外部經(jīng)營環(huán)境的巨大變化,不可避免地給身處其中的企業(yè)及其經(jīng)營帶來新的、深刻的變化和挑戰(zhàn):市場需求在明顯萎縮;而買方市場中,客戶要求卻變得更苛刻;經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期形成的過程產(chǎn)能使得競爭加劇,大多數(shù)企業(yè)面臨慘烈競爭的紅海;企業(yè)中,有些業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品銷量、效益都急劇下滑,人心開始浮動(dòng);集團(tuán)內(nèi)部,不同的子公司、不同的項(xiàng)目之間開始出現(xiàn)明顯的苦樂不均;寒冬來臨,大家都知道要苦練內(nèi)功過冬,但對(duì)過冬的方式、方法、策略卻各執(zhí)己見……

這就是我們所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。那么,在這種情況下,人力資源管理應(yīng)該如何重新思考自己的職責(zé)定位,從而幫助企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、應(yīng)對(duì)新的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)、構(gòu)建新形勢下的組織能力,就成為每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和的人力資源管理者必須思考的問題。

需要說明的是,對(duì)以上問題的思考和討論,應(yīng)該建立在兩個(gè)基本共識(shí)之上:一是這里討論的人力資源管理,不是人力資源部門的管理,而是企業(yè)的人力資源管理。它是所有的管理者,特別是高層管理者的核心職責(zé)與任務(wù)；二是這里討論的人力資源管理,不是人們通常意義上簡單理解的人力資源管理方面的管理工具、方法和職能,而是指一個(gè)組織的人力資源管理功能。功能,是事物或方法所發(fā)揮的有利作用、效能。打個(gè)比方,比如心血管系統(tǒng)的功能,是通過血液循環(huán),隨時(shí)調(diào)整分配血量,以適應(yīng)活動(dòng)著的器官、組織的需要,從而保證了機(jī)體內(nèi)環(huán)境的相對(duì)恒定和新陳代謝的正常進(jìn)行,保持人體的健康與活力。

職責(zé)一:在組織中樹立和

傳播正確的管理思想和管理理念

企業(yè)如果沒有管理共識(shí),則所有的管理策略、意圖、計(jì)劃、目標(biāo)、制度、流程,以及各項(xiàng)行動(dòng)舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統(tǒng)的人力資源管理職責(zé)履行中最容易被忽視的一個(gè)方面,在企業(yè)更需團(tuán)結(jié)一致、和衷共濟(jì)的時(shí)候,這個(gè)職責(zé)的缺失顯得尤為致命。

資金、技術(shù)等物質(zhì)資源越來越快地被競爭對(duì)手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本在員工中的知識(shí)和能力以及內(nèi)部機(jī)制等無形資產(chǎn),因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對(duì)手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價(jià)值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動(dòng)力而實(shí)施各種管理和組織活動(dòng)。

是人力資源管理的一項(xiàng)重要職能內(nèi)容,它是指針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務(wù)對(duì)非國有企業(yè)技術(shù)人員薪酬的影響較大。在采取年功工資上集體企業(yè)、國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比其他性質(zhì)企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵(lì)功能,基本成為了勞動(dòng)力再生產(chǎn)的一個(gè)物質(zhì)要素。在國家為國有性質(zhì)的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動(dòng)、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵(lì)力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質(zhì)的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對(duì)不同性質(zhì)企業(yè)的員工薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對(duì)一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵(lì)問題顯得更加復(fù)雜。薪酬對(duì)于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵(lì)正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導(dǎo)向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對(duì)培訓(xùn)越來越注重,國有企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓(xùn)體系。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)培訓(xùn)上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)實(shí)踐中,總會(huì)有一些企業(yè)存在一套引進(jìn)裝置長期開不起來的問題,或者某些引進(jìn)裝置運(yùn)行長期達(dá)不到設(shè)計(jì)能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實(shí)就有力地證明了國企在培訓(xùn)方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn),結(jié)果導(dǎo)致對(duì)人員的選撥、使用、考評(píng)、培養(yǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。

國有企業(yè)人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當(dāng)做一種工具,圍繞與人相關(guān)的日常事務(wù)來強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)任務(wù)的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統(tǒng)建設(shè),也沒有很好地將人力資源與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素來管理。

戰(zhàn)略人力資源管理能對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生積極的正面的影響,未來國有企業(yè)人事制度改革的方向應(yīng)該是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理功能、建設(shè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。只有這樣,人力資源管理功能的轉(zhuǎn)變才能夠在清晰的模式指導(dǎo)下,既構(gòu)建了完整的職能系統(tǒng),又兼顧了關(guān)鍵環(huán)節(jié),從而使得轉(zhuǎn)變后的人力資源管理確確實(shí)實(shí)體現(xiàn)出戰(zhàn)略性。國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理研究對(duì)中國國有企業(yè)改革、國有企業(yè)人事制度改革、國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)等方面的政策制定與施政管理均具有重要的現(xiàn)實(shí)意義?？傊?關(guān)于國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的研究在中國正處于探索階段,隨著研究的深入以及理論與實(shí)踐的更多互動(dòng),這個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)體系必將得到增強(qiáng)和發(fā)展，在未來國有企業(yè)改革思路上,由于本論文研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理是影響國有企業(yè)組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產(chǎn)權(quán)改革和完善市場結(jié)構(gòu)改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向,因此,國有企業(yè)的改革有必要將注意力更多地放在內(nèi)部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業(yè)宏觀經(jīng)營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術(shù)的層面。

職責(zé)二:把整個(gè)人力資源管理的

工作聚焦在提高員工工作效率上

專業(yè)化分工是推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)步的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一,它讓我們?cè)趯?shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個(gè)局部都能做得更好。但是,專業(yè)化分工也帶來了一個(gè)致命的后果,就是讓我們的專業(yè)人員變得一葉障目,不見森林,忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得更專業(yè),而是讓企業(yè)變得更有競爭力。

這方面最常見的錯(cuò)誤是專業(yè)主義至上、工具至上,以及由此導(dǎo)致的專業(yè)割據(jù)。當(dāng)更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設(shè)計(jì)得更精致的時(shí)候,常常會(huì)出現(xiàn)手段取代目的、工具代替目標(biāo)的情況。

因此,新形勢下的人力資源管理者,需要比以往任何時(shí)候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能,如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來充分發(fā)揮人力資源管理的組合拳作用,才能提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。比如,組織如何再設(shè)計(jì)、流程如何再優(yōu)化,促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)轉(zhuǎn)化;應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制,什么樣的革新項(xiàng)目管理、評(píng)估和利益分享機(jī)制,來促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步,增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢;怎么優(yōu)化集團(tuán)管控方式,怎么優(yōu)化組織架構(gòu)、再造流程體系,從而促進(jìn)組織協(xié)同……從而實(shí)現(xiàn)全要素生產(chǎn)率,尤其是員工生產(chǎn)力提高的整體最優(yōu),而不僅僅是陶醉于某個(gè)或某些工具、方法的先進(jìn)性。

職責(zé)三:組織體系設(shè)計(jì)讓企業(yè)的系統(tǒng)和架構(gòu)更有助于發(fā)揮人的優(yōu)勢

同樣是碳元素,在不同的組織排列方式下,就會(huì)形成石墨和金剛石兩種性能迥異、價(jià)值懸殊的物質(zhì)。同樣,兩個(gè)企業(yè)在相似的人員結(jié)構(gòu)、相同的市場環(huán)境下,經(jīng)營績效卻天壤之別,除了戰(zhàn)略決策有差異之外,一個(gè)最重要的決定因素,就是企業(yè)的組織及其運(yùn)作管理方式的不同。而如何構(gòu)建企業(yè)的組織體系并使之有效運(yùn)行,是人力資源管理不可推卸的責(zé)任。

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