一、什么是成本控制?有宏觀上有哪些方法?

　　建筑工程的成本計算，指的是施工項目的全過程中所發(fā)生的全部施工費用支出的總和，包括直接成本和間接成本。

　　如果要做好項目的成本控制工作，首要工作就是做好成本的核算工作。成本核算分“制造成本法”和“完全成本法”兩種方式。“制造成本法”即只將與施工項目直接相關(guān)的各項成本和費用計入施工項目成本，而將與項目沒有直接關(guān)系，卻與企業(yè)經(jīng)營期間相關(guān)的費用作為期間費用，從當(dāng)期的收益中一并沖減，不再計入施工成本。一般項目都采用第一種方法，“制造成本法”避免了成本和費用的重復(fù)分配，簡化了成本的計算程序，反映了項目經(jīng)理部的成本控制情況，便于對項目成本狀況進(jìn)行分析與考核，有利于成本的預(yù)測和決策。

　　二、成本控制要解決的問題?

　　任何企業(yè)和項目部都想用最低的成本獲得最高的回報，所以成本控制所要解決的問題就是如何在保證安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)境影響等因素的前提下，以最低的成本來完成預(yù)期的目標(biāo)。

　　三、如何進(jìn)行成本控制?

　　因為工程項目有其特殊性，(單件性、一次性、環(huán)節(jié)多、材料繁雜、周期長等特點)，導(dǎo)致了項目成本控制要分階段、分重點，分流程的循環(huán)控制并監(jiān)督。相應(yīng)的措施包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施等等。

　　在工程的各個階段引入成本控制，有效的從根源做起，做好中間環(huán)節(jié)控制，對成本進(jìn)行全生命周期控制，注意點面結(jié)合，不僅僅要分階段還要抓重點。比如，在合同控制階段，不僅要確定合同結(jié)構(gòu)模式，是否適應(yīng)項目自身的特點，還要考慮其對影響成本和效益的因素及潛在風(fēng)險，增加承擔(dān)風(fēng)險的個體數(shù)量，降低損失發(fā)生的比例。對合同執(zhí)行情況進(jìn)行密切監(jiān)督，尋求有效的合同索賠機(jī)會，又要避免自己被對方索賠。

　　分重點，主要是針對影響工程造價的重點來講的，比如設(shè)計階段成本控制，主材選擇成本控制，施工單位選擇控制等等。選擇有實力的施工單位，可以在設(shè)計、施工各階段得到良好的回報，更能在施工前期抵減支付工程預(yù)付款的壓力，獲得資金流減少本企業(yè)項目管理前期投入的費用。

　　開源節(jié)流，降低成本支出增加預(yù)算收入。點滴的積累，最終將匯成江河。尤其是在是工程項目領(lǐng)域，繁雜的材料和工藝，人力、物力、周轉(zhuǎn)的材料等等，建立健全良好的節(jié)約制度，

　　循環(huán)控制，項目成本控制不是單一的，而是在項目全過程循環(huán)前進(jìn)的，沒有循環(huán)控制，就不能全面把控。循環(huán)不是重復(fù)性的工作，而是對工作的推進(jìn)和總結(jié)，是從宏觀上對項目進(jìn)行的成本控制。比較、分析、預(yù)測、糾偏、再比較、分析….不斷的循環(huán)不斷的完善。

　　四、成本控制的主要環(huán)節(jié)?

　　預(yù)測計劃控制核算分析考核

　對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，環(huán)節(jié)控制是必不可少的，也是作為一種指標(biāo)的監(jiān)控手段，但是這方面的人才卻很稀缺，或者是由項目工程師、預(yù)算人員兼顧，有的企業(yè)設(shè)置了相關(guān)的部門，在實際操作中往往于現(xiàn)場脫軌，開“空頭”支票，更有甚者要不就不到現(xiàn)場，到了現(xiàn)場亂指揮，亂挑錯。這樣就是環(huán)節(jié)控制形同虛設(shè)，自己不尊重自己的崗位，誰還能尊重他呢?在此我并不是鼓勵要增設(shè)部門，我建議利用項目部形成小的計劃、控制、核算組，利用以往的經(jīng)驗，規(guī)定整體的成本控制開發(fā)環(huán)節(jié)，“出圈”的必須分析，不“出圈”的可以執(zhí)行，這樣就避免的不必要的人才浪費，也可以增強(qiáng)成本控制工作的實際效果。

　　五、淺談施工階段幾種成本控制方法

　　施工階段的成本控制是建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段，通過確定成本目標(biāo)并按計劃進(jìn)行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進(jìn)行有效控制。

　　1)人工費的控制，實行量價分離，作業(yè)及零星用工按定額比列綜合確定，也可通過控制。

　　2)材料費的控制，用量方面采用定額、指標(biāo)、計量、包干等手段進(jìn)行控制。價格方面由采購部門控制，或者按市場信息價進(jìn)行控制，可引入招標(biāo)、詢價等方式，因材料一般占工程的60%~70%，所以應(yīng)作為重點進(jìn)行控制，要考慮供應(yīng)方式、存儲方式、管理方式等問題。

　　3)施工機(jī)械費的控制

　　合理的選擇和合理的使用相結(jié)合，首選滿足施工需求，同時還要考慮費用的高低和綜合的經(jīng)濟(jì)效益。

　　4)其他控制

　　分包對施工項目的影響，大項目套小項目，采用多渠道、多特點的方式促進(jìn)工程保質(zhì)保量的完成，根據(jù)分包的專業(yè)性降低實際成本，達(dá)到雙贏的目的。

　　六、成本控制的人的因素

　　“二十一世紀(jì)什么最重要?”“人才啊”。人的因素有不可替代的重要作用，即使再完善的制度，再完美的監(jiān)控，再優(yōu)秀的設(shè)計，再過硬的技術(shù)，沒有人來完成也都是無用的。

　　一個成本控制人員的馬虎，可能導(dǎo)致整個項目陷入資金斷流的泥潭，一個成本控制人員的失職，可能迫使公司付出數(shù)以萬計的費用。做事先做人，只有人做的正，做的好，事情才能辦好，所以我認(rèn)為成本控制中人的控制必須是重點因素。

　　如何做好人的成本控制呢?目標(biāo)制是前提，確定合理的目標(biāo)，對人的管理進(jìn)行控制;效益論是過程，成本控制的結(jié)果直接薪水待遇掛鉤，增加激勵、提升制度;輪換式是發(fā)展，成本控制和審核永遠(yuǎn)都是公司的敏感崗位之一，不能采用固定式或終身制，要不定期(高層來決定更換期，采用突然死亡復(fù)活法)進(jìn)行更換，真正良性的管理體系，是不會以某個人的更換而出現(xiàn)問題的;換湯不換藥是原則，每個項目在總目標(biāo)上都遵循統(tǒng)一的成本控制制度和管理流程，該原則可減少人員變動產(chǎn)生的磨合效應(yīng);發(fā)展觀是促進(jìn)，不斷的創(chuàng)新和發(fā)展才是硬道理，避免官僚主義，要把流程當(dāng)成實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的手段，而不是卡扣阻礙項目發(fā)展的枷鎖。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是任務(wù)，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任,從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò).要使成本責(zé)任得以落實,責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi),可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少,對項目成本進(jìn)行實質(zhì)控制.如物資采購人員在采購材料時,應(yīng)享有選擇的權(quán)力,以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評,要與工資獎金掛鉤,做到獎罰分明.實踐證明,只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處.

　　七、結(jié)束語

　　項目成本控制可以從宏觀和微觀不同角度去考慮，在執(zhí)行過程中要始終堅信目標(biāo)，不能半途而廢，更不能成為形式化，公式化的存在，否則將注定成為“皇帝的新衣”，道路是艱險的，前途是光明的。