xiàn)在的3倍?！?p style="line-height: 3em;">

現(xiàn)在的企業(yè)越來越清楚人力資產(chǎn)的重要性，越來越了解它對企業(yè)經(jīng)營的推動作用。宏基集團創(chuàng)始人施振榮根據(jù)自己的“互聯(lián)網(wǎng)組織理論”或稱“iO理論”對宏基進行了結(jié)構(gòu)重組。他把企業(yè)分解成若干獨立經(jīng)營單位。各單位獨立制訂經(jīng)營決策，但必須與其它單位分享知識和信息。施振榮說：“企業(yè)的根本是人力資本。人才才是企業(yè)發(fā)展的動力。”

管理大師的預測

PeterDrucker:“企業(yè)和經(jīng)理人對信息的需求有可能發(fā)生迅速變革。過去，我們著眼于改善企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息。企業(yè)收集的信息有90%以上都是企業(yè)內(nèi)部的情況。現(xiàn)在，制訂成功的發(fā)展戰(zhàn)略越來越依靠外部信息，比如客戶以外的人群、企業(yè)及其競爭對手尚未使用的技術(shù)、尚未開拓的市場等等。只有充分掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟形勢突變的情況下，做好迎接新變化和新挑戰(zhàn)的準備?！?P>

如何掌握未來的信息？

大多數(shù)知識都是對過去的總結(jié)。研發(fā)、市場調(diào)研、數(shù)據(jù)倉庫的應用，大部分這類活動都是基于已知的信息。然而，了解未來也是可能的，必要的。麻省理工學院講師ClausOttoScharmer認為，了解未來的重要性與日俱增，但并沒有得到充分重視。

了解過去的信息在相對穩(wěn)定的行業(yè)中十分有用。但是當不同行業(yè)開始融合、行業(yè)界限變得越來越模糊時，對未來發(fā)展趨勢進行分析把握就顯得格外關(guān)鍵了。知識管理大師ThomasA.Stewart在Business2.0雜志中寫道：“掌握未來信息的關(guān)鍵，并不是對信息進行分析處理，而是對信息進行排列、發(fā)現(xiàn)其中的模式。對未來的研究與其說是制訂計劃，不如說是發(fā)掘可能性更恰當?！?p style="line-height: 3em;">

了解未來還包括研究客戶的真正需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對企業(yè)的滿意度。但是，只有發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的潛在需求——甚至連他們自己還沒有意識到的需求——才能夠推動真正的創(chuàng)新。比如，索尼的顧客當年絕不會對企業(yè)反映他們需要一部隨身聽。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費者無法想象到這樣一種產(chǎn)品。索尼正是發(fā)現(xiàn)了客戶希望能隨時隨地聽到音樂這一潛在需求，才得以完成了這一偉大的創(chuàng)新。

變知識為行動

常言說：“知識就是力量。”但僅有知識是沒有意義的。只有利用知識提高效率、促進創(chuàng)新才是真正的力量所在。因此，僅僅給予員工知識，而不賦予他們應用知識的權(quán)力同樣是沒有意義的。

在實際工作中，知識總裁（CKO）或任何負責知識管理的人該怎么做呢？

普華永道（PriceWaterhouseCoopers，簡稱PwC）臺灣公司知識總裁ChristopherLin在接受《世界經(jīng)理人文摘》采訪時說：“他需要設計并建立各種技巧和流程來創(chuàng)建、保護并運用已知的知識。但是，并非所有知識都是已知的，因此他還必須設計并創(chuàng)建一些環(huán)境和活動，鼓勵對未知信息的探索與發(fā)掘。為了獲取所需的支持，他必須廣泛宣傳知識管理的目的和把知識當作企業(yè)資源進行管理的本質(zhì)，并把知識管理的理念引入企業(yè)其它項目計劃之中?！?P>

需要注意的問題

只有創(chuàng)造信任的氣氛，才能發(fā)揮知識管理的效用。德士古公司的JohnOld在接受FastCompany雜志采訪時說：“我有點擔心信任問題。當我跟一個自己信任的人談話或發(fā)電子郵件時，我并不擔心隱私問題。一般來說，我對自己認識的人都很信任。只有對那些我并不真正信任的人，我才會要求保留個人隱私?！?p style="line-height: 3em;">

另外，沒有合適的基礎，知識同樣毫無意義。老話說得好：企業(yè)必須了解自己的價值定位，以及為誰提供這種價值定位。只有這樣，企業(yè)才能以一種與眾不同的方式將自己的知識資源聯(lián)系起來：穩(wěn)定高效地服務全球客戶；對經(jīng)濟形勢的變化做出迅速有效的反應；用更快的速度、更低廉的成本為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務，提高客戶滿意度。

最重要的是要記?。褐R管理的目的不是管理知識本身，而是關(guān)注那些擁有知識的人才。

精益企業(yè)

在戴爾電腦公司（DellComputer）最新式的OptiPlex工廠里，100臺電腦服務器向傳送帶發(fā)出電子指令，加速把電腦部件傳送到裝配點。工人通過電腦屏幕來決定該安裝什么樣的個人電腦或服務器。接著，還是通過電腦指令把裝配好的產(chǎn)品送到成品區(qū)，成品在那里按照客戶的要求進行定制、裝箱，最后被運上送貨卡車。戴爾公司的工廠幾乎完全是由電腦網(wǎng)絡進行管理。這種方法在戴爾的供應商與客戶中也在逐漸普及。電腦軟件代替了人工處理訂單、聯(lián)系供應商、購買零部件、安排產(chǎn)品組裝、最后組織成品運輸。一批幾百臺的電腦訂貨從生產(chǎn)、定制到發(fā)貨只需短短8個小時。OptiPlex工廠里，部件的庫存時間僅2個小時，成品的庫存幾乎為零。據(jù)eCompany雜志的說法，OptiPlex工廠充分體現(xiàn)了戴爾公司的宗旨：企業(yè)運營全部自動化；將公司運營系統(tǒng)與客戶和供應商整合在一起；徹底消滅競爭對手。

同時，它也實實在在地展現(xiàn)了精益企業(yè)的運營模式。

精益企業(yè)并不僅僅指精益生產(chǎn)。它還要求企業(yè)具備世界一流的效率與生產(chǎn)力。在這方面，中國企業(yè)還有相當大的差距。比如，調(diào)查表明，由于中國國有企業(yè)運營機構(gòu)臃腫而且必須提供各種社會服務，至少有13的國有企業(yè)員工是非生產(chǎn)人員。

中國企業(yè)問題專家的意見

JaumeRibera:精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）實行的即時生產(chǎn)（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運營活動中徹底消滅浪費現(xiàn)象。這一經(jīng)營理念現(xiàn)在已經(jīng)在汽車工業(yè)中廣為應用，但在其它行業(yè)（尤其是中國的企業(yè)）仍有著非常廣闊的應用前景。在過去10年中，中國企業(yè)對市場營銷和財務方面重視有加，而不太重視企業(yè)的內(nèi)部運作。這一點并不難理解，因為中國企業(yè)的勞動力成本遠低于外國企業(yè)。因此，中國企業(yè)的目標“顯然”是盡快利用這種勞動力方面的優(yōu)勢制造新產(chǎn)品、開辟新市場、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

很快，中國企業(yè)將步其他國家企業(yè)的后塵，隨著經(jīng)濟的發(fā)展不得不將競爭戰(zhàn)略從低成本轉(zhuǎn)向質(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。因此，不用多久，中國企業(yè)就會認識到，精益企業(yè)不僅是降低成本、提高效率所必需的，而且對于面對產(chǎn)品質(zhì)量、靈活性和客戶滿意度競爭的企業(yè)系統(tǒng)來說也是不可或缺的。中國企業(yè)將以高效率的中外先進企業(yè)為榜樣，分析各部門中每個單位的流程、尋找機會清除那些只增加成本而不能為最終客戶創(chuàng)造價值的冗余環(huán)節(jié)。一句話，就是徹底杜絕浪費現(xiàn)象。浪費的形式多種多樣：庫存積壓、停工待料、訂單積壓等待財務部門審批以及因質(zhì)量問題返工等等，不一而足。尋找浪費、消除浪費，不僅是一門科學，更是一種藝術(shù)。

對中國企業(yè)來說，這是一個非常重要的理念。它們可以從中獲得巨大的收益。如果以前沒有做過類似嘗試，現(xiàn)在開始用精益的眼光來分析企業(yè)流程，其效果更好。許多中國企業(yè)正是這種狀況。它們將發(fā)現(xiàn)很多前所未見的改善良機。中國許多汽車制造企業(yè)，如上海通用和大眾，由于吸取了外國企業(yè)的成功經(jīng)驗，已經(jīng)很擅長于精益生產(chǎn)。一些較新的企業(yè)，如步步高，則完全是按照精益模式來設計的。

效率來自恰當?shù)姆答?p style="line-height: 3em;">

據(jù)FastCompany雜志報道，世界上最大也是發(fā)展最快的承包生產(chǎn)商SolectronCorp.的效率標準只有一個：信息反饋。準確地說，是不斷收集恰當?shù)姆答仭?P>

Solectron建立了一個系統(tǒng)，每周都會對客戶滿意度進行評估。公司的客戶從5個方面做出評估：質(zhì)量、反應速度、溝通、服務和技術(shù)支持。企業(yè)員工得到的評價不是“你的表現(xiàn)不錯或不好”，而是“客戶是這樣反映的”。另外一個反饋系統(tǒng)是，所有一線經(jīng)理每周都會收到每條生產(chǎn)線的盈虧結(jié)算報告。

你公司的一線經(jīng)理能收到這樣的盈虧報告嗎？多久能看到一次？

創(chuàng)建精益企業(yè)的方法

一般人認為，精益企業(yè)就是簡單地裁人。但這并非唯一選擇。其它方式還有：

l業(yè)務流程重組，雖然不再那么時髦，但對那些打算理順運作流程的企業(yè)來說依然很有魅力。

l徹底取消或關(guān)閉某些職能部門、分支機構(gòu)或生產(chǎn)線，不過先要明確哪些產(chǎn)品或業(yè)務活動實實在在增加價值，哪些不增加價值。

l提高人員素質(zhì)，即只保留高績效員工。一些企業(yè)主張削減最差的那10%員工；另一些采取強硬態(tài)度的企業(yè)則主張裁減最差的20%。

l通過并購進行整合。這里的重要目標不僅僅是獲得經(jīng)濟效益，而是取得合適技能的合適人才。

開發(fā)服務業(yè)務

中國或許已經(jīng)成為全世界的制造中心，但是在建立與其制造優(yōu)勢相匹配的服務業(yè)務方面還存在很大的差距。因此，許多專家預測，中國的服務業(yè)必將蓬勃發(fā)展。這就要求中國經(jīng)理人集合一整套領(lǐng)導服務性企業(yè)的管理技術(shù)。這些管理技術(shù)與制造業(yè)的管理技術(shù)大不相同。

中國企業(yè)問題專家的意見

謝祖墀：向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)變是大勢所趨。隨著中國市場的進一步開放，企業(yè)面對的經(jīng)營范圍越來越大。例如，一些跨國企業(yè)只從事制造業(yè)。但是，如果你單一從事生產(chǎn)制造，隨著競爭的加劇，你的利潤將被擠占掉。與此同時，客戶對服務的需求范圍卻越來越廣。因此，中國企業(yè)有必要橫向擴大經(jīng)營范圍，進入服務領(lǐng)域。汽車工業(yè)就是個很好的例子。假設你以前專門從事汽車生產(chǎn)。有位顧客打算購買汽車，但是貸款無門。如果你想在汽車行業(yè)進一步發(fā)展，就必須為客戶提供貸款及其它服務。這樣一來，各種輔助性的相關(guān)服務就發(fā)展起來了。不過，中國不會發(fā)展成以服務業(yè)為主體的經(jīng)濟。服務只是整個經(jīng)濟的一個部分，但卻是非常重要的一部分。

JaumeRibera:毫無疑問，在未來10年中，服務業(yè)在中國經(jīng)濟中的地位將日趨重要。而在過去10年間，服務管理卻始終沒有受到足夠的重視。從中歐國際工商學院的課程目錄上就會發(fā)現(xiàn)，與服務管理有關(guān)的課程幾乎沒有。這并不是因為市場沒有需要，而主要是因為人們普遍認為中國的服務行業(yè)尚未發(fā)展成熟。中國根本沒有具備一些品牌認知度的服務型國際企業(yè)。掃視一下所謂的最佳服務飯店或?qū)I(yè)公司就可以知道，中國企業(yè)急需掌握服務業(yè)的管理技巧。我個人認為，中國的服務業(yè)將在未來10年里逐步走向成熟。

在大多數(shù)發(fā)達國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值中，服務型企業(yè)所占比例高達60%到80%（比如歐盟為69%），而中國最近一次統(tǒng)計顯示，這一數(shù)字僅為35%。在未來10年中，中國仍將是一個工業(yè)生產(chǎn)強國，但服務業(yè)的重要性也將日益增加。新興服務性企業(yè)的成長以及制造業(yè)企業(yè)服務成分的日趨重要，迫使許多中國經(jīng)理人努力學習服務管理方面的知識。

服務性企業(yè)的管理之所以比較落后，這主要是服務業(yè)本身固有的特點使然。我們試舉幾例說明一下：（1）服務是無形的商品，因此對服務進行分析、管理和質(zhì)量評估相對困難。評價一位飯店服務員的服務態(tài)度遠比測量一個金屬軸承的直徑困難得多。（2）服務必須在顧客下了訂單之后才能開始，而且服務的對象往往是顧客的個人財產(chǎn)，甚至就是顧客本人（例如外科手術(shù)、理發(fā)等等）。因此，服務無法預先儲備，按照需求來調(diào)節(jié)供給也十分困難。（3）服務通常要求客戶與服務提供者有密切的接觸。這就要求服務提供者必須殷勤有禮、和睦周到，極其強調(diào)服務的全過程。一個購買冰箱的顧客決不可能見到為冰箱噴漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然，工人的個人品質(zhì)、相貌、態(tài)度和衣著的整潔都與服務的質(zhì)量有著密不可分的聯(lián)系。

服務行業(yè)的所有這些特性使得服務管理困難得多。加之，中國的消費者越來越重視服務質(zhì)量，也越來越精于判斷服務質(zhì)量的優(yōu)劣。企業(yè)要想留住客戶、維持利潤，就必須下大力氣狠抓服務質(zhì)量。

如上所述，中國企業(yè)總的說來在服務管理上并無突出表現(xiàn)。在中國，服務水平較高的企業(yè)一般都是國際管理的企業(yè)，比如飯店業(yè)的麗嘉酒店（Ritz-Carlton）和咨詢業(yè)中的麥肯錫公司。

把握企業(yè)核心

Business2.0U.K.雜志發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品與服務間的界限正逐漸模糊。“在工業(yè)經(jīng)濟模式下，產(chǎn)品與服務有著顯著的區(qū)別。絕大多數(shù)企業(yè)都能夠把自己基本定位在制造型企業(yè)或服務型企業(yè)。通用汽車銷售汽車；戴爾銷售電腦；Palm則銷售PDA。雖然它們也為產(chǎn)品提供售后服務，但并不把服務看作重要的利潤來源。進入網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，任何與網(wǎng)絡有關(guān)的產(chǎn)品都有可能成為服務贏利的來源。通用汽車就利用其OnStar系統(tǒng)向顧客提供路邊輔助性服務并收取月租費；戴爾則通過DellHost網(wǎng)絡服務向客戶提供電腦系統(tǒng)銷售通道；而Palm則把其PalmVII作為移動商務平臺使用。此外，許多產(chǎn)品與服務已經(jīng)密切縫合在一起合而為一了，其中的界限將不復存在?！?p style="line-height: 3em;">

如何才能整合產(chǎn)品與服務，從而創(chuàng)造新的收益來源呢？切記不要罔失企業(yè)的核心。管理作家CraigTerrill和ArthurMiddlebrooks提醒我們，要成為服務業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，首先必須學會拒絕，拒絕一些市場和成長的機會?！皩Ｒ唤?jīng)營的企業(yè)必須集中精力為高度集中的目標客戶群提供少而精的服務，從而獲取利潤。企業(yè)不必單純追求規(guī)模的擴大，為所有客戶提供大而全的服務，而應該主宰一系列縫隙市場。只有選擇、堅守并主宰經(jīng)過精挑細選的縫隙市場，服務型企業(yè)才能長期維持高贏利能力。這樣，專一經(jīng)營的服務性企業(yè)就能夠更有效地調(diào)配資源和精力，打敗那些無法在強度和速度上與之匹敵的非專一經(jīng)營公司?！?P>

吸引并留住人才

在向服務性企業(yè)邁進的過程中，企業(yè)領(lǐng)導人在尋找、管理并留住優(yōu)秀人才方面的面臨巨大的壓力。ThomasA.Stewart寫道：“邁向服務型經(jīng)濟實際上就是邁向人才經(jīng)濟。在制造業(yè)中，價值是由機器創(chuàng)造的。在服務業(yè)中，價值則是人創(chuàng)造的?！?p style="line-height: 3em;">

這對中國，包括整個中國的企業(yè)敲響了警鐘。例如，與許多亞洲企業(yè)一樣，香港銀行界的優(yōu)秀人才一直在向西方流失。人才的競爭將決定企業(yè)在未來全球新經(jīng)濟中的成敗。最近，美國國會通過一項法案，提高了勞動力輸入、尤其是IT專業(yè)人才輸入的配額，從而進一步加劇了全球性的人才爭奪。

埃森哲咨詢公司（Accenture）對高級經(jīng)理人進行的一項調(diào)查顯示，“尋找優(yōu)秀人才”位居“信息技術(shù)”和“把握行業(yè)變革”之后，成為高級經(jīng)理人面臨的第3大挑戰(zhàn)。經(jīng)理人的最大挑戰(zhàn)是“保留最優(yōu)秀的人才”。

越來越多的企業(yè)之所以推出員工持股計劃，主要目的之一就是要吸引并留住人才。聯(lián)想控股集團為了招聘和保留維持企業(yè)強勁發(fā)展的關(guān)鍵人才，于1年半前推出了員工持股方案。聯(lián)想集團的執(zhí)行董事馬雪征解釋道：“我們之所以推出員工持股方案，是希望把更多的優(yōu)秀人才吸引到我們這個競爭異常激烈的行業(yè)中來?！北M管很難準確評估這一措施的效果，但據(jù)馬雪征介紹，這一方案對吸引人才加盟該企業(yè)很有幫助。

公司治理結(jié)構(gòu)

安龍公司（Enron）曾是華爾街、商業(yè)出版物和管理界的寵兒。作為全球領(lǐng)先的能源、商品與服務企業(yè)，公司2000年的總收入達1,010億美元。人們通常把該公司看作領(lǐng)先管理實踐的模范、發(fā)展電子商務的先驅(qū)和業(yè)績扎實的典型。Fortune雜志評選的最受贊賞的企業(yè)榜中，安龍公司在“優(yōu)質(zhì)管理”方面的排名甚至超過了通用電氣而位列榜首。華爾街把安龍股票列為“建議買入的強勢股”。然而，就在幾天之后，安龍宣布破產(chǎn)?，F(xiàn)在，大家了然在胸的是，盡管安龍公司有著各種各樣優(yōu)點與強項，卻缺失了本世紀初的企業(yè)越來越重視的一項素質(zhì)：即公司治理結(jié)構(gòu)。

由于缺乏良好的治理結(jié)構(gòu)，謹慎的投資者即使是在經(jīng)濟景氣向好的情況下，也不愿購買這些企業(yè)的股票。在麥肯錫最近一項調(diào)查中，有66%的受訪者表示，他們寧愿多花錢，也要去購買治理結(jié)構(gòu)良好企業(yè)的股票。

什么是良好的治理結(jié)構(gòu)？

雖然良好的公司治理結(jié)構(gòu)并沒有固定的模式，不過經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）還是確定了一些普遍的標準：企業(yè)必須保障股東與利益關(guān)系人的權(quán)利。它們必須公布其財務狀況、經(jīng)營業(yè)績與股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)董事會必須審查企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績；確定高級經(jīng)理人選及其薪金并監(jiān)管其工作；協(xié)調(diào)利益沖突；確保企業(yè)會計和財務報表的誠信。

一種地區(qū)趨勢

在亞洲，股東開始起來維護自身權(quán)利。很多主要從民間集資的日本企業(yè)已經(jīng)感到了這種來自股東的壓力，并主動回應股東在這方面的擔心。NEC、索尼這些巨型企業(yè)已經(jīng)實施了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革，其它企業(yè)也在紛紛效仿。在馬來西亞，中小股東把企業(yè)告上了法庭。這對亞洲的企業(yè)有著非常重大的意義。投資者已經(jīng)成熟，人們也認識到，要吸引外國投資者，企業(yè)必須首先凈化自身行為。

毫無疑問，韓國企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的劣勢嚴重阻礙了國家的經(jīng)濟發(fā)展。盡管引進了綜合財務報表和外部獨立董事，一些韓國集團依然故我地采用經(jīng)濟危機前企業(yè)普遍采取的聲名狼藉的管理辦法。它們迫使效益良好的下屬公司把資金注入運營不善的分支機構(gòu)。集團總裁對董事會置若罔聞而一意孤行做出的投資決策，使企業(yè)蒙受數(shù)百萬美元的損失。

中國企業(yè)問題專家的意見

JeffreyMacCorkle:公司治理結(jié)構(gòu)對全球化進程的推進至關(guān)重要。要想吸引國際資本的投入，中國企業(yè)必須增加企業(yè)組織的透明度，顯著提高管理水平。盡管許多中國企業(yè)不乏優(yōu)秀的管理人員，但是它們卻沒有系統(tǒng)地使用管理流程、組織架構(gòu)和管理工具。在投資者看來，企業(yè)要做到審慎高效地管理企業(yè)，這些要素缺一不可。只有建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)、管理流程和組織架構(gòu)，才能建立真正的國際化企業(yè)。

中國經(jīng)理人的觀點

在接受BusinessOnlineAsia雜志的采訪時，中國網(wǎng)通的首席執(zhí)行官田溯寧說道：“我認為，公司治理結(jié)構(gòu)是建設中國經(jīng)濟模式的關(guān)鍵要素。越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)開始朝這個方向邁進。它們關(guān)注股東的回報，努力建立起扎實的董事會和管理團隊?！?P>

關(guān)鍵在于責任感

即便在西方，也很少有經(jīng)理人真正了解責任感的確切含義。檢驗一個企業(yè)是否用于承擔責任，關(guān)鍵要看它是否有一套明確量化的業(yè)績考核指標（這里既包括財務指標，也包括非財務指標），并向公眾發(fā)布。如果沒有硬梆梆的實際數(shù)字廣泛公開地向外發(fā)布，這個企業(yè)就不能說是一個充分負責的企業(yè)。管理專家CharlesHandy指出：“數(shù)字把一切都擺在桌面。”

責任感要求所有經(jīng)理人了解自己的業(yè)績目標，不管是否達到目標都要能勇于承擔后果（包括正面和負面的后果）。深圳投資控股公司董事長LiHeihu去年在接受ShenzhenCommercialDaily采訪時說：“我們不聽借口，只看業(yè)績。凡是沒能完成業(yè)績目標的經(jīng)理人，到年底必須給我們一個交代?！?P>

發(fā)展領(lǐng)導力

有一則關(guān)于愛因斯坦的軼事。一名學生拿到試卷時對他說：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀?！睈垡蛩固勾鸬溃骸笆堑模衲甑拇鸢覆煌??！?p style="line-height: 3em;">

領(lǐng)導力也是如此。這是一個歷久不衰的管理理念，但其中的要求已大相徑庭。領(lǐng)導者必須帶領(lǐng)企業(yè)面對突然的變革、行業(yè)的融合、對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)更迫切需求以及不同的競爭環(huán)境。

就連企業(yè)的合作環(huán)境也發(fā)生了變化：企業(yè)的人力資源不再僅限于傳統(tǒng)意義上的員工。數(shù)字時代令亞馬遜（Amazon）、UPS、思科這樣的企業(yè)變成了由員工、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳統(tǒng)辦公室的其它人員組成的網(wǎng)絡組織?，F(xiàn)在的人力資源依然超出公司之外。因此，如果說管理員工已經(jīng)夠難的了，現(xiàn)在你還必須學會管理不是你員工的人。

領(lǐng)導人的真正角色

哈佛大學約翰·F·肯尼迪政治學院“領(lǐng)導力教育計劃”負責人、LeadershipWithoutEasyAnswers一書的作者RonaldA.Heifetz認為：“領(lǐng)導者的任務首先是幫助人們面對現(xiàn)實，然后鼓勵他們進行變革。”為了做到這一點，Heifetz要求經(jīng)理人首先回答兩個難題：1）有哪些觀念與經(jīng)營方式對我們至關(guān)重要，如果我們拋棄了它們就會迷失自己？2）哪些設想、投資和業(yè)務最容易出現(xiàn)巨大的變化？

緊迫性與方向感

英特爾公司（Intel）總裁AndyGrove可謂是數(shù)字化時代領(lǐng)導力的典范。他說，領(lǐng)導者必須比以往更加行動迅速。“來自員工、股東和董事們的壓力迫使他們比5-10年前更快采取行動，因為信息傳輸?shù)乃俣瓤於嗔?。?p style="line-height: 3em;">

ARMHoldings公司人力資源總監(jiān)BillParsons表示：“為員工建立方向感的領(lǐng)導才能成功。”

企業(yè)總裁為何失敗

福特汽車公司（FordMotorCompany）顧問RamCharan指出，根據(jù)他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是執(zhí)行不力。“就這么簡單：無法完成任務、優(yōu)柔寡斷、不能履行承諾?！痹斐蓤?zhí)行不力的一個主要原因是沒能在適當?shù)穆毼话才胚m當?shù)娜?，員工問題沒能及時解決?！熬唧w說來，行政總裁的失敗往往是對那些業(yè)績一貫不佳、嚴重妨害企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人員沒有及時處理。”

針對這一問題，Charan在他著的BusinessAcumen一書中提出了一個分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”，即選擇合適員工、發(fā)展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。第二步是“企業(yè)組織能力”，即協(xié)調(diào)他人的努力，共同實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)先發(fā)展目標。

中國企業(yè)問題專家的意見

effreyMacCorkle:我認為，中國擁有一批非常耐人尋味的企業(yè)領(lǐng)導人才。有一件值得關(guān)注的事情是，中國企業(yè)的領(lǐng)導力能力和風格在未來10年將產(chǎn)生深刻的變化。全球化趨勢、經(jīng)營環(huán)境的日趨復雜、變革的速度越來越快，這一切要求完全不同的技能來領(lǐng)導中國的頂尖企業(yè)。10年前，領(lǐng)導中國大型企業(yè)所需的技能與現(xiàn)在截然不同。我預計，10年后領(lǐng)導中國大型企業(yè)要求的技能又會不同于今天。這場競賽中的贏家將是那些不但能迅速適應變化，而且能在企業(yè)組織中領(lǐng)導變革的人才。

謝祖墀：過去，能夠完成定額的人就是稱職的領(lǐng)導。如果能超額完成任務就是出色的領(lǐng)導。現(xiàn)在，企業(yè)開始認識到，僅僅抓生產(chǎn)還遠遠不夠。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關(guān)系人為中心。很多人已經(jīng)看到這是未來的方向。中國經(jīng)理人必須學習實踐新的領(lǐng)導技能，帶領(lǐng)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。然而，依然還有很多人對此一無所知，更談不上了解。對他們來說，學習與實踐領(lǐng)導技能是一個漫長的過程。現(xiàn)在只是剛剛起步。

要想企業(yè)長盛不衰，必須關(guān)注一下實踐：大力傳達公司遠景、樹立并宣傳企業(yè)的價值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫。這些聽起來有些婆婆媽媽，但實際上，沒有幾個傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導能夠做到這些，或把這些做好。亞洲的商人們還是在到處鉆空子賺錢。他們還是抱著這樣一種思維方式：“你是我的雇員，就是我的奴仆。”這種觀念已經(jīng)不適應現(xiàn)在的環(huán)境了?，F(xiàn)在，你必須培養(yǎng)員工有能力做正確的事。在當前的中國，這種實踐還遠未廣名易及。中國需要能超越那種傳統(tǒng)觀念的新型企業(yè)領(lǐng)導者。

有感召力領(lǐng)導者的必備素質(zhì)

出版公司W(wǎng)orthingBrightonPress專門研究報道重要的管理發(fā)展趨勢及其在新經(jīng)濟條件下的應用。在該公司的一項調(diào)查中，專家表示，具有廣泛號召力與影響力的領(lǐng)導者通常具備以下12種素質(zhì)。這些素質(zhì)在領(lǐng)導企業(yè)變革時更顯得彌足珍貴：

1、充分的自覺意識

2、善于激勵他人

3、善于合理分配有限資源

4、富有遠見并能向他人傳播

5、擁有完善的個人價值體系

6、強烈的集體責任感

7、成熟的知識和學習網(wǎng)絡

8、有效分析與整合復雜信息的能力

9、具有靈活性和快速反應的能力

10、在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力

11、勇于并善于進行突破性思考

12、迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力

管理變革

所有這些趨勢和實踐要求中國企業(yè)在諸多方面進行變革。因此，領(lǐng)導并管理變革的能力必將成為最重要的管理技能。

中國企業(yè)問題專家的意見

JeffreyMacCorkle:在未來10年中，管理變革的能力將是中國企業(yè)唯一最重要的經(jīng)營實踐。中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在過去25年里逐步發(fā)生變革，而且變革的速度在不斷加快。今天，中國的企業(yè)領(lǐng)導人面對世貿(mào)、全球化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)組織重整、業(yè)績改善等諸多挑戰(zhàn)，只有善于變革管理的企業(yè)才能在未來10年成為市場的贏者。我認為，沒有一個前景遠大的中國企業(yè)不關(guān)心變革、管理變革。變革管理將是今后10年中國的核心問題。

JaumeRibera:所有經(jīng)理人的日常事務都可以分成兩類：一類是與職能或部門有關(guān)的事務，這類事務是長期的重復性工作。另一類則是要變革企業(yè)經(jīng)營方式，甚至業(yè)務經(jīng)營模式本身。

第一類事務是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的事務，主要是處理企業(yè)當前的運作。只要處理得當，這些事務便能確保企業(yè)贏利與短期內(nèi)的順利發(fā)展。這類事務主要是企業(yè)經(jīng)營流程方面的問題，包括原材料采購、成品生產(chǎn)、銷售、分銷、服務、開具發(fā)貨清單、聘用員工、對員工進行業(yè)績評估、獎勵等。

第二類事務則比較獨特。它們沒有具體的工作周期，時間也十分有限，而且必須用有限的資源（即人員，他們的大部分時間都用在第一類事務上）在有限的預算內(nèi)完成具體的目標。這些都屬于項目性的事務，但它們的成功將確保企業(yè)中長期的生存與發(fā)展。

許多成功企業(yè)都很善于處理第一類事務，它們能夠高效率地生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，并通過銷售創(chuàng)造利潤。不過，如果這些成功企業(yè)不進行變革，就會很快喪失競爭力，在競爭日趨激烈的形勢下尤其如此。

毫無疑問，大多數(shù)中國企業(yè)急需變革，在內(nèi)部杜絕浪費、建立更高效的生產(chǎn)與分銷體系，對外則利用新產(chǎn)品參與新市場（即國際市場）的競爭。遺憾的是，絕大多數(shù)經(jīng)理人的時間與精力都消耗在日常經(jīng)營事務上，無力顧及創(chuàng)造企業(yè)未來的變革項目。

在未來10年，多數(shù)中國經(jīng)理人必須成為企業(yè)內(nèi)變革的倡導者。他們必須掌握項目管理的技巧，確保在預算內(nèi)按期實現(xiàn)企業(yè)目標。他們的成功越來越多地依賴于他們變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和迅速推出新產(chǎn)品投放新市場等因素，而不僅僅看單位成本之類的問題。領(lǐng)導企業(yè)實施這類項目需要與管理日常經(jīng)營活動完全不同的知識、技巧和態(tài)度。

真正的變革領(lǐng)導者

麥肯錫公司的董事JonR.Katzenbach認為，真正的變革領(lǐng)導者很少來自高層經(jīng)理人。雖然高層的參與對組織變革至為關(guān)鍵，真正的變革領(lǐng)導者主要來自中、基層經(jīng)理人。高層經(jīng)理要領(lǐng)導變革，關(guān)鍵要學會發(fā)掘和運用這批人。

真正的變革領(lǐng)導者具有以下4個突出特點：

l在現(xiàn)實市場中打造了堅實的關(guān)系或建立了聯(lián)系；具有高層領(lǐng)導人的遠大抱負與一線員工的實務操作能力

l通過影響身邊所有員工（包括上司、下屬和同事）參與變革，從而取得360度全方位的沖擊力

l擁有各種不同的實用操作方法和工具，并不斷修改和完善

l領(lǐng)導風格靈活多樣

改革的阻力

在《領(lǐng)導變革》（LeadingChange）一書中，變革管理專家JohnP.Kotter歸納了8種阻礙變革的因素：

l過于滿足現(xiàn)狀

l未能組成強有力的領(lǐng)導集體

l低估了遠景的威力

l在傳播遠景方面只作了110（甚至1100或11000）的努力

l未能排除阻礙實現(xiàn)新遠景的障礙

l未能創(chuàng)造短期的小成功

l過早宣布大功告成

l忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中

全新的職業(yè)道路，全新的變革團隊

據(jù)報道，戴爾電腦公司的部門經(jīng)理如果領(lǐng)導一個新建或虧損部門實現(xiàn)贏利，就會受到一種非常特別的獎勵：他們可以在企業(yè)內(nèi)部自由選擇一個感興趣的工作崗位，尋求新的挑戰(zhàn)。如此，戴爾公司運用一種比金錢更有威力的工具來激勵員工，就是讓他們做自己真正想做的事。MichaelDell通過這樣一種方法，造就了一批具有跨部門知識和經(jīng)驗的項目經(jīng)理人。他不僅滿足了這些優(yōu)秀人才的愿望和需求，而且通過讓這些人根據(jù)自己的天生興趣來選擇工作，從而在企業(yè)組織中推動變革。

掌握揚棄的藝術(shù)

德魯克（PeterDrucker）在談到“揚棄”的概念時，舉了這樣一個例子：“有個企業(yè)在一個專業(yè)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先地位。每隔3個月，公司就安排一群員工（其中有青年員工，也有基層員工，但從來不是同一群人）坐在一起，對企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務、某一工作環(huán)節(jié)或政策進行研究和質(zhì)疑。他們會問：如果不是這樣處理，會不會出現(xiàn)今天這種局面？如果答案是否定的，他們會追問：那么我們應該怎樣做？這樣，公司每過四、五年，便對其每一項產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務進行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少作一次調(diào)整。這便是該企業(yè)能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。

“企業(yè)應當有能力消除體內(nèi)廢物。人類這種功能是與生俱來的。但在企業(yè)中，就會有巨大的阻力。自我揚棄并非易事，但揚棄產(chǎn)生的作用是不可估量的?！?p style="line-height: 3em;">