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項目經理如何在開發(fā)過程中增加成本管理意識
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項目成本管理是貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目拿地、設計、施工、入住及后期的各個階段,對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種管理活動，主要通過技術、經濟和管理措施達到預定目標，實現(xiàn)項目盈利的目的。是把細化到具體執(zhí)行部門的一種管理行為。從房地產開發(fā)的過程上來看，在成本控制過程中需要遵循以下原則：
1）項目全員控制，成本控制涉及到跟項目有關的所有部門的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，那就片面了。
2）項目全過程成本控制，項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，成本控制工作要伴隨項目的每一階段，如在設計階段對施工圖紙進行優(yōu)化、在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少成本支出，使成本自始至終處于有效控制之下。
3）目標控制原則，是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評。
4）動態(tài)控制原則，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將成本發(fā)生變化的任何行為，收集到成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。
以下就項目經理如何看待責任成本問題，探討項目經理在成本管理過程中應該增加的管理意識和起到的作用。就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本測算、控制、核算、分析和考核等過程。下面僅就成本測算、控制、降低的有效途徑三方面在地產開發(fā)過程中引以闡述。
做好目標成本、確定成本控制目標，目標成本是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，目標成本對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本測算。測算的內容主要是使用科學的方法，降低成本，是在結合地產開發(fā)的各個階段的主要特點，尋找進行降低尋找有效的途徑。
拿地階段，成本測算主要在規(guī)劃設計條件上對理想中的產品，利用類似產品的經驗數(shù)據和市場價格進行成本測算，主要為拿地服務。這個階段的成本測算，帶有一定的主觀性，如果以往項目的經驗總結的資料不全，會導致測算偏離實際，項目經理需要組織各部門在此階段仔細研究，對規(guī)劃設計條件、特別是多種戶型比例的情況下，在規(guī)劃容許的范圍內，對覆蓋率、容積率、限高等進行多方案測算，對最終項目利潤進行對比，找出最佳的戶型比例，使項目利潤最大化。給公司決策層拿地提供決策依據。
設計階段，可以說項目成本的控制的最重要的階段，從目前工程管理人員的普遍情況看，基本上都有在此階段進行成本控制的思維，很多人提出了不少操作想法。筆者認為，為了保證設計效果，工程管理人員應該和設計人員進行互動，不斷的對結構（比如：樁、基礎、柱網、構件的幾和尺寸、含鋼率、混凝土含量等方面）建筑（在設計的布局上、材料選型上、材料檔次）進行優(yōu)化，既要顧計設計的效果又要照顧到成本控制和市場行情。從實踐來看，此階段的成本控制最為有效，節(jié)約成本效果非常明顯。
施工階段，利用工程量招標、技術方案和工藝革新、合同控制來降低成本。工程量清單是把承包合同中規(guī)定的準備實施的全部工程項目和內容，按工程部位、性質以及它們的數(shù)量、單價、合價等列表表示出來，用于投標報價和中標后計算工程價款的依據，工程量清單是承包合同的重要組成部分；工程量清單是按照招標要求和施工設計圖紙要求，將擬建招標工程的全部項目和內容依據統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則和子目分項要求，計算分部分項工程實物量，列在清單上作為招標文件的組成部分，供投標單位逐項填寫單價用于投標報價；工程量清單，嚴格的說不單是工程量，工程量清單已超出了施工設計圖紙量的范圍，它是一個工程量清單的概念。采取技術措施控制工程成本，采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。加強，控制工程成本。合同管理是施工階段管理的重要內容，也是降低工程成本提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從招標和合同談判開始，至保修日結束為止，尤其加強招標過程中的合同管理，意味著在合同條款上，充分利用甲方的有利地位，對合同條款進行有效的約定，以防止被對方索賠，能夠使合同在施工階段起到威懾作用，避免合同在此階段缺乏可執(zhí)行性，和秋后算帳的尷尬局面。合同管理者的任務是天天念合同經，在字里行間尋找有利于我方的合同條款，對乙方的履行合同過程中的偏差，不斷的進行糾正，采取一切必要的措施防治超出目標成本的行為。
在入主和后期物業(yè)管理階段，此階段從形式上來看，項目已經建設完成，如果在有新的想法，必然導致成本增加，為了創(chuàng)造條件，需要物業(yè)人員深入到設計階段，把需要在后期考慮的問題提前在設計階段優(yōu)化掉，同樣起到控制成本的目的。
總之，成本測算為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本測算也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成。
降低成本，需要有全員意識，需要在開發(fā)過程中的每個階段進行成本控制，而目標成本的責任制，是成本管理的較為行之有效的管理方法，需要項目經理在成本管理過程中逐步把目標成本分解到各個部門或者是個人，真正起到全員成本的管理目的。
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