不過，這就是事物的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)的經(jīng)營范式就曾經(jīng)歷了從“制造-銷售”到“感知-響應”的變遷。在知識管理上的這種微妙變化，或許也正是知識管理在國內由孕育逐漸走向成熟的一個脈動，但這個脈動并不見得是每個人都能聽得見、體味到。

那么，對于想了解、想推進知識管理的企業(yè)，對于想進入、想提升知識管理服務的解決方案者應該如何面對這種變化呢？我覺得還是一句話——知識管理必須要真正實現(xiàn)管理和IT走到一起來。這句話本身并不新鮮，前幾年已經(jīng)有了很多這方面的理念探討，也有很多研究者各自從管理的角度、從信息技術的角度、從組織行為學的角度來對知識管理進行分析。但是，客觀來說，目前國內知識管理實踐領域能夠在知識管理解決方案中真正落實“管理”和“IT”結合的少之又少，有的時候，并不是不想，而是不能。

知識管理：IT的視角

化建設歷程也正如一個人的成長歷程，不同階段總會有不同的成長煩惱。最早，大家煩惱的是如何實現(xiàn)PC互連，以打破硬件和硬件的壁壘；到后來，大家煩惱更多的是如何深入應用（ERP、），來打破部門和部門的壁壘。而現(xiàn)在，大家發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里面各種應用系統(tǒng)已經(jīng)很多了，但卻又面臨著“軟件泛濫”的煩惱：應用系統(tǒng)操作界面各不一樣，每天先到SAP中查詢銷售報表，再到OA中審批費用，再到HR中查看本月人員流動情況，再到……。那么，能不能打破軟件和軟件的壁壘，并對應用系統(tǒng)實現(xiàn)整合和提升呢？這是目前企業(yè)IT應用發(fā)展中的又一道門檻，可以稱之為管理支撐門戶（ManagementSupportedPortal，MSP）。

事實上，單單看門戶這個詞，目前也是很熱，F(xiàn)T2001年6月對門戶的評論是“門戶被列為下一件大事情……出乎意料地振奮了萎靡的IT市場”，而Dataquest分析認為“2002年門戶軟件以60%的速度增長，預計到2006年將以更迅猛的速度增長”。但熱中還需要冷思考，在美國，即使很多企業(yè)已經(jīng)應用了門戶，但仍有72%的管理者認為知識沒有在他們的組織得到重復利用，88%的人認為他們沒有接觸到企業(yè)最佳實踐的機會。而且，對大多數(shù)企業(yè)來說，ERP等業(yè)務系統(tǒng)所管理的結構化數(shù)據(jù)只占到企業(yè)全部信息與知識的10%左右，其他的90%都是數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫難以存取到的非結構化信息和知識，如文檔、Email、個人隱性知識等。透過這些現(xiàn)象和分析，可以發(fā)現(xiàn)——MSP不能僅僅是單獨的一扇門，門內還需要有豐富的內容，這就是知識管理（KnowledgeManagement，KM）。

管理支撐門戶（MSP）和知識管理（KM）。而這兩者原本就是孿生兄弟，它們只有整合在一起，才能夠真正實現(xiàn)“管理形式”和“管理內容”的統(tǒng)一，也可以用個公式：MSP+KM=KMSS（KMbasedManagementSupportedSystem），即基于知識管理的管理支撐系統(tǒng)。

那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一張圖來表示，其核心在于通過一個集成的系統(tǒng)實現(xiàn)人（Who）、訪問入口（Where）、功能(How)、知識(What)的統(tǒng)一（圖１）：

圖１　基于知識管理的管理支撐系統(tǒng)KMSS的功能架構

ØWho：領導、中層、員工、外部人員；

ØWhere：個性化知識門戶，并以單點登錄方式；

ØHow：調用相關功能，如知識文檔管理、規(guī)范協(xié)作管理、行政辦公管理、知識社區(qū)、應用系統(tǒng)集成、商業(yè)智能等；

ØWhat：獲取、挖掘和利用所需的三類主要信息和知識，即業(yè)務應用系統(tǒng)如ERP里的結構化數(shù)據(jù)、文檔類的非結構化顯性知識和經(jīng)驗類的非結構化隱性知識。只有這樣，才能在實現(xiàn)對業(yè)務支撐系統(tǒng)提升的同時，奠定了企業(yè)真正“管理”信息化的基礎。

知識管理：管理的視角

看過一幅漫畫（圖2），是哈佛商業(yè)學院和BusinessIntelligence最近所做的一項聯(lián)合調查的結論：企業(yè)常常不能成功地將戰(zhàn)略轉變?yōu)樾袆印?P>

圖2　企業(yè)常常不能成功地將戰(zhàn)略轉變?yōu)樾袆?p style="line-height: 3em;">

從這幅漫畫中，可能不同的人會解讀出不同的含義，比如：戰(zhàn)略目標不具體；行動和戰(zhàn)略目標脫節(jié)。但我還從中看到了一個詞——“知識管理”。戰(zhàn)略當然不能僅僅描述為一個大而空的口號，需要具體化。但是僅僅戰(zhàn)略具體化就夠了嗎？當然不行，戰(zhàn)略要切實落地，首先必須有相應的組織和流程的支撐——即有一群人按照一定的規(guī)則來貫徹戰(zhàn)略舉措；其次，還需要有支撐戰(zhàn)略舉措、保證流程執(zhí)行的知識和技能的支持——即企業(yè)必須要有相應的知識和技能，如果不具備怎么辦？當然是要考慮進行知識和技能提升，但如何提升？這就歸結到了知識管理，知識管理必須要成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務運作的學習和發(fā)展模型，只有這樣，知識管理才能真正找到它的價值歸屬。

因此，談知識管理絕不能僅僅局限在知識管理本身的語系中，需要拓寬視野。知識管理不僅僅是個IT命題，而是企業(yè)整體管理體系的有機組成部分，也是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要支撐手段。歸納來說，成功的知識管理通常都會遵循四項基本原則：戰(zhàn)略為引、流程為綱、知識為體、技術為用（圖3）。

圖3　知識管理以戰(zhàn)略為引、流程為綱、知識為體、技術為用

Ø戰(zhàn)略為引：戰(zhàn)略幫助企業(yè)解決“做正確的事”的問題，它為企業(yè)知識管理的導入指明了總體方向。不同的企業(yè)戰(zhàn)略對知識的關注點、對知識管理提升的要求都不會一樣。因此，針對不同的企業(yè)，必須有科學的方法和工具來進行分析和研究，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略找出企業(yè)需要重點關注和管理的業(yè)務環(huán)節(jié)和知識領域。例如：那些實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，研發(fā)知識、產(chǎn)品知識等往往是需要重點管理的核心知識；而那些實施最低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，采購知識、配送知識、生產(chǎn)知識等則是需要重點管理的核心知識；這些業(yè)務環(huán)節(jié)和知識領域，將作為核心的知識管理對象被管理。

Ø流程為綱：流程幫助企業(yè)解決“正確地做事”的問題，它既是企業(yè)知識具體的依附主體，也是被知識能動改善的客觀對象。因此，不能脫離企業(yè)的具體業(yè)務來單單談知識管理，知識管理從本質上來說就是業(yè)務工作的一部分，它將越來沿著行業(yè)縱深、結合業(yè)務進行深入應用，從傳統(tǒng)的、文檔管理等技術層面的內容，結合各行業(yè)的特點和不同的業(yè)務領域，向業(yè)務導向型知識管理方向發(fā)展。

Ø知識為體：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)做了管理規(guī)范化的工作，更有些企業(yè)做了和優(yōu)化的項目，但是往往結果也并不是很理想。為什么呢？很簡單的一個事實：同樣的一個流程，都是從a到b再到c，但往往不同企業(yè)、甚至同一企業(yè)的不同人執(zhí)行起來效果是不一樣的，原因是什么？還在于a、b、c每個執(zhí)行環(huán)節(jié)背后蘊涵的知識語境。通過流程梳理，通?？梢员ＷC從a到b再到c這樣的邏輯關系是合理的、優(yōu)化的，它解決了橫向的信息流，但并不能保證a、b、c每個環(huán)節(jié)都得到高質量的執(zhí)行，因為這其中需要高質量的縱向知識流的支撐。流程的每個環(huán)節(jié)已經(jīng)有了哪些知識，還需要發(fā)展什么知識，則是需要結合業(yè)務流程來詳細梳理和分析的，這就是知識為綱。

Ø技術為用：那么，通過戰(zhàn)略指引以及和業(yè)務相結合梳理出來的知識應該如何來管理、怎樣來提升呢？歸納來說主要是要考慮三個方面的保障因素，其一是從文化的角度，其二是從管理的角度，其三是從技術的角度。企業(yè)在“技術”要素上的表現(xiàn)，主要體現(xiàn)在支撐知識提升活動所需要的IT應用系統(tǒng)的具備及應用情況上，這就是技術為用。知識管理的IT支撐系統(tǒng)作為使知識管理得以有效落地的關鍵要素，已經(jīng)是個不爭的事實。

知識管理：管理和IT走到一起來

我們已經(jīng)分別從“IT”和“管理”的視角對知識管理進行了審視，那么，究竟如何讓知識管理的“管理”和“IT”走到一起來呢？

這還首先需要從分析企業(yè)推動知識管理時存在的主要障礙入手。在長期的知識管理咨詢和系統(tǒng)實施的實踐經(jīng)驗中，我們發(fā)現(xiàn)有三大障礙是企業(yè)推動知識管理時是必須要跨越的，即：視而不見、見而不行、行而不達。

ü視而不見：這主要是“不知道”的問題，目前國內還有很多企業(yè)不知道什么是知識管理、不知道知識管理包含哪些內容、不知道為什么要知識管理、不知道自己的知識管理做得如何、不知道自己的知識管理存在哪些關鍵問題。

ü見而不行：這主要是“不能夠”的問題，目前也有很多國內企業(yè)對知識管理這個事情已經(jīng)形成了共識，但如何做還不是很清楚，比如：不能夠明晰影響知識管理的企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和關鍵戰(zhàn)略舉措、不能夠識別企業(yè)的核心知識領域、不能夠系統(tǒng)梳理出相關知識領域中的知識資產(chǎn)、不能夠合理設計針對關鍵知識領域的知識提升行動等等。

ü行而不達：這主要是“不愿意”的問題，企業(yè)已經(jīng)走上了知識管理之路，但總有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了隊，如何保障企業(yè)的知識管理能夠有一個持續(xù)的發(fā)展，也是非常重要的一個問題。在這個方面，既需要借助IT手段讓知識管理能夠切實落地，也要關注知識管理配套管理制度，關注知識管理的文化轉變促成。

我們認為，成功的知識管理解決方案需要能夠全面而有效的跨越上述障礙，而不是僅僅停留在頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局部應用（表1）。比如：對于“視而不見”，需要進行KM理念導入來實現(xiàn)內部松土；需要通過對企業(yè)的知識管理成熟度進行診斷來發(fā)現(xiàn)存在的關鍵問題。而對“見而不行”，需要在明晰戰(zhàn)略的基礎上，分析核心戰(zhàn)略舉措緊密相關的核心知識領域；需要結合流程進行知識梳理；需要對核心知識領域知識現(xiàn)狀和期望進行評估，從而制訂出知識提升行動方案；對“行而不達”，一方面需要配套的管理機制和文化宣導；另一方面則需要通過IT系統(tǒng)來固化員工日常工作的知識管理行為。

表1突破三大障礙需要整體的知識管理解決方案

障礙解決手段

視而不見üKM理念導入：知識管理理念和方法的培訓üKM現(xiàn)狀認知：知識管理成熟度診斷

見而不行ü戰(zhàn)略明晰：明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心戰(zhàn)略舉措ü流程分析和知識梳理：分析核心戰(zhàn)略舉措緊密相關的核心知識領域，并結合流程進行知識梳理ü知識規(guī)劃：對核心的知識領域知識現(xiàn)狀和期望進行評估，從而制訂知識提升行動方案

行而不達ü知識管理管理機制：知識管理運行制度、知識管理的考核和激勵機制ü知識管理的IT系統(tǒng)：面向客戶需求的知識管理的IT功能設計和實施ü知識文化轉變促成：明確的知識文化價值價值觀，有效的文化轉變促成活動推動.

圖4知識管理體系的五化

那通過整體的知識管理解決方案，企業(yè)在知識管理方面應該達到什么樣的目標，實現(xiàn)怎么樣的“管理”和“IT”結合呢？可以歸結知識管理體系的五化（圖4）：知識管理目標的共識化、知識內容模式的有序化、知識管理管理機制的制度化、知識共享文化的自覺化、知識管理系統(tǒng)的工具化。

當然，這個目標并不是那么簡單易得的，企業(yè)必須認識到，知識管理只有起點，沒有終點，要使知識管理具有旺盛的生命力，需要依靠企業(yè)的長期努力——首先需要在思維觀念上“意識到”，進而在工作中“行動到”，這不是朝夕之功，只有持續(xù)堅持，知識管理才能真正內化成為企業(yè)日常工作中的行為習慣。

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