現(xiàn)在我先談一談我的主題，ERP應用和中國變革的問題。大家都知道，一個時期以來，很多媒體、學者及各種場合，都在議論ERP在中國應用成功率不高這個現(xiàn)實問題，這個問題應該說誰也不可回避，我們今天把這個話題作為討論的一個引子先提出來，就是說為什么不成功，不成功的原因在什么地方，以及如何提高ERP應用成功率?！?P>

　之所以講ERP在中國應用成功率不高，我想主要表現(xiàn)在四個方面，

　　第一，從80年代初開始引入ERP到目前為止，21年時間，據(jù)不完全統(tǒng)計，全國大約只有三千多個企業(yè)在系統(tǒng)應用ERP。21年的時間只有三千多個企業(yè)在系統(tǒng)應用，這個問題本身就足以說明ERP在中國應用成功率不高。我想人生有幾個二十年，我們中國，乃至世界有多少個百年常青的企業(yè)，所以在20年的有效時間內(nèi)，能不能有更多的企業(yè)通過包括應用ERP在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，來提高自己的管理水平和競爭力，這是擺在大家面前一個非常重要的問題。

　　第二，從單項應用開始，比如說財務、倉庫、設備、人力資源、成本和計劃管理等等，到系統(tǒng)的應用完ERP，從中國目前統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看平均8年到10年，也就是說這么一個項目，要做八年到十年，企業(yè)如何才能快速提高自己的競爭力?！　〉谌?，ERP在中國應用很不平衡，無論是從區(qū)域，從功能來講都說明了這個問題。從區(qū)域來講主要集中在沿海城市、珠江三角洲地帶、獨資企業(yè)、合資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些企業(yè)要比內(nèi)地企業(yè)，國有企業(yè)要用得好，用得多，用得快，從功能來講也是這樣。

　　最后一個問題，由于大多數(shù)企業(yè)仍然停留在ERP和信息化應用這個層面，或者說在應用ERP過程中僅引入一些簡單的流程重組，沒有實行有效地管理變革，沒有通過ERP應用來帶動管理現(xiàn)代化，沒有通過ERP應用來努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，因此，我們認為，從應用水平和應用效益來講也沒有達到預期的效果。上述幾個問題，從一個側(cè)面說明了ERP在中國應用過程中出現(xiàn)的問題，以及問題的癥結(jié)和難度。我們不能否認ERP和供應鏈這些管理思想的先進性和可行性，也不能否認國外SAP、ORACLE這些軟件的先進性和成熟度。那么為什么應用還不成功？問題就在于現(xiàn)代企業(yè)管理和傳統(tǒng)企業(yè)管理，先進與落后之間的矛盾，沒有得以有效地解決。

　　大家都知道，中國還沒有實現(xiàn)工業(yè)化，廣大企業(yè)還沒有深刻領會到經(jīng)濟全球化和全球信息化，以及我國入世以后帶來的挑戰(zhàn)和壓力。因此整個中國企業(yè)的管理水平還很低下，管理基礎還很薄弱，這么一種環(huán)境要應用一套先進管理思想和方法，勢必存在很多的問題。因此，我發(fā)言的主題就是說，ERP應用一定要和管理變革有機結(jié)合起來，只有有機的結(jié)合才能提高ERP應用成功率，達到預期的效果，實現(xiàn)我們提出的應用ERP要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，應用ERP要努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展。

　　下面我想通過對五個案例的分析來說明中國企業(yè)管理水平還比較低下，管理模式還比較落后，管理基礎還很薄弱，必須要通過包括應用ERP在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法來解決我國企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的問題。一定要深層次地從管理變革這個角度看ERP應用。我們大家都知道，管理現(xiàn)代化具有四個特征，即管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化。

ERP，既是一種管理思想方法，也是一種信息化的手段和工具。我們更多的應該看到它是一種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。通過思想和方法的引入，從而帶動企業(yè)管理變革與企業(yè)創(chuàng)新。通過變革與創(chuàng)新為ERP應用打下一個良好的基礎。這幾個案例，我在很多場合經(jīng)常講過，要說明兩個觀點，覺得還是很有普遍意義的。

　　第一，大量的研究與實踐已經(jīng)充分表明，ERP項目的成功與否，并不取決于技術、資金、軟件、互聯(lián)網(wǎng)和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識，也就是說，ERP項目是企業(yè)在用，企業(yè)是應用ERP的主體。你自己都不知道這個項目應該怎么去做，以及怎么去做才能夠帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，達到預期的效果，這怎么行呢。因此，必須要增強企業(yè)自身主體意識，提高主體能力，發(fā)揮主體作用，這是一個至關重要的問題。

　　第二，應用ERP一定要實行管理變革，或者說叫管理創(chuàng)新。應用ERP一定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，這不是空洞的口號，是基于大量研究與實踐的總結(jié)。所以今天盡管我只有半個小時的時間來談這些看法，但是有些話還要多次提到，這不是重復，目的是在有限的時間內(nèi)把這些觀點充分的表達出來。

　　案例一，某機械企業(yè)從表面來看，它的車間管理問題很多，如零部件不配套，原材料短缺，交貨準時率不高，生產(chǎn)作業(yè)信息不能及時統(tǒng)計反饋，生產(chǎn)能力不平衡等等。那么這個企業(yè)認為問題出在車間，要尋找一個車間功能很強的來解決車間問題。從表面來看似乎無可非議、天經(jīng)地義。其實不然。大家都知道，車間在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)這個體系里面處于執(zhí)行層的位置，它執(zhí)行著車間以外管理層下達的各種指令和計劃。某種意義上說，車間工作的好壞在很大程度上，或者說在95%以上這個層面上，都應該是車間以外管理部門造成的。從ERP的概念來講，ERP計劃體系分五個計劃層次，每一個層次都要經(jīng)過能力平衡，確保計劃的可行性。在相關的計劃層次里面，也要把車間的能力因素考慮進去，車間如果沒有這個能力，企業(yè)就不能下達這個生產(chǎn)計劃。深入分析，一是該企業(yè)有30%-40%的毛坯采購進來是次品。二是即便這些次品毛坯采購進來了，每個企業(yè)倉庫都有一個驗收貨位，這個驗收貨位要認真履行自己的職責，把這些次品毛坯檢驗出來。然而事情恰恰相反，這些次品毛坯沒有被檢驗出來并流入到車間進行加工。此時你勢必要把次品毛坯退回去，重新采購，重新運輸，重新入庫檢驗，這需要一個過程，勢必出現(xiàn)上述種種現(xiàn)象。

　　這個案例說明我們企業(yè)的采購部門要對加強分析，從現(xiàn)在的眼光看問題，也就是說企業(yè)一定要和供應商進行長期的協(xié)同商務和協(xié)同競爭，形成一個供應鏈體系，確保大家都處于一種雙贏的狀態(tài)。倉庫部門要加強各種物料入庫的檢驗工作，完善相應的管理機制和規(guī)章制度，并加強這些機制與制度的執(zhí)行力度。這些管理問題如不能得以有效地解決，僅靠一個車間功能很強的ERP軟件來解決企業(yè)和供應商的供需、倉庫驗收和車間出現(xiàn)的一系列問題，顯然是不可能的，也是沒有意義的。正確的做法是在引入ERP的同時或提前解決企業(yè)管理中的相關問題，這樣才能提高ERP應用水平，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化大和促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平跨越式發(fā)展，達到標本兼治的目的。

　　案例二，某紙箱企業(yè)一方面每月的銷售訂單及品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時訂單，且客戶要求交貨時間又很急。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃頻繁調(diào)整，生產(chǎn)準備不及時，生產(chǎn)組織較困難，產(chǎn)品成本較高，原材料利用率較低，原材料庫存量很高(需求量與庫存量為1：9的關系)和資金大量占用等一系列問題。此時，該企業(yè)僅通過建立來解決這些問題是不可能的，或者說也只能是解決一些表面上的問題。因為造成這些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷方式改變和客戶關系管理。這些問題只有在企業(yè)應用ERP過程中，同步或提前開展管理變革和實行BPR去加以解決，企業(yè)才能有效的解決ERP項目的需求，達到標本兼治的目的，從而提高ERP應用水平。這也就是我們經(jīng)常強調(diào)的企業(yè)應用ERP一定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展的基本思想。

　　案例三，某建材企業(yè)的成品庫存貨一萬噸，占用流動資金一億元，而同期采購原輔料的流動資金又很短缺。從供應鏈角度看問題，沒有任何理由要儲備這么多的產(chǎn)成品。從價值鏈角度進行分析，這個環(huán)節(jié)是不增值的。仔細分析，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)周期只有一天，原輔料采購周期只有3天，遠距離發(fā)貨周期只有6天，加在一起也只有10天。此外未來市場需求并無明顯增加的跡象，企業(yè)近期也無通過提高存貨量來提高自己競爭力的市場營銷策略。顯然這個企業(yè)的管理是非常粗放的，經(jīng)濟效益是不高的。此時僅通過應用ERP又怎能有效地解決這些問題呢。因此企業(yè)必須從供應鏈管理角度入手，全面分析每個環(huán)節(jié)的供需關系，據(jù)此安排生產(chǎn)，確定相應的期量標準，加強成本與財務的分析控制。由此我們想到，2000年，中國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)率是1.62次每年，這些企業(yè)的流動資產(chǎn)平均余額為5.2萬億元，同期的銷售規(guī)模是8.4萬億元。也就是說，用5.2萬億元的流動資產(chǎn)平均余額來支撐8.4萬億元的銷售規(guī)模，付出的代價是極其沉重的。此外就商品庫存總值和國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值來看，美國不超過1%，中等發(fā)達國家不超過5%，可是中國卻超過37%以上。可見在我國大量的產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，不能很快進入流通領域和消費者手中，不能迅速轉(zhuǎn)換為貨幣。這里面既有我國經(jīng)濟體制深入改革的問題，也有我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計劃和流通環(huán)節(jié)管理落后等問題。所以現(xiàn)在衡量一個企業(yè)競爭力，不僅僅是一個生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模的問題，而是生產(chǎn)能力乘以流通能力。這不是一個加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的話，生產(chǎn)能力再大，這個企業(yè)也沒有競爭力。

　　案例四，某食品企業(yè)的ERP系統(tǒng)從表面上看已基本實施完畢，投入運行，并通過項目驗收。但是，我們從生產(chǎn)現(xiàn)場看到的現(xiàn)象是：生產(chǎn)線兩邊已經(jīng)站滿了工人,他們正緊張地隨著生產(chǎn)線的移動，用包裝紙將食品包裝后放進食品箱送入成品庫或直接銷往市場。然而，我們還注意到這樣一個現(xiàn)象，在生產(chǎn)線的末尾有若干工人一邊忙于包裝，一邊又將來不及包裝的食品逆生產(chǎn)線移動方向用手往回推,以便有更多的時間將這批食品包裝完畢。因為來不及包裝的食品將隨著生產(chǎn)線的移動最終掉入食品箱內(nèi)，只能重新化解用于配料，這樣就會使企業(yè)在人、財、物方面造成一定的浪費，提高產(chǎn)品成本。上述現(xiàn)象說明該生產(chǎn)線存在節(jié)拍和長度設計不合理、生產(chǎn)線各道工序之間的生產(chǎn)能力不平衡和計劃編制不合理等問題，應該在ERP項目實施前，首先通過調(diào)整使生產(chǎn)、管理過程處于一種合理、協(xié)調(diào)的狀態(tài)。否則，當我們把基于這種生產(chǎn)過程和管理現(xiàn)狀收集的相關數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)處理反過來又去規(guī)劃和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，可想而知其作用和意義又能有多大呢？如果我們在實施過程中，把ERP應用與實行管理變革和生產(chǎn)線調(diào)整緊密結(jié)合起來，提前或同步解決這些相關問題，那么我們就會獲得最佳應用效益。當然要說清楚的是，不是所有的企業(yè)，在ERP應用的同時或提前都能有效地解決這些問題的。這要具體問題具體分析，例如大型機械企業(yè)，它的加工設備很大，很重，一臺都有幾十噸，幾百噸重，配套體系也很復雜。此時即便設備工藝平面布置不合理，也不可能簡單地說調(diào)整就能調(diào)整到位的。

　　案例五，某造船企業(yè)由于船舶建造周期長，成本高，勞動效率低而面臨著國際同行的競爭壓力。同樣一條船，國外只需20萬個建造工時，而我國卻要80萬到100萬個建造工時才能完工。國外一個船臺每年能建造20多條船，而我國的一個船臺每年只能建造四、五條船。于是，這個造船廠一方面通過轉(zhuǎn)換造船模式，另一方面通過推進化建設，應用ERP來解決上述問題，從而提高企業(yè)競爭力。但是具體如何對傳統(tǒng)的造船模式、產(chǎn)品設計管理、設計與生產(chǎn)銜接、項目型生產(chǎn)組織、業(yè)務流程和管理基礎等問題實行變革；如何把兩者有機的結(jié)合起來，以及如何實施項目卻了解不夠，方法不當，以致項目進展不順利。

　　以上幾個案例的核心思想，充分說明了應用ERP與企業(yè)管理變革的關系，以及實行管理變革的必要性與緊迫性。

最后，還有一個問題順便提及，我一再強調(diào)企業(yè)有效地應用ERP，一定要有明確量化的應用目標。最近我在參加國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)信息化重大項目可研評審時，看到一個鋼鐵企業(yè)的IT規(guī)劃中有了明確量化的應用目標，如生產(chǎn)周期由原來的45天(熱軋)，壓縮至25天；30天(冷軋)，壓縮至15天；存貨周轉(zhuǎn)率由原來的每年3.15次，提高20%，即每年0.63次等等。值得大家學習。

　　由于時間關系，今天我就談到這兒，謝謝大家。

　　問：謝謝金老師，也謝謝各位。今天我有幸參加這次IT論壇，剛才也聽了金老師的精彩發(fā)言。我有這樣一個問題，您講的企業(yè)管理變革，我覺得它應該是一個漸進式的變革。在我所接觸的企業(yè)中，他們最多的是采取漸進式變革，是分階段進行的。如果采取激進式變革，風險很大，對企業(yè)來說他們是否能夠承受，這是一個非常大的現(xiàn)實問題。

　　金達仁：這個問題提的非常好。面對全球化市場競爭和企業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)實行管理變革勢在必行。美國哈默博士提出激進式變革思想；而英國佩帕德教授則提出漸進式變革思想。具體哪一個企業(yè)、哪一個環(huán)節(jié)實行激進式變革，還是漸進式變革，這要具體問題具體分析，不可一概而論。如某企業(yè)面對國際競爭壓力，為了提高自身競爭力，擬通過推進企業(yè)信息化建設和一系列企業(yè)變革，幾年內(nèi)將現(xiàn)有職工1萬多人減到幾千人。這個力度不可謂不小，特別是在中國目前這樣一個大環(huán)境下，應該說這是一個激進式的變革了。還有某企業(yè)在國際投標過程中，由于產(chǎn)品成本明顯高于國際同行而未能全部贏得訂單。此事給他們帶來很大的震動和壓力，深深感到如不能加快企業(yè)管理變革的步伐，企業(yè)就將失去競爭力，進而失去生存與發(fā)展能力。為此這個企業(yè)從企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新的角度出發(fā)，提出了一系列基于激進和漸進的管理變革思想和方法，建立相應的項目風險控制體系和項目變革管理體系，并逐步落到實處。如建立供應鏈管理和戰(zhàn)略采購體系，剝離哪些與生產(chǎn)經(jīng)營無直接關系的后勤服務性機構(gòu)，優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營部門的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)等等。

　　問：我是大唐電信的。通過各位的介紹，我們了解到有些企業(yè)引進ERP系統(tǒng)以后非常成功，有些企業(yè)不太成功，我覺得這就是一個企業(yè)引進ERP系統(tǒng)也存在一個時機問題，即企業(yè)何時引進ERP系統(tǒng)為好。此外，各位在介紹應用ERP系統(tǒng)的時候都提到了要有規(guī)范的業(yè)務流程和實行管理變革這種理念，那么企業(yè)應用ERP，是應該先建立一套非常規(guī)范的管理體系和業(yè)務流程，然后再引進ERP系統(tǒng)；還是先把ERP系統(tǒng)引進來，通過應用過程中暴露出來的問題，再去實行管理變革和業(yè)務流程重組，這兩種方式，哪一種方式效果更好些。

　　金達仁：從通常情況看，企業(yè)應用ERP首先要有一個先進的管理模式和扎實的管理基礎，否則ERP這顆優(yōu)良的種子也不可能生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。然而這兩者之間又是相輔相成，互為作用的。一方面企業(yè)應用ERP要有一個良好的條件和平臺，另一方面通過應用ERP和IT又可極大地推進中國企業(yè)管理的變革和重組，進而提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平。結(jié)合中國目前大多數(shù)企業(yè)仍處于傳統(tǒng)粗放的管理狀況，我認為首先要引入管理咨詢，先做管理變革，為應用ERP創(chuàng)造一個良好的條件和平臺。在這個變革過程中我們自然要考慮到下一步采用什么樣的技術和方法，來實現(xiàn)我們的管理變革和預期目標。需要強調(diào)的是，現(xiàn)在做ERP，做供應鏈這樣的項目，大家越來越多的認識到，僅僅做軟件技術的實施是不夠的，要要引入管理咨詢，實行企業(yè)管理變革。這個思想也是基于二十年的研究與實踐總結(jié)出來的，非?，F(xiàn)實。早期大家都很清楚，買硬件舍得投入，因為硬件體積大，看的見；買了硬件沒有軟件沒辦法，只好硬著頭皮買軟件。在八十年代初引入一套ERP軟件需幾百萬元，這對中國人來講是不可思議的，不就一個磁盤，一個磁帶嗎；后來買了ERP軟件，接著要買什么？要買服務，那時候中國人的工資和外國人的實施費相比差距很大，但沒辦法也只好買實施服務；現(xiàn)在買了實施服務還不夠，還要買管理咨詢服務。最近一個新的趨勢已經(jīng)很清楚，僅僅做管理咨詢還不夠，在咨詢前面還要引入IT規(guī)劃，先做IT規(guī)劃，再做管理咨詢。

　　問：各位專家，你們好，我是清華軟件學院的學生，我想問一下金先生，因為SAP它是比較老牌的做ERP的企業(yè)，漢普公司的競爭力，ERP方面的競爭力在哪幾方面。再有一個問題我想問一下SAP的李先生，你們是世界上ERP的老大，你們是不是對ERP系統(tǒng)行業(yè)方面做了一些標準。再我想問一下公司的韓先生，如果SAP做了標準的話，你們做ERP的時候是不是按SAP的標準做的，如果你們沒有按SAP的標準，你們按什么標準做的？謝謝。

　　金達仁：關于漢普公司核心競爭力這個問題提的非常好。核心競爭力是目前大家都很關心的問題，漢普也同樣如此。什么是核心競爭力，從概念來講它是指企業(yè)獨有的，能夠確保企業(yè)快速，持續(xù)發(fā)展的這么一種能力。當然這個能力不是永恒的，不同的時期核心競爭力的要素也是在不斷變化的。漢普的核心競爭力在什么地方呢？就在于善于把握中國ERP市場的發(fā)展和中國企業(yè)發(fā)展中的關鍵問題。也就是說把ERP應用與企業(yè)管理變革有機的結(jié)合在一起，進而有效地提高我國企業(yè)ERP應用水平和管理水平。正是有了這種能力，97年創(chuàng)建的漢普公司，時隔幾年，應該說已經(jīng)成為目前中國本土該領域最大的管理咨詢公司。未來的發(fā)展我想會更快更好。謝謝。