一、未來唯一持久的優(yōu)勢是比別人學得更快

1996年的八一足球隊在青黃不接的情況下，獲得了甲Ａ聯(lián)賽第二名的好成績。作為一支年輕的隊伍，能否迅速領(lǐng)會教練的意圖，盡快形成共同意志是一個關(guān)鍵因素。八一隊正是在這些方面取得了較好的成效，以至于他們得以異軍突起。

八一隊的老教練劉國江在中國足壇有儒帥之稱，理論造詣很深。但是他面對的是一支非常年輕的隊伍，而且由于足球運動員過早地進入專業(yè)隊訓練，文化基礎(chǔ)和對足球理論和戰(zhàn)術(shù)的理解力都比較低。劉國江選擇了集體學習的方式，為這個年輕的群體注入了活力。在當時的八一隊，劉國江要求每個球員每星期都要寫日記，并進行定期評獎，獲獎?wù)呖蛇x購自己喜歡的圖書。（待補充）

　　自從彼得圣吉提出學習型組織理論以來，這一理論已風靡全球，成為每一個渴望增加企業(yè)競爭力和延長企業(yè)壽命的企業(yè)的必不可少的修練課程。彼得／圣吉曾說過，９０年代最成功的企業(yè)將會是"學習型的組織"，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的對手學得更快。從這一點上來說，學習型組織的理論其實并不讓人感到陌生，在中國的古訓中，類似"書中自有黃金屋，書中自有顏如玉"這些的話其實都是在說明學習對于成功的重要性。因此，可以說，早在圣吉提出這個理論前，人類社會一直都是在進行這些的實踐，只不過彼得圣吉第一次系統(tǒng)、理性地歸納和提升了這個理論，使其成為企業(yè)競爭的寶典。

　　一般認為，學習型的組織具有以下六個特征，一是強烈的學習氛圍，在組織中，每一個人都有強烈的學習欲望和學習能力，組織鼓勵每個人學習、思考、提出問題、尋求變革；二是學習在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。組織不能僅僅將學習看作是可有可無的東西，它必須視學習為企業(yè)的生命線，以戰(zhàn)略性的高度來對待學習，而且把它演變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略和系統(tǒng)工程。三是企業(yè)內(nèi)部的有機整合。組織內(nèi)環(huán)境和諧，團隊團結(jié)、富有活力和創(chuàng)意，組織內(nèi)的每個人都認同組織的發(fā)展目標并愿為之而努力，使企業(yè)在此基礎(chǔ)上形成強大的核心能力。四是人性化的組織，它使得組織成員可以自由發(fā)展，并使組織易于調(diào)整。五是組織對環(huán)境的高度適應(yīng)，組織必須對外部變化保持敏感和應(yīng)變能力，要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己。六是學習型的組織必須表現(xiàn)出良好的業(yè)績和競爭力，否則前面所敘的特征都沒有意義。

　　八一足球隊不是一個非常有典型意義的組織，而且他們的努力和嘗試還僅僅是一個開頭，但是我們不能因為它的規(guī)模不夠大或者成熟程度不夠高而將其排斥在外，學習型的企業(yè)沒有大小之分，也沒有先后之分。因為學習型組織不是一道門檻，它揭示的是企業(yè)的一種感覺和狀態(tài)，而組織學習則是一個持續(xù)的過程，永遠沒有盡頭。只要這個組織意識到學習對于組織競爭力的重要性，并有目的地去鼓勵和組織團隊學習，這樣的企業(yè)就是學習型企業(yè)。

　　二、學習型組織的內(nèi)容

　　不同的學者對于學習型的組織有不同的稱謂和不同的定義，如派得樂將其稱謂為學習型公司，他認為學習型公司是促使公司中的每一個成員都努力學習，并不斷改革自身的組織；井口呂野中用"知識創(chuàng)造型公司"來為他所描述的組織命名。他指出，知識創(chuàng)造型企業(yè)的特征是"發(fā)明新知識不是一項專門的活動...它是行動的一種方式，是存在的一種方式，在其中，每個人都是知識工作者。"但更多的學者還是用學習型的組織來定義他們心目中的組織。加爾文稱，學習型的組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。"馬恰德指出："系統(tǒng)來看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織；科姆認為，幾乎所有的組織都會學習，不管其是有意還是無意。學習型的組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織；而一般組織則對組織學習聽之任之，從而一步步削弱了其學習能力。而彼得圣吉的觀點是，學習型的組織是這么一種組織，"在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷地一起學習如何學習。"應(yīng)該說，學者們對于學習型組織的描敘都是抽象的、開放式的，這樣的描述可以使學習型企業(yè)的門檻消遁，同時留下學習型組織充分的空間讓學習型的組織在自己的發(fā)展過程中不斷增補和完善這一概念。

　　學習型的企業(yè)這一概念和實踐之所以在９０年代風靡全球，最重要的原因在于它契合了企業(yè)發(fā)展的需要。進入九十年代以來，世界經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化，不同的企業(yè)家有不同的描述，比如說英特爾的總裁葛洛夫?qū)⑽覀兊臅r代形容為"十倍速生存"的時代；宏基電腦的董事長施振榮則干脆地說，在這個競爭白熱化的年代，企業(yè)要么ＧＯＢＩＧ，要么ＧＯＨＯＭＥ。1970年的《財富》500強，到了1983年，已經(jīng)有三分之一消聲匿跡了。曾被《追求卓越》一書評選經(jīng)營最佳"的四十三家美國公司，在該書出版二年后，已有十四家因為經(jīng)營不善而面臨財務(wù)問題。

　　在這樣一種情況下，企業(yè)之間的競爭已發(fā)展成為全方位的，多元化的競爭，各種關(guān)于的理論也層出不窮，但是，歸根到底，這些理論最終要通過企業(yè)產(chǎn)生作用，最終要通過員工的配合和努力才能得以見效。學習型組織為企業(yè)提高整體素質(zhì)，形成共同目標，造就對接和執(zhí)行能力提供了堅實的基礎(chǔ)，學習型組織的理論的革命性在于它為所有這些理論提供了一個超級平臺。彼得圣吉為建立學習型組織找出了十條理由：一，因為我們想追求優(yōu)異的業(yè)績；二，為了改善品質(zhì)；三，為了更好地滿足顧客；四，為了尋求競爭優(yōu)勢；五，為了使員工生機勃勃、兢兢業(yè)業(yè)；六，為了應(yīng)對變化。當世界更息息相關(guān)、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能只靠象福特、史隆或華生那樣偉大的領(lǐng)導者一夫當關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。；七，為了真理；八，因為時代需要；九，因為認識到相互依賴性；十，因為我想。企業(yè)的發(fā)展不僅需要企業(yè)內(nèi)部的不斷學習來提供人力資源方面的競爭力，同時，對于產(chǎn)品的研究和發(fā)展，對于營銷模式的更新和完善，對于企業(yè)文化的建設(shè)和升華，對于新的管理創(chuàng)意，學習都是至關(guān)重要的。學習是一個企業(yè)的生命之源，是一個組織存在和發(fā)展的前題。一個有機體要想生存下來，其學習的速度必須等于或大于其環(huán)境變化的速度。

對于學習型組織的構(gòu)建，彼得圣吉提出了五項修練：（每項待補充）一是系統(tǒng)思考；二是自我超越，他認為，"自我超越"是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越能力的人，能不斷擴展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。自我超越是一個過程，一種終身的修煉；三是改善心智模式。他認為，新的想法之所以無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對于周遭世界如何運作的看法和行為相抵觸。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周遭世界如何運作的既有認知。對于建立學習型組織來說，這是一項重大的突破；四是共同愿景；共同愿景不是一種想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。在人類的群體活動中，很少有像共同愿景能激發(fā)起這樣強大的力量。共同愿景之所以重要，是因為它為學習提供了焦點和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產(chǎn)生"適應(yīng)性學習"，只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們深切關(guān)懷的事情時，才會產(chǎn)創(chuàng)造性的學習；五是團隊學習。"團隊學習"是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。它是建立在發(fā)展"共同愿景"這一項修煉的基礎(chǔ)之上的，也建立在"自我超越"上，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的。1994年，圣吉與他在ＭＩＴ組織學習研究中心的同事們在1994年出版了《第五項修練工作手冊》，對學習型組織的架構(gòu)設(shè)置及運轉(zhuǎn)問題給出了具體的方案。

　　彼得圣吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當工具，使得建筑師可以設(shè)計圖紙，工匠們可以開展工作；然后，你必須有主見，要把房子建成什么樣？如何實現(xiàn)你的設(shè)想？等等。最后是大家一起動手，把房子建起來。而沒有設(shè)計師的工作，這一切都無法開始。"構(gòu)架"，作為實際工作的"殼"，具有舉足輕重的作用。同樣的道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的"構(gòu)架"，而這個構(gòu)架，由"指導觀念"、"基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新"與"理論、方法和工具"等三部分組成。

　　圣吉認為，長期以來，人們一直相信企業(yè)的目的是使股東收益最大化，這一根深蒂固的觀念可能正是西方企業(yè)的最大頑疾。而日本企業(yè)不把公司視為機器，而把它作為活的有機體的觀念，使日本企業(yè)富有活力，對日本企業(yè)的崛起有重要作用。觀念具有兩個重要特征，一是觀念不能流于膚淺，要具有哲學深度；二是要把觀念看作持續(xù)的。指導觀念不是靜止的，它會隨著時間的流逝而悄悄發(fā)生變化，只有細心營造，才能獲得你期望的效果。對于學習型組織來說，有三個至關(guān)重要的指導觀念：１，全局至上。它指的是在真正意義上，事物之間的關(guān)系比事物本身更重要，整體比部分重要。２，個體的社會性。它提醒我們不能一切以自我為中心，要看到人是社會的人，人與人之間存在復雜的相關(guān)關(guān)系。３，語言的創(chuàng)造力。它表述了我們與現(xiàn)實世界存在微妙的相互作用和相互依賴性，也暗示我們對周圍發(fā)生的變化的認識可能與其本身大相徑庭。當我們接觸世界時，我們就改變了它；當我們試圖用語言來解釋現(xiàn)實時，不可避免要揉進我們自身的體驗，語言甚至令我“創(chuàng)造”出新的事實。

三、英特爾的創(chuàng)新和學習激情

　　英特爾是一家全球聞名的公司。它深深吸引我的地方在于：它孜孜不倦的創(chuàng)新和學習激情。英特爾的總裁葛洛夫說過一句話：唯具有憂患意識，才能永遠長存。葛洛夫是猶太人，他的出身使他的危機感較一般人更為強烈，但這并不能完全解釋英特爾的創(chuàng)新和學習激情，真實的原因是，面對十倍速變化的競爭環(huán)境，英特爾對于突如其來的危機和變故有著天然的敏感和警覺，對于他們來說，創(chuàng)新和學習已經(jīng)成為一種文化，永久地溶于了英特爾的文化和每一位員工的血液之中。因為，如果不這樣的話，這樣一個全球企業(yè)界的超級大國完全有可能在一年半載之間土崩瓦解。這種意識象達摩克里斯利劍一樣，無時無刻不高懸在英特爾的頭上。在英特爾的資深副總裁虞有澄的《我與英特爾》中，詳細介紹了英特爾作為一個學習型組織典范的事例。

　　1973年秋天，英特爾首度舉辦管理訓練研習營，將公司內(nèi)最高階層的主管約30名集中在一起，進行為期３天的管理訓練課程。

　　1975年，為了進一步提升經(jīng)理人素質(zhì)，并且做好經(jīng)驗傳承，英特爾特別成立“英特爾大學”，教授最新的技術(shù)和管理課程，其中多數(shù)講師都是英特爾自己的經(jīng)理人。由于英特爾強調(diào)采用目標式管理，于是，讓經(jīng)理人了解如何設(shè)定正確的目標，以及如何將主要成果在特定時間，依特定條件予以評核，成為英特爾大學授課的重點。英特爾大學還非常重視績效評定，為此他們開設(shè)了這門課程，教導經(jīng)理人如何對部屬的表現(xiàn)作評估，如何主動輔導他們、以及如何適時給予部屬建議。英特爾大學也有專門的課程，就"建設(shè)性對立"進行研討，這種"建設(shè)性對立"培育了英特爾足以自豪的特別開放式的企業(yè)文化。

　　1991的9月，為了讓一些新提撥的部門總經(jīng)理盡快成熟，虞有澄在英特爾舉辦首次"總經(jīng)理研習會"，每個月進行一次五小時的訓練課程，有時也利用晚餐時間作自由討論。這些課程包括：總經(jīng)理應(yīng)該做些什么、新任總經(jīng)理的財務(wù)訓練、策略制定、學習型組織、全力以赴、對外溝通等。主講人都是世界一流的管理大師，包括尤飛、休斯、圣吉、柯維（ＫＯＶＥＹ）領(lǐng)導中心以及英特爾的總霰葛羅夫和管理長貝瑞特。這些課程都非常有價值，比如圣吉的"學習型組織"理論對英特爾對系統(tǒng)認知理論產(chǎn)生了極大的興趣，并通過"企業(yè)電腦模擬"游戲使企業(yè)和經(jīng)理人對于企業(yè)未來可能面臨的情境有一個清醒的認識；通過柯維“全力以赴”課程，英特爾完善了其內(nèi)部一直積極推行的績效評估方法，在上完這門課后，虞有澄決定以后在評估部屬時，除了自己和其他高級主管的意見之外，也引用部屬的同僚以及他們的部屬們對他的建議，這樣使得評估結(jié)果會具建設(shè)性。參加這門課的所有新任總經(jīng)理，回到各自的部門后都開始采用這種新的評估方式，后來到了1994年，所有英特爾公司的高級主管全部用這種全新的方法來評估員工績效。

　　1992年10月，英特爾再次舉辦一輪"總經(jīng)理研習課程"，課程包括："策略：可口可樂與蘋果電腦個案研討"、"競爭力"、"產(chǎn)品成功案例"、"準時出貨"等。這次的研討，英特爾特別強調(diào)了對策略和競爭力的分析，并且以惠普和聯(lián)邦快遞公司的成功經(jīng)驗，作為參考答案。他們甚至請到惠普和聯(lián)邦快遞公司的高級主管，來為自己現(xiàn)身說法。結(jié)果惠普的策略使英特爾更加堅定了自己的想法，并與惠普結(jié)成合作伙伴；而聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗則使得英特爾大大加強了出貨速率。

　　虞有澄后來回憶時說，自1991年到1993年的兩度舉辦的總經(jīng)理研習會，幾乎將所有總經(jīng)理必須具備的武器涵蓋在內(nèi)，同時，這兩年時間也讓英特爾的新任總經(jīng)理荷槍實彈，充實了許多實戰(zhàn)經(jīng)驗?，F(xiàn)在想起來，還想不出更好的辦法，可以幫助我們的總經(jīng)理這么快成長。對于英特爾來說，這樣一些訓練課程只是其學習型組織特征的冰山一角而已。學習型組織理念的導入對于他們來說，最重要之處在于培養(yǎng)了一種開放式的企業(yè)文化和面對競爭不斷的創(chuàng)新進取的企業(yè)精神。當然，虞有澄所談到了那一點也非常重要，通過個人和組織的學習，英特爾很快就誕生了一批認同英特爾文化，并具備現(xiàn)代管理知識和技能的經(jīng)理人隊伍，這對于英特爾的快速穩(wěn)定發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

四、ＲＯＶＥＲ學習的典范

　?。遥希郑牛沂橇硗庖粋€學習型企業(yè)的典范。就在８０年代晚期，ＲＯＶＥＲ還是一個江河日下的企業(yè)。但十年后的今天，它已成為全球最富生命力的汔車制造廠商之一。這一翻天覆地變化的后面是由于他們導入了“學習型組織”的理念，并將其作為一面對內(nèi)對外的旗幟，在這個旗幟的指引和昭示下，ＲＯＶＥＲ實現(xiàn)了自我的蛻變。

　　80年代末，ＧＲＡＨＡＭＤＡＹ在困境下出任ＲＯＶＥＲ集團董事會主席。他旗幟鮮明地提出，要想不在競爭中成為葬身巨鯨口中的小魚，除了成為學習型組織，ＲＯＶＥＲ別無選擇。

　?。遥希郑牛易叩牡谝徊绞怯?990年５月在公司內(nèi)部成立一個專門從事學習管理的機構(gòu)－－學習事業(yè)部（簡稱ＲＬＢ）。在成立大會上，ＤＡＹ先生說，我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學習型的組織，才有出路。當天即向全體員工和世人公開宣布，組織學習將成為ＲOＶＥＲ生存和復興的基石。

　　ＲＯＶＥＲ公司對于這一場"公司內(nèi)真正意義的革命"傾注了充分的熱情。他們對組織學習的觀念和信仰進行了概括和提升，他們認為：一，學習是人類的天性；二，學習和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻的"燃料"；三，每個人都有兩項工作，即現(xiàn)在的工作和改善這項工作的工作；四，誰發(fā)明，誰受益；五，要重視人、尊重人；六，創(chuàng)造性和獨創(chuàng)性說起來容易，實行起來難；七，管理不能解決所有的問題。

　　根據(jù)這些理念和信仰，ＲＯＶＥＲ公司采取了一些具體措施，來保障組織學習的順利進展。這些措施包括：把公司的目標和組織學習聯(lián)系起來。在內(nèi)部目標方面，他們開列了具體的清單，如通過更好學習，使成本節(jié)約200萬美元；每兩年員工的態(tài)度好轉(zhuǎn)10％；提供足夠的物資和技術(shù)支持公司的學習過程；使500名管理者成為合格的教練；使1000名雇員制定個人發(fā)展計劃；通過平等競爭，使2000名員工有信心走上他們認為自己合適的崗位；使10000員工都參加公司的培訓和學習。

　　外部目標方面，則包括：使外界知道該公司致力于成為學習型的組織；獲得全國職工培訓獎。

　　我們注意到ＲＯＶＥＲ的做法有自己獨特之處。一般企業(yè)在建設(shè)學習型組織的時候，大多將注意力集中于企業(yè)內(nèi)部，而ＲＯＶＥＲ不僅將建設(shè)學習型組織的目標昭示于同人，而且還公之于社會。這樣做顯然有其重要意義。因為企業(yè)是國民經(jīng)濟的細胞。一個企業(yè)要想生存和進步，離不開與之相關(guān)的方方面面的支持與配合，與、經(jīng)銷商、顧客的認同和合作就顯得格外重要。ＲＯＶＥＲ認為，一個致力于成為具有世界級競爭力的企業(yè)，離不開它的顧客、分銷商和供應(yīng)商。在激烈的競爭中，企業(yè)不能僅僅滿足于適應(yīng)其顧客、分銷商和供應(yīng)商學習，而且還要讓他們與自己一起學習。為此，ＲＬＢ的一項主要工作就是負責對外的溝通，使"業(yè)內(nèi)最佳學習型組織"的形象能深入人心。我們甚至可以將此看作是ＲＯＶＥＲ對無形資產(chǎn)一一種投入和培養(yǎng)。

　　作為具體的職能部門，ＲＬＢ的主要工作還包括：倡導學習；學習過程輔導；標竿管理等。

　　公司的第二項措施是把組織學習與全面活動結(jié)合起來。他們認為，組織學習的原理與活動的精髓有著顯著的類似。這體現(xiàn)在：持續(xù)改善；管理引導；全員參與和注重成效。

　　第三項措施是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要包括：一，精簡層次，組織扁平化；二，加強團隊修煉；三，增強公司應(yīng)變能力，在大原則，目標、方針和政策的框架下，為管理者提供充分施展的空間；四，創(chuàng)立內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，保障組織內(nèi)部的良好溝通。

　　對于員工的具體學習進程，ＲＯＶＥＲ制定了兩項措施，一是由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培養(yǎng)要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于企業(yè)的整體利益；二是員工的助學工程。公司每年支付員工津貼175美元，鼓勵員工拓展視野，掌握新知識、新技術(shù)，創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境和條件。在對待員工個人學習的問題上，ＲＯＶＥＲ的基本原則是：主動參與；反饋機制；學習轉(zhuǎn)移；行為強化；激勵；變革的愿望；反復練習；留出時間，并為員工提供必要的學習上的物質(zhì)條件。如編制印發(fā)學習手冊－－《學習是生活的一部分》，引導員工為什么要學習以及如何學習；向員工贈送內(nèi)容豐富多采的學習日記。

五、紅桃Ｋ的儒商文化

　　紅桃Ｋ是近年來國內(nèi)快速成長的一家民營企業(yè)，這家企業(yè)由幾名年輕的大學教師創(chuàng)建，僅僅五年時間，他們就完成了核變式的發(fā)展過程，1994年，該公司實現(xiàn)銷售1700萬元。1995年，銷售收入２.２億。1996年銷售收入6.5億。1997年主導產(chǎn)品紅桃Ｋ生血劑的銷售收入、利稅總額、市場占有率等三大指標在全國生物制品行業(yè)名列第一，上交稅收過億元。到了1998年，公司的利稅總額比1997年增長了26％，上交稅收1.8億元，并以形成以生物工程為主體，涉足生物醫(yī)藥、保健食品、生物農(nóng)藥、信息產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團，總資產(chǎn)超過20億，無形資產(chǎn)超過25億。這樣的業(yè)績，對于一個以數(shù)千元起家，沒有任何背景和靠山的民營企業(yè)來說，是非常難能可貴的，如果再聯(lián)系到紅桃Ｋ主打產(chǎn)品所置身的保健品行業(yè)的日薄西山的窘境，紅桃Ｋ的成功崛起實在值得關(guān)注。

　　紅桃Ｋ的企業(yè)文化上的一個鮮明特征就是它的儒商文化。紅桃Ｋ的內(nèi)刊叫《儒商報》，它的培訓中心叫儒商學院。這也是全國企業(yè)中，首個旗幟鮮明以儒商概念作為定位的企業(yè)。

在紅桃Ｋ內(nèi)，有三個平臺，即以總部及各省辦事處為"指揮平臺"，以紅桃Ｋ儒商學院為"培訓平臺"，以所有營銷分公司和和工作者為"利潤平臺"。紅桃K儒商學院相當于延安時期的抗日軍政大學,它擔負著人才培訓和企業(yè)文化的建設(shè)工作。紅桃Ｋ有一整套的人才培訓和企業(yè)文化修煉規(guī)章。紅桃Ｋ集團有一套紅寶書，一共八本，總共有800多萬字。這八本書包括《店面牌操作手冊》、《營銷人員操作手冊》等內(nèi)容，對于企業(yè)內(nèi)部各個崗位的職能、工作細則、行為規(guī)范、企業(yè)理念等都作了詳盡、細致的規(guī)定和解釋。每一冊都有1198條行為規(guī)范細則。紅桃Ｋ人戲稱這八本手冊為手機指南，意思是只要這八本書在手，每個員工對自己的工作就會有一個清晰的認識。通過這種方式，可以加速員工融入企業(yè)規(guī)范運作的速度，增強員工對于企業(yè)文化的認同。紅桃K的員工每天都必須做功課，完成由儒商學院編制的《員工日常學習練習冊》，這種練習冊人分初、中、高三級，內(nèi)容涉及企業(yè)理念、企業(yè)動態(tài)、公關(guān)、廣告、營銷專業(yè)知識等內(nèi)容。通過這種日積月累的組織學習，使員工的綜合素質(zhì)迅速得到提高。據(jù)紅桃Ｋ的總載謝圣明講，紅桃Ｋ用于每個員工身上的培訓費用相當于每個人的基本工資。儒商學院在各級辦事處都有分院，各級子公司都有儒商學校，由上一級老師或企業(yè)外的老師授課。培訓分一般培訓和特殊培訓，如從事電腦、財會的人員將進行特殊培訓，而一般人員主要是進行營銷技能的培訓。集團還與澳門國際公開大學合作，開設(shè)ＭＢＡ課程，定期選派人員去澳門攻讀學位。

　　紅桃Ｋ的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較超前，它的創(chuàng)始人多次表示，企業(yè)的生存和發(fā)展，不能維系在某個人或某幾個人身上，民營企業(yè)要從"侏儒"變成"巨人"，必須使企業(yè)組織化、制度化。要打破紅桃Ｋ既往的樊籬，謝圣明采取了兩條辦法，一是革老板的命，完成企業(yè)的股份制改造，使員工成為企業(yè)的主人，與企業(yè)結(jié)成命運共同體；另外一個辦法就是團隊的學習和企業(yè)文化的修煉，因為只有這樣，才能使企業(yè)形成生生不息的文化優(yōu)勢，使團隊素質(zhì)不斷提高。

六、學習型組織不是沽名釣譽金字招貼

　　隨著學習型組織理論的流行，學習型組織也正成為許多沽名釣譽的企業(yè)的金字招貼。比如某個著名的民營企業(yè)，早在幾年前就已公開宣稱要把自己的企業(yè)建設(shè)成為學習型的企業(yè)，但實際上，這個企業(yè)從總經(jīng)理到高級管理人員，大多早已喪失了學習的激情和動力。面對日新月異，十倍速發(fā)展的時代，他們還躺在過去的經(jīng)驗和成績上睡大覺。不識東漢，無論魏晉。這個企業(yè)的例子深刻說明，了解學習型企業(yè)的重要性是很容易的，但是要建設(shè)學習型企業(yè)的困難的。最大的困難在于當事人走不出自我經(jīng)驗和積累的心智模式。如果一個企業(yè)的首腦和他的主要高級領(lǐng)導沒有學習的沖動和激情，沒有更新知識的緊迫感和危機感，那企業(yè)無論提出多么宏偉的目標都只是等于零。事實上，這個曾經(jīng)輝煌一時的企業(yè)，這個曾經(jīng)以其企業(yè)文化建設(shè)和人才群體為行內(nèi)人士羨慕的企業(yè)，現(xiàn)在暮氣沉沉，了無生氣。

　　相反，我接觸到一些新興的企業(yè)，盡管他們的首腦的文化層次遠遠超過一些曾為明星的企業(yè)領(lǐng)導，但由于他們的年輕，更由于他們對于學習的本能興趣，使得他們的建立學習型企業(yè)的決策中要堅定許多。這樣一些人包括ＴＣＬ致福電腦公司的總經(jīng)理楊偉強，深圳一家裝飾材料企業(yè)的總經(jīng)理徐紅兵，《南風窗》的總編輯秦朔等。

　　學習型企業(yè)的修煉沒有固定的模式，在圣吉的《第五項修煉》（實踐篇）中，圣吉給我們講敘了許多企業(yè)的修煉之道，這些方法是如此的各具特點和豐富多彩，它們誘惑著你迫不及待地跳進圣吉為你設(shè)定的甜蜜圈套里，但就我個人的認識來說，對于大多數(shù)的企業(yè)來說，認識第一步是至關(guān)重要的，那就是首先真心誠意地認識到學習對于一個企業(yè)和每一個個體的重要性，要把學習當作時瀕臨危難的救生圈而不是一個時尚的裝飾。只要這樣，組織和個人才能產(chǎn)生巨大的動力，并排斥一切可能的困難和限制去追求團隊和個人學習的目標。

　　其次，五項修煉對于人們真正開始學習活動是一個很好的鋪墊，甚至可以說，沒有五項修煉的過程，就沒有一個真正的學習環(huán)境。改善心智模式能使你認清自己的局限，從而產(chǎn)生學習的激情和緊迫感；自我超越能使你潛能得到最大的挖掘；系統(tǒng)思考能使你真正見樹又見林地了解組織的現(xiàn)狀；共同愿景能使團隊的成員迅速形成共同意志；而團隊學習則是學習型組織修煉的基本方式。

　　每一項修煉都會使其他的修煉更有效，但同時進行這五項修煉又很困難。最好的辦法是如羅柏茲等人所指導的那樣，循序漸進，研習系統(tǒng)思考，自然就會把你導向?qū)W習心智模式。從這里，你可以輕易步入團隊學習，然后就開始致力于共同愿景，而致力于創(chuàng)建共同愿景，又會提醒你需要建立個人愿景。思考到目前的現(xiàn)實，你回到系統(tǒng)思考，然后再重復一次剛才的循環(huán)，或是轉(zhuǎn)向不同的循環(huán)。

　　學習型企業(yè)的建設(shè)只是一個過程，沒有哪一個企業(yè)可以宣稱自己已經(jīng)達到了修煉的頂峰，同時，任何一個企業(yè)從現(xiàn)在開始都不會遲到。就象一個人可以從任何一個年齡段開始鍛練。

　　當然，行動越早，對自己越有好處?！?p style="line-height: 3em;">