案例2：A公司是一家經(jīng)營汽車零配件加工的制造型企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司業(yè)務(wù)規(guī)模取得了一定的增長，甚至已經(jīng)開始準備向海外市場發(fā)展。
面對發(fā)展需求，公司領(lǐng)導(dǎo)決定在信息化上下下功夫，爭取使公司的生產(chǎn)、經(jīng)營再上一個臺階，同時，也便于和國外的零配件營銷企業(yè)建立起更為緊密的聯(lián)系。
經(jīng)過一段時間對業(yè)內(nèi)同行的信息化狀況分析，公司發(fā)現(xiàn)國內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)大多應(yīng)用了物流erp系統(tǒng)，于是，領(lǐng)導(dǎo)拍板--A公司物流erp系統(tǒng)項目立即啟動。
半年緊張的選型、實施，A公司價值上百萬元的物流erp也順利上線了。很快，又是半年過去了，A公司的物流erp系統(tǒng)卻絲毫沒有起到預(yù)期的作用。
詢問之下，員工們一一反應(yīng)：對物流erp系統(tǒng)操作不熟悉；我們的物流erp系統(tǒng)流程和一些業(yè)務(wù)有沖突，不夠合理；用物流erp系統(tǒng)審核原料入庫，比原先用表格記錄還要麻煩……
為什么花大筆金錢換來的物流erp系統(tǒng)會成為擺設(shè)？一套小小的軟件在我們公司怎么就應(yīng)用不起來呢？A公司領(lǐng)導(dǎo)百思不得其解。
很多企業(yè)認為，實施物流erp系統(tǒng)就是花錢買來一套軟件系統(tǒng)，認為可以像一樣購買回來就可以使用，把物流erp系統(tǒng)首先看成是軟件問題然后才是管理問題。
這種認識上的錯誤導(dǎo)致許多企業(yè)將物流erp系統(tǒng)項目預(yù)算的90％都花在購買功能齊全的物流erp系統(tǒng)軟件系統(tǒng)上，而忽視了對人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整。這種本末倒置的作法必然導(dǎo)致項目收效甚微。
實際上，物流erp系統(tǒng)不僅是現(xiàn)代企業(yè)向國際化發(fā)展的管理模式，它更是一種以現(xiàn)代資源管理為基礎(chǔ)的企業(yè)管理集成化的思想及新管理理論。
首先，物流erp系統(tǒng)更加注重與供應(yīng)商、分銷商與制造商的聯(lián)系；涵蓋了從接單、采購、生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨、貨款回收、會計處理等范疇。其次，物流erp系統(tǒng)更加強調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，通過工作流程優(yōu)化實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、制造與分銷間集成，支持企業(yè)的流程重組。
此外，物流erp系統(tǒng)更多地強調(diào)財務(wù)，具有較完善的企業(yè)財務(wù)管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結(jié)合。而且物流erp系統(tǒng)較多地考慮人作為資源的因素在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓(xùn)成本等。
成功實施物流erp系統(tǒng)，就需要企業(yè)站在優(yōu)化資源及的立場上，對業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程進行一次評價檢查、優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓(xùn)練、樹立資源及流程管理的理念，同時改造企業(yè)內(nèi)部的所有流程，塑造資源及流程的新型導(dǎo)向。
如果沒有投放足夠的資源于人員培訓(xùn)，沒有改造固有的業(yè)務(wù)流程，再好的物流erp系統(tǒng)軟件也是枉然。
失利原因之三：對物流erp系統(tǒng)期望值過高案例3：歐主管是B公司的信息部門領(lǐng)導(dǎo)。面對B公司管理、經(jīng)營逐漸走入了發(fā)展的瓶頸，E主管向總經(jīng)理主動請纓，希望公司能夠盡快上馬物流erp系統(tǒng)。
為了能夠使公司的管理經(jīng)營水平盡快得到提升，歐主管找來了各種資料、案例，對物流erp系統(tǒng)的功能、作用，逐一向總經(jīng)理進行了匯報。最終得到了領(lǐng)導(dǎo)的認同。
一年后，B公司的物流erp應(yīng)用已經(jīng)進入了正軌，公司各項業(yè)務(wù)開展正處于穩(wěn)定運行期，公司也一一步入了規(guī)范化、流程化。
可令歐主管意想不到的，公司領(lǐng)導(dǎo)卻對物流erp系統(tǒng)的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑。領(lǐng)導(dǎo)認為，為上物流erp系統(tǒng)花了大筆金錢，可一年多過去了，卻沒見它創(chuàng)造出了什么效益，與之前的預(yù)想相差太遠。
本以為為公司立下了大功的歐主管，滿腹的委屈。
企業(yè)無法正確評價物流erp的真實價值是一種比較普遍的現(xiàn)象。要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施物流erp系統(tǒng)來解決；要么認為物流erp系統(tǒng)是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都是對物流erp系統(tǒng)投資回報的極端化表現(xiàn)。
物流erp系統(tǒng)主要目的是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，從而幫助企業(yè)謀求利潤的最大化。通過實施物流erp系統(tǒng)，企業(yè)可以實現(xiàn)從手工操作向信息集成化的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用。
物流erp系統(tǒng)力圖解決的是企業(yè)在競爭中最直接和最關(guān)鍵的問題--資源配置、業(yè)務(wù)效率，以及由此引起的成本問題。但它不可能解決企業(yè)的所有問題，例如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。
因此，要想通過物流erp系統(tǒng)直接、快速地實現(xiàn)巨大的利益回報，肯定是一種不切實際的想法。而抱有這種想法來實施物流erp系統(tǒng)，最終的失利也是在所難免的。
失利原因之四：對物流erp系統(tǒng)功能不了解案例4：C公司實施物流erp系統(tǒng)已經(jīng)有一年多的時間了。通過物流erp系統(tǒng)，C公司在財務(wù)管理、庫存管理方面效率也有了明顯改善?？晒绢I(lǐng)導(dǎo)錢經(jīng)理卻總是覺得：別人家用物流erp系統(tǒng)，生產(chǎn)效率、業(yè)務(wù)管理都有了很大改進，可C公司為什么只在財務(wù)、庫存兩方面有效果呢？
偶然的機會，錢經(jīng)理在出席一次大會時，聽到了來自同行業(yè)企業(yè)物流erp系統(tǒng)的實施經(jīng)驗。配送系統(tǒng)管理、客戶需求分析管理、各式各樣的報表生成……一個個實用的功能聽得他一頭霧水，為什么我們公司的物流erp系統(tǒng)沒有這些功能呢？
回到公司后，錢經(jīng)理立刻打電話詢問了物流erp系統(tǒng)實施方，結(jié)果卻是：這些功能應(yīng)用在C公司的物流erp中一個也不少。只是由于大家對物流erp系統(tǒng)的應(yīng)用還并不習(xí)慣，許多操作還停留在原始的手動或半手動狀態(tài)，結(jié)果許多的功能應(yīng)用都變成了擺設(shè)。
在記者接觸過的一些使用了物流erp系統(tǒng)的人中，有不少認為：物流erp系統(tǒng)的功能僅僅在于庫存、物流、財務(wù)、會計等層面上。甚至有些人認為，物流erp系統(tǒng)的使用只是把財務(wù)或物流管理的工作轉(zhuǎn)嫁到其它部門罷了。事實上，這種對物流erp系統(tǒng)的看法是非常片面的。
舉個例子，企業(yè)在未使用物流erp系統(tǒng)前，為了滿足管理需求，經(jīng)常會用到一些信息統(tǒng)計表格，諸如投入產(chǎn)出率統(tǒng)計表、產(chǎn)量明細表、銷量明細表、生產(chǎn)進度表等。這些報表往往會由人工對日常業(yè)務(wù)發(fā)生的內(nèi)外部交易進行統(tǒng)計得出。而在使用物流erp系統(tǒng)后，很多報表都可以從系統(tǒng)直接生成；但部門負責人如果對系統(tǒng)不了解，要么會以為什么報表都可以從物流erp里面直接生成；要么就是根本不知道哪些報表本來可以從物流erp中直接生成。
這樣的使用結(jié)果與企業(yè)實施物流erp系統(tǒng)的目標無疑是背道而馳的。
失利原因之五：過度依賴實施方案例5：D公司是一家食品加工制造企業(yè)，已經(jīng)有多年的發(fā)展歷史。然而隨著越來越多的新興食品企業(yè)的崛起，使D公司所承受的市場壓力也是與日俱增。
為了能夠保證公司在新的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，提高企業(yè)運作效率，公司決定引進先進的生產(chǎn)設(shè)備，并通過信息化手段，從管理上改變現(xiàn)有的面貌。
通過多方面了解、介紹，D公司最終決定實施物流erp，并選擇了一家在當?shù)仄髽I(yè)中小有名氣的服務(wù)供應(yīng)商實施系統(tǒng)。
由于D公司內(nèi)上上下下沒有人對物流erp系統(tǒng)有所了解，所以D公司只能依賴于這家服務(wù)供應(yīng)商。從需求分析，功能選擇，方案設(shè)計，到部署實施，幾乎完全是由服務(wù)供應(yīng)商一方完成，D公司則只是提供相應(yīng)的配合。
經(jīng)過幾個月的實施，D公司的物流erp上線了。上線后的物流erp結(jié)構(gòu)紛繁復(fù)雜、功能多種多樣。然而在應(yīng)用一段時間之后，D公司卻發(fā)現(xiàn)：這套物流erp雖然功能全面，但許多功能對D公司而言根本沒有用武之地，而且很多模塊也很難和公司的業(yè)務(wù)相容，結(jié)果整套物流erp近70％的功能設(shè)計都成為了多余。
過度依賴實施方是中小企業(yè)應(yīng)用物流erp系統(tǒng)失利，最為常見的一種狀況。許多中小企業(yè)想用物流erp系統(tǒng)，但又不懂物流erp系統(tǒng)，于是過度吸收和接受軟件提供商、實施方的咨詢建議，流程策劃時不結(jié)合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進不少的人力物力。
我們都清楚，對于企業(yè)信息化，服務(wù)是維護發(fā)展的重要因素。特別是像物流erp系統(tǒng)這樣牽扯到企業(yè)整體業(yè)務(wù)管理的大型系統(tǒng)，賣方、實施方有針對性的服務(wù)更是尤為重要。
據(jù)記者了解，國外企業(yè)實施物流erp系統(tǒng)，實施方的服務(wù)鏈應(yīng)具三個層次：一、環(huán)境服務(wù)鏈，即要事先進行風險鑒定和評估，但這一點在國內(nèi)還沒有得到普及；二、實施服務(wù)鏈，即企業(yè)在實施物流erp系統(tǒng)時，要有第三方的咨詢，從而獲得客觀聲音；三、運行服務(wù)鏈，即實施方應(yīng)對企業(yè)進行對應(yīng)性的物流erp系統(tǒng)培訓(xùn)，并進行完整流程的復(fù)合性驗證。
同時，企業(yè)也應(yīng)對自身業(yè)務(wù)特點、對物流erp系統(tǒng)的各種需求有著清醒的認識，起碼要能夠向?qū)嵤┓角宄乇砻髯陨淼臉I(yè)務(wù)體系如何規(guī)劃、需求在哪里。否則，完全由實施方來進行規(guī)劃決策，最終受苦的只能是自己。
失利原因之六：一把手工程推行不利案例6：小張剛剛被E公司提升為公司的信息化部門的主管，全面掌控公司的信息化建設(shè)。技術(shù)出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠為公司的發(fā)展做出突出貢獻。
經(jīng)過幾個月對公司上上下下業(yè)務(wù)模式、管理結(jié)構(gòu)，以及操作方式的仔細研究后，小張立即向公司領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份E公司實施物流erp系統(tǒng)可行性分析報告。隨后，他又多方聯(lián)系，調(diào)研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的物流erp，和一家有著豐富專業(yè)經(jīng)驗的服務(wù)商。
另一方面，盡管公司的領(lǐng)導(dǎo)對于物流erp系統(tǒng)并不熟悉，但看到小張對公司發(fā)展如此的熱心，加上已經(jīng)找到了適合的產(chǎn)品及實施方，便也未加干預(yù)。
在對物流erp系統(tǒng)功能需求進行規(guī)劃時，小張也曾多次找到了銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等部門的領(lǐng)導(dǎo)與之溝通，這其中，不免出現(xiàn)很多的分歧。為了保證工程進度，小張并沒有理會各個部門提出的意見，繼續(xù)埋頭于項目當中。而看到整個項目實施進展快速，E公司的領(lǐng)導(dǎo)也就沒有再過問此事。
三個月的鏖戰(zhàn)，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，物流erp系統(tǒng)終于在最短的時間內(nèi)成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從物流erp系統(tǒng)應(yīng)用進入正軌的第一天起陸續(xù)發(fā)生了。
從采購開始，生產(chǎn)、財務(wù)、服務(wù)等部門的同事紛紛對這套物流erp提出質(zhì)疑，一位銷售部的同事更是直言：這個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與我們以往的工作習(xí)慣大相徑庭，我們根本無法適應(yīng)。
面對此起彼伏的反對之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時間內(nèi)完成的物流erp，也在最短的時間內(nèi)成為了擺設(shè)。
物流erp系統(tǒng)的一把手問題已經(jīng)是老生常談了。但在現(xiàn)實中，仍有許多企業(yè)認為實施物流erp系統(tǒng)是物流erp系統(tǒng)推進工作小組的事情，無可厚非地應(yīng)由物流erp系統(tǒng)推進小組負責實施。而正確答案應(yīng)是與公司資源及業(yè)務(wù)流程有關(guān)的全體管理人員都要對物流erp系統(tǒng)負責任，因為物流erp的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。
而正由于實施物流erp系統(tǒng)會牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構(gòu)對物流erp系統(tǒng)的成功負主要責任。由于物流erp系統(tǒng)的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理，而制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就責無旁貸地對物流erp系統(tǒng)的成功負有不可推卸的責任。
所以物流erp系統(tǒng)的成功實施首先需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，物流erp系統(tǒng)項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協(xié)力。
失利原因之七：只認價格，忽視可用性案例7：林總是一家服裝企業(yè)的老總，盡管他的企業(yè)進入市場時間不久，但林總精明活的商業(yè)頭腦和靈活的處事原則，卻使企業(yè)在短短幾年內(nèi)打下了一片江山。
眼看著自己的企業(yè)大踏步地發(fā)展，許許多多業(yè)務(wù)管理中的問題也越來越凸現(xiàn)出來。在與公司的各位領(lǐng)導(dǎo)以及信息部門進行了幾次協(xié)商之后，林總決定為自己的企業(yè)上馬物流erp系統(tǒng)。
決定之后，物流erp系統(tǒng)的選型工作立即開始。兩個月中，林總與不下十家的實施方進行了細致的溝通，可每一次在談到產(chǎn)品和服務(wù)的價格問題時，卻一一都被林總否決了下來。
畢竟我們企業(yè)規(guī)模不算大，能夠留給信息化的資金很有限。所以物流erp系統(tǒng)的費用無論如何也要壓下來。最終，久經(jīng)商場的林總?cè)〉昧藘r格上成功，與一家實施方簽訂了協(xié)議。實施方將在一套其他企業(yè)物流erp系統(tǒng)方案設(shè)計的基礎(chǔ)上，為林總的企業(yè)稍加修改，便開始了實施，而整體價格只有原先的三分之二。
然而好景不長，剛剛上線沒有幾天，這套廉價物流erp系統(tǒng)與公司原有管理體制的就出現(xiàn)了排斥現(xiàn)象，一些重要的業(yè)務(wù)流程在這套物流erp系統(tǒng)上很難得以實現(xiàn)，而一些原先希望能夠通過物流erp系統(tǒng)得以改善的功能也并不存在。
本以為選擇了一款物美價廉的好系統(tǒng)，結(jié)果卻是事與愿違。
只認價格，不顧質(zhì)量，這種想法同樣會經(jīng)常出現(xiàn)在中小企業(yè)中。由于自身資源的限制，中小企業(yè)在選擇信息化方式和產(chǎn)品時對于性價比的熱衷，往往會導(dǎo)致信息化的效果不夠理想，甚至沒有作用。
企業(yè)實施物流erp系統(tǒng)，就要選擇到該企業(yè)的最優(yōu)信息化解決方案。對于中小企業(yè)而言，物流erp系統(tǒng)的成敗將關(guān)系到企業(yè)下一步的未來。但現(xiàn)階段很多企業(yè)物流erp系統(tǒng)的選型卻步入了一個怪圈：選型負責人從一開始就是只向錢看，甚至不講自己企業(yè)自身的特點、管理流程、生產(chǎn)流程及特點，就讓各個廠商來先報一個基本價格，使物流erp系統(tǒng)的選型過程成了熱熱鬧鬧價格競拍。
可以說，企業(yè)如果忽視了物流erp系統(tǒng)方案提供商的實施、售后服務(wù)，以及與自身企業(yè)的適合度，只看重它的價格因素，那結(jié)果將是不可想象的。
失利原因之八：認為物流erp系統(tǒng)是一步到位，忽視案例8：F公司是一家中型企業(yè)，由于在同行業(yè)中率先部署實施了物流erp，因而使企業(yè)獲得了快速地發(fā)展。幾年間，已經(jīng)將業(yè)務(wù)涉及面擴展到了全國。
F公司能夠得以快速發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范化、系統(tǒng)化管理，物流erp系統(tǒng)功不可沒。可是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)面的擴大、部門間職能的調(diào)整，原有的物流erp系統(tǒng)逐漸體現(xiàn)出了疲態(tài)，許多功能模塊都已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運營。
公司信息部門主管向領(lǐng)導(dǎo)層提交了請示報告，希望能夠在現(xiàn)有的物流erp基礎(chǔ)上進行二次開發(fā)，修改或去掉原有的一些不適應(yīng)功能，添加新的模塊。
可當時公司領(lǐng)導(dǎo)考慮：原有物流erp數(shù)十萬元的投入對F公司來說，并不是一個小數(shù)目，要將其中近一半的功能刪除或修改，還需要慎重考慮；更何況要想進行二次開發(fā)，加入新的功能模塊，又將是一筆不小的開銷。于是，便回絕了這一想法。
兩次請示均沒有得到批準，信息主管也就沒有再提起此事。然而，一年之后，當F公司的業(yè)務(wù)管理多點都出現(xiàn)了問題時，公司領(lǐng)導(dǎo)才發(fā)現(xiàn)，原有的物流erp已經(jīng)近乎成為了廢品。
國內(nèi)很多企業(yè)在實施物流erp系統(tǒng)時，都抱著一錘子買賣的心態(tài)，只要當時合適，其他一切都無所謂，至于物流erp系統(tǒng)以后的完善和針對本企業(yè)特點的二次開發(fā)就與自己沒有關(guān)系了。
應(yīng)用物流erp系統(tǒng)，企業(yè)首先應(yīng)該認識到：物流erp是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標服務(wù)的。而要想使物流erp系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)這一功能目標，它的系統(tǒng)功能則需要對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變有所跟進。
這就好比我們所使用的計算機，當硬盤、內(nèi)存的容量無法滿足應(yīng)用需求時，就需要對系統(tǒng)進行相應(yīng)的擴容。只是對企業(yè)的物流erp進行二次開發(fā)時，更應(yīng)注重企業(yè)的實際功能需求，同時，具體的開發(fā)、實施相對也更加復(fù)雜。
此外，仔細了解實施方是否具備專業(yè)的研發(fā)能力、豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、持續(xù)的服務(wù)和強大二次開發(fā)能力等綜合情況，也是非常重要的。否則，最后吃虧的將是企業(yè)自身。
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