精讀案例，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)LZ公司面臨著三個(gè)基本問題，即：①什么是預(yù)算?或者什么是全面預(yù)算?②企業(yè)為什么要實(shí)施全面預(yù)算?或者什么樣的企業(yè)需要推行全面預(yù)算?③如何實(shí)施全面預(yù)算才能有效?或者全面預(yù)算管理的瓶頸在哪里?要想回答好這三個(gè)問題很不容易，但是卻繞不過去。
先看第一個(gè)問題。20世紀(jì)，在美國(guó)、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預(yù)算進(jìn)行管理，預(yù)算管理被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理計(jì)劃分部經(jīng)營(yíng)，而后按計(jì)劃運(yùn)行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預(yù)算是一種由一個(gè)獨(dú)立的主體以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來某一特定時(shí)期的預(yù)測(cè)，包括組織主要財(cái)務(wù)收支的整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也是組織執(zhí)行的書面準(zhǔn)則”。其要義闡述如下：

●企業(yè)全面預(yù)算管理是為企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，或者說是戰(zhàn)略實(shí)施的支撐體系;公司沒有戰(zhàn)略，也無所謂全面預(yù)算。

●實(shí)施對(duì)象為公司內(nèi)外部的資源，這些資源一般需要滿足三個(gè)條件：能為企業(yè)所控制、能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益、能用貨幣計(jì)量。

●預(yù)算管理需要實(shí)施一系列管理控制活動(dòng)。實(shí)施這些活動(dòng)主體一般分為三種：投資人、各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)或

審計(jì)部門。因此，全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門所能夠承擔(dān)的。

從對(duì)預(yù)算、全面預(yù)算的定義中可以解答LZ公司的第一個(gè)問題：企業(yè)高層已經(jīng)開始意識(shí)到公司“管理”與“控制”的重要性，也提出了一定的目標(biāo)。但筆者認(rèn)為，公司高層對(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)“管理”與“控制”的這個(gè)載體——全面預(yù)算管理具體是什么，其實(shí)還不是很清楚的。當(dāng)然，這也是情有可原的，全面預(yù)算管理對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來說還是個(gè)新鮮事物。

其次，為什么要實(shí)施推行預(yù)算?或者說什么樣的企業(yè)需要推行預(yù)算?舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們?cè)诼犚魳窌?huì)時(shí)，經(jīng)?？吹接幸幻笓]在臺(tái)前指揮著一支十幾個(gè)人，乃至數(shù)十人的樂隊(duì)進(jìn)行演奏;很少有人看到一個(gè)指揮在臺(tái)前指揮一兩個(gè)人進(jìn)行演奏的。道理很簡(jiǎn)單，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不大，人員不多，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，是不需要實(shí)施全面預(yù)算管理的，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算就可以了;就像一兩個(gè)人演奏，臺(tái)下練一練，彼此協(xié)調(diào)演出節(jié)奏就可以了，不需要指揮了。

而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是成為多業(yè)務(wù)單元的公司或集團(tuán)公司，作為投資人、最高管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下面都嚷嚷要花錢，伸著無數(shù)雙手等著你批錢，而且都說是為企業(yè)發(fā)展，可是公司哪有這么多資金?如何對(duì)這些資金進(jìn)行監(jiān)控?這時(shí)候，投資人，各級(jí)經(jīng)營(yíng)者就覺得需要一個(gè)管理工具了。

全面預(yù)算的推行是為了公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不是實(shí)現(xiàn)某個(gè)業(yè)務(wù)，或某個(gè)業(yè)務(wù)單位利益最大化。因此，對(duì)于多業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是集團(tuán)公司，需要界定清楚預(yù)算實(shí)施的范圍。就拿集團(tuán)公司來說，投資了二十多個(gè)企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預(yù)算，無論是從治理結(jié)構(gòu)還是對(duì)集團(tuán)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)來看，確實(shí)沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團(tuán)公司推行的全面預(yù)算管理范圍。所以全面預(yù)算管理不是“全部預(yù)算管理”，集團(tuán)公司需要根據(jù)對(duì)被投資企業(yè)是否具有實(shí)質(zhì)控制權(quán)以及其他一些客觀條件來確定預(yù)算實(shí)施的范圍。

那么，如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理?

實(shí)施全面預(yù)算確是一個(gè)浩大的工程，而不是“制定好目標(biāo)，填幾張預(yù)算表就可以了”這么簡(jiǎn)單。全面預(yù)算管理的復(fù)雜性，在于在實(shí)施過程中使企業(yè)的各級(jí)管理者、各個(gè)層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標(biāo)之下達(dá)成共識(shí)，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個(gè)有效的管理控制體系，在正確的目標(biāo)指引下，采用正確的方式方法推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。全面預(yù)算管理應(yīng)包括以下關(guān)鍵內(nèi)容，當(dāng)然往往也是其實(shí)施的瓶頸所在：

●總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。

●范圍及模式的確定：?jiǎn)误w公司其實(shí)也不必對(duì)所有部門實(shí)施預(yù)算，如果有一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)尚未開展，或還有一項(xiàng)業(yè)務(wù)基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實(shí)施范圍。集團(tuán)預(yù)算實(shí)施范圍的確定更復(fù)雜一些，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大，主要體現(xiàn)在對(duì)資源的控制權(quán)的分配上。

●組織體系：界定全面預(yù)算管理的權(quán)利機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。這個(gè)過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下清晰明確組織結(jié)構(gòu)，合理劃分部門權(quán)責(zé)，才能界定預(yù)算的責(zé)任中心。

●實(shí)施流程：保障全面預(yù)算管理的信息能夠按照合理、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的程序上傳下達(dá)。使集權(quán)模式不影響決策效率，分權(quán)模式不影響監(jiān)控業(yè)務(wù)。

●指標(biāo)制定與分解：對(duì)于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設(shè)計(jì)出關(guān)鍵核心的指標(biāo)，包含一定的關(guān)鍵信息，能夠反映企業(yè)各責(zé)任中心主要的經(jīng)營(yíng)成果和業(yè)績(jī)，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數(shù)、報(bào)數(shù)。

●基礎(chǔ)準(zhǔn)備：全面的編制、控制、分析及評(píng)價(jià)都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累，以及外部市場(chǎng)、行業(yè)的數(shù)據(jù)等;還需要結(jié)合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是連續(xù)的，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的。

●信息化基礎(chǔ)：在很多具有一定規(guī)模的企業(yè)，在實(shí)施全面預(yù)算的初期，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增，原來下屬單位全面的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要在預(yù)算編制階段全部測(cè)算、復(fù)核、審查一遍，各級(jí)人員叫苦連天。這個(gè)問題也成為制約預(yù)算實(shí)施的瓶頸問題之一。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設(shè)計(jì)開發(fā)信息軟件，減少手工處理數(shù)據(jù)量。