一、引言

　　企業(yè)標桿管理，70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。企業(yè)標桿管理是現代西方發(fā)達國家活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。標桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序。將本企業(yè)的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業(yè)達到優(yōu)秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。標桿管理方法蘊含科學管理規(guī)律的深刻內涵，較好地體現了現代中追求競爭優(yōu)勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在庫存管理、、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用，并不斷拓寬新的應用領域。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。

　　二、標桿管理的作用與影響

　　標桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實效。標桿管理為企業(yè)提供了一種可行、可信的奮斗目標，以及追求不斷改進的思路，是發(fā)現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。

　　1．標桿管理是企業(yè)績效評估的工具。標桿管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2．標桿管理是企業(yè)持續(xù)改進的工具。研究表明，標桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開支，為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產出現狀及目標的方法，達到持續(xù)改進簿弱環(huán)節(jié)的目的。

　　3．標桿管理是企業(yè)提高績效的工具。標桿管理通過設定可達目標來改進和提高企業(yè)的經營績效。目標有明確含義，有達到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。

　　4．標桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。競爭者可能維持某種現狀，通過標桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現和應用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，超越競爭者。

　　5．標桿管理是企業(yè)增進學習的工具。標桿管理的另一個重要因素是，企業(yè)可以通過標桿管理方法，克服不足，增進學習，使企業(yè)成為學習型組織。樹立基準，可以幫助企業(yè)員工增強信心，相信本企業(yè)還有更好的競爭手段。

　　6．標桿管理是企業(yè)增長潛力的工具。經過一段時間的運作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中于尋求增長的內在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過對各類標桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能更好地滿足最終用戶的需要。

　　7．標桿管理是衡量企業(yè)工作好壞的工具。標桿管理已經在世界范圍內展開且變化迅速，不同企業(yè)的標桿管理者已經和正在結為一體，形成知識網絡，相互體驗標桿管理的方法以及成功與失敗的經驗教訓。標桿管理通過對企業(yè)產品、服務及工作流程的系統(tǒng)而嚴格的檢驗，達到工作的高度滿意，進而產生巨大成就感。

　　8．標桿管理是企業(yè)實行的工具。標桿管理是任何全面質量管理活動的主要內容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標桿管理的概念和方法。

　　三、標桿管理的類型

　　標桿管理可以分為以下四類：

　　1．內部標桿管理——以企業(yè)內部操作為基準的標桿管理。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內部績效標桿的標準，即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內信息共享。辨識企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標桿管理的基準，單獨執(zhí)行內部標桿管理的企業(yè)往往持有內向視野，容易產生封閉思維。因此在實踐中、內部標桿管理應該與外部標桿管理結合起來使用。

　　2．競爭標桿管理——以競爭對象為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領域的信息容易接近外，其他關于競爭企業(yè)的信息不易獲得。

　　3．職能標桿管理——以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是費用高，有時難以安排。

　　4．流程標桿管理——以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務與操作職能或實踐。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。雖然被認為有效，但也很難進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。

　　每個企業(yè)應仔細評價自己的方方面面，開始標桿管理過程的唯一有效方法就是首先確定是為財務需要還是為滿足顧客的需要。任何類型的標桿管理，如果能正確地應用。都將使企業(yè)受益。

　　四、標桿管理的若干問題

　　1．企業(yè)倫理問題

　　企業(yè)倫理指任何商業(yè)團體或機構以合法手段從事經營時所應遵循的倫理規(guī)則，是企業(yè)在處理內外部關系時所應遵守的行為規(guī)范。簡單地說，企業(yè)倫理就是處理“人”與“人”之間關系的行為規(guī)范。

　　標桿管理中要考慮的企業(yè)倫理主要指確定“個人”與組織間交流協(xié)議的原則、規(guī)范或標準。在標桿管理過程中可能會出現許多倫理問題，其中包括：(1)開展標桿活動的企業(yè)有沒有權利發(fā)展標桿企業(yè)管理的概念和方法等內容。(2)如果開展活動的企業(yè)收集到標桿企業(yè)極有價值的信息，那么它有沒有權利在其廣告等活動中使用。這些問題不是很快或很容易就能夠回答的。標桿合作者需要在這些問題上交流相互的期望和感覺并遵循一些基本規(guī)范。它們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應該通過分享信息來獲得競爭優(yōu)勢，但可以通過分享信息彼此改進或相互受益。另外，開展活動的企業(yè)不應該向標桿企業(yè)索要一些敏感性數據，也不應該為了使標桿管理活動能繼續(xù)進行而施加壓力，迫使合作者公開這些信息。數據資料應視為機密，不應該用來限制競爭或獲得優(yōu)勢。

　　2．法律問題

　　標桿管理要求參與者意識到這種標桿關系的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識產權、反托拉斯和不平等交易、證據、貶低和交易誹謗等。

　　期望指每個合作者認為什么應該公開且怎么使用。企業(yè)之間應該相互意識到對方的期望。標桿企業(yè)應該問自己，分享這些信息是否會違背標桿活動者的期望。

　　所有者信息指標桿企業(yè)創(chuàng)造、獲得或控制的還沒有公開發(fā)布且如無限制仍希望繼續(xù)保持機密的任何信息。這需要行業(yè)規(guī)范來保證。

　　知識產權指科研成果、工業(yè)設計、計算機程序等，包括專利、商標和版權。合作雙方應了解各自所擁有的知識產權的性質，并對知識產權的限制進行法律咨詢。

　　反托拉斯和不平等交易實踐是政府關心的問題。參與標桿管理的各方應該充分意識到反托拉斯和不平等交易實踐，因為法律不相信單純的合作活動，相反會仔細審視這些行為和動機。標桿管理本身不是反競爭的，然而當涉及到競爭時，界限就容易模糊。合作者應該事先就競爭和限制交易的權利展開討論，同時，競爭者應避免討論定價、生產能力等問題。量后，開展標桿管理活動的企業(yè)應該盡量通過圖書館、Internet和咨詢等安全的方式來獲取信息。

　　證據雖然關健，卻是相對簡單的問題。它指一個合作企業(yè)(標桿企業(yè))給予另一個企業(yè)(開展標桿管理活動的企業(yè))的信息。這些信息包括標桿企業(yè)成功和失敗兩方面的信息。提供的信息應對接收者有用，同時也不要傷害提供者自己。另外，所有信息都應該真實。在國外，這已經成為大多數企業(yè)的共識。

　　貶低和誹謗不應該成為標桿管理活動的目的。標桿活動應該把注意力放在向標桿企業(yè)學習方面。

　　3．實施問題

　　標桿管理很有效，但實施中往往容易出現偏差。

　　(1)容易將注意力集中于數據方面。標桿管理的真正價值應該是弄明白產生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)實施，而不應該只注重某幾個財務數據本身。

　　(2)不明白數據的真正來源。標桿管理者往往注重績效數據，但對數據的來源不重視，這很容易產生比較錯誤，從而難以進行對口比較。

　　(3)偏離顧客和員工。為了很快實現標桿管理目標，開展標桿活動的企業(yè)有時會采取快收慢付等手段來達到利己的收集數字的目標，這反過來會影響與顧客、及員工的關系。

　　(4)來自員工的抵觸情緒。意識到執(zhí)行的障礙有助于標桿管理者開展工作。障礙之一來自于員工。有些員工往往不愿與新政策合作。最佳實踐不能強加，要讓員工意識到或看到將來會發(fā)生什么。

　　(5)執(zhí)行不當。標桿管理最終的執(zhí)行者是員工。因此，員工從一開始就應該明白這一過程，而不是等到要執(zhí)行時才想到員工。

　　(6)意識和觀念問題。標桿管理是一種持續(xù)過程，而不是一次性工程。有些企業(yè)會以為別人的東西不一定是好的；有些企業(yè)怕通過標桿管理暴露自己的弱點。標桿管理是企業(yè)的長效管理，應該變?yōu)槠髽I(yè)的日常活動。

　　4．費用問題

　　標桿管理無疑需要一定的經費，包括差旅費和其他間接費用，如研討費、咨詢費等。降低費用的一個辦法是在尋求和考察標桿企業(yè)之前作好充分的準備。1997年的一項研究表明，在1992年，一項標桿管理活動的平均費用是5萬美元，1996年降到5000美元。這說明，合理籌劃可以大大降低標桿管理活動的成本。

　　五、成功的標桿管理對企業(yè)的基本要求

　　標桿管理需要企業(yè)內部各方面的參與協(xié)作。管理者應該有充分的信心達到標桿目標。充分的計劃、培訓和部門之間的廣泛交流是標桿管理有效執(zhí)行的重要方面，另外，標桿管理是一門應用學科，通過書本和課堂難以掌握，必須要實踐。要實踐，失誤就不可避免，但是一些無謂失誤應該盡量避免。

　　下列幾條是成功的標桿管理活動對現代企業(yè)的基本要求：

　　(1)高層管理人員的興越與支持；

　　(2)對企業(yè)運作和改進要求的充分了解；

　　(3)接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；

　　(4)愿意與合作者分享信息；

　　(5)致力于持續(xù)的標桿管理；

　　(6)有能力把企業(yè)運作與戰(zhàn)略目標緊密結合起來；

　　(7)能將財務和非財務信息集成供管理層和員工使用的信息；

　　(8)有致力于與顧客要求相關的核心職能改善的能力；

　　(9)追求高附加價值；

　　(10)避免討論定價或競爭性敏感成本等方面的內容；

　　(11)不要向競爭者索要敏感數據；

　　(12)未經許可，不要分享所有者信息；

　　(13)選擇一個無偏的第三者在不公開企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數據；

　　(14)不要基于標桿數據向外界貶低競爭者的商務活動。

　　標桿管理的實質是企業(yè)在明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。標桿管理是市場經濟發(fā)展的產物，是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具。企業(yè)要生存，要獲得競爭能力，就要全面實施標桿管理。標桿管理是組織和文化變革的種子。標桿管理的總體目標是幫助企業(yè)獲得世界一流的競爭能力。隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷發(fā)展和完善，標桿管理必將在我國企業(yè)廣泛展開，并成為企業(yè)管理活動的日常工作。