企業(yè)發(fā)展階段與HR的定位

W先生曾是一家咨詢機(jī)構(gòu)的顧問師，在為客戶S企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，架不住董事長Z先生的盛情邀請，最終答應(yīng)全職為該企業(yè)服務(wù)。上任初期，W先生躊躇滿志，準(zhǔn)備大干一場，幫助公司提升管理水平，同時實(shí)現(xiàn)自己的管理理念。

然而一年過去了，筆者突然收到了他發(fā)來的EMAIL：我想離開S公司了，在這兒總感覺到影響老板改變一些觀念很難，還不如放手好了，言語中充滿著無力與無奈。

我相信在這期間W先生與董事長之間一定發(fā)生了不少的摩擦和沖突。其實(shí)，不僅是W先生，許多HR在其職業(yè)生涯中大多都會有一段與企業(yè)老板之間糟糕的合作經(jīng)歷。

如果說把這些失敗的教訓(xùn)歸因于HR自身的專業(yè)素養(yǎng)，那明顯是有失公允的。那么，究竟是什么原因呢？

其實(shí)原因很簡單，那就是我們基于專業(yè)理性所作出的制度設(shè)計與企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向、董事長的管理理念有著迥異的甚至不可調(diào)和的矛盾。企業(yè)發(fā)展階段不同，HR的定位是不一樣的。

因此，HR要找準(zhǔn)自己在企業(yè)中的定位，就應(yīng)該努力去了解所在企業(yè)CEO的個性特征和個人管理理念，并深入分析企業(yè)需要的是什么樣的管理者。

比如上面案例中S企業(yè)是高科技企業(yè)，技術(shù)水平業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，處于飛速發(fā)展階段。但是就其本質(zhì)而言，還是一個典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。董事長Z先生是位技術(shù)天才，但在管理上是處于迷茫階段，希望能找到一個優(yōu)秀的人才引領(lǐng)他們的管理迷途。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板大都如此，因?yàn)樗麄冊诋?dāng)上老板之前從來不知道老板是什么模樣。一旦自己做了老板，他所面對的世界是那樣的迷亂而困惑?；仡欀暗拿恳粋€決策幾乎都是在跟自己賭博，賭錯了，那也沒什么好說的，大不了從頭再來。從這點(diǎn)出發(fā)，我們就可以理解董事長Z先生對W先生的盛情相邀了。

但是從另一方面講，企業(yè)找人的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂戰(zhàn)略目標(biāo)，在目前現(xiàn)實(shí)中就是老板的想法和意圖。當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)招來的人所執(zhí)行的并非是他所想的那一套，麻煩從此便產(chǎn)生了。因此，HR們在就職任何一家企業(yè)時，都應(yīng)當(dāng)把這件事想明白。

比如講，有一家企業(yè)招聘營銷總監(jiān)的同時，又要招聘人力資源副總，還要招聘什么戰(zhàn)略專家，我們把這三個職位加以分析，就大致可以得出一個結(jié)論，這個企業(yè)的老板應(yīng)是對目前的人才隊伍很不滿意，希望招聘一個強(qiáng)勢人物進(jìn)行整頓改革。因此，脾氣溫和一點(diǎn)的HR當(dāng)然就不在此選了。

準(zhǔn)確定位----信任是關(guān)鍵

其實(shí)除了企業(yè)的發(fā)展階段影響著HR的定位外，高層的信任則是HR能否充分發(fā)揮的關(guān)鍵因素，處于穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)更是如此。別看上面案例中W先生百般努力化作泡湯，沒準(zhǔn)換一個老板信任的人來做又可以風(fēng)生水起。

G集團(tuán)是珠三角地區(qū)業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。最近由于工作原因，筆者應(yīng)其集團(tuán)人資行政經(jīng)理C先生所請，到該集團(tuán)參觀交流。C先生自豪地對筆者介紹，該集團(tuán)的人資部自07年建立不足兩年時間，但已經(jīng)體現(xiàn)出流程優(yōu)化、功能完備、效果顯著的現(xiàn)代化人力資源管理體系。筆者感嘆之余，又增添了對HR行業(yè)前景的信心。C先生成功的法寶就在于取得了高層的充分信任和支持，與高層管理理念保持一致，甚至讓高層親身參與到人力資源的各項活動中來。

前面我們講過，企業(yè)家是公司最好的人力資源經(jīng)理。如果HR能夠取得高層的信任和支持，在溝通順暢的同時，既理清了高層對HR工作的期望，找準(zhǔn)定位，又可以得到充分的授權(quán)。這一方面取決于老板自身對HR的評估，這人靠不靠得住，值不值得信賴；另一方面也取決于HR自身的協(xié)調(diào)說服能力。

專業(yè)定位----制定制度不叫專業(yè)，推行制度才叫專業(yè)

H先生是內(nèi)地D集團(tuán)的董事長助理，D集團(tuán)是一家多元化企業(yè)，在四川、湖南、江西、貴州等地有20多家分公司。這一天，H先生接到D集團(tuán)董事長的指令----為各分公司的總經(jīng)理制定績效考核制度。其實(shí)這個任務(wù)應(yīng)該是集團(tuán)人力資源部門做的。但是集團(tuán)人力資源部給出的方案沒有得到董事長的認(rèn)可。H先生接到任務(wù)后，與筆者進(jìn)行了坦誠的充分溝通。筆者打開相關(guān)文件了解后，發(fā)現(xiàn)的確是有難度的。第一，多元化的企業(yè)不同行業(yè)的總經(jīng)理指標(biāo)如何科學(xué)設(shè)定？第二，各方利益如何進(jìn)行權(quán)衡分配？第三，更致命的是，董事長在績效制度方面只給了一句話。盡管任務(wù)如此艱巨，在充分的溝通、調(diào)查分析后，筆者給出了一份方案。H先生接過方案向董事長匯報后，對方案的專業(yè)性表示認(rèn)可和贊同。這個時候，值得提醒的是：制度的制定只是萬里長征的第一步，如何將制度落實(shí)下去取得實(shí)效才是真正需要花費(fèi)時間和精力的。

很多HR抱怨企業(yè)不重視制度建設(shè)，其實(shí)什么叫制度建設(shè)呢？制度建設(shè)不是把規(guī)章制度、條條框框?qū)懺诩埳瞎境鰜砭蛪蛄说摹６诂F(xiàn)實(shí)中，許多HR卻是這樣做的。文件起草，一番閉門造車后，只待會議通過，往公告欄一貼，似乎任務(wù)就完成，一項制度又建設(shè)起來了。

前些時日，關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)很熱很火。其實(shí)追究起來，制度的建設(shè)者在執(zhí)行力問題上負(fù)起的責(zé)任要比執(zhí)行者負(fù)起的責(zé)任更大。因?yàn)槲覀兒芏嘀贫榷夹问交?，沒有落實(shí)上去，或者制度本身就存在問題，上有政策，下有對策，沒有及時對制度缺陷進(jìn)行修正。

因此，HR們在專業(yè)定位方面，要記住，制定一項制度不能體現(xiàn)你的專業(yè)，成功地推行一項制度才叫專業(yè)。因?yàn)橹贫ㄈ魏螐?fù)雜的制度所需花費(fèi)的時間是有限的，而制度的執(zhí)行卻是長期的過程。有時候，我們兩三天就可以完稿的制度，推行起來卻要一年。

角色定位----人力資源不是改革，而是改良

F企業(yè)是一家上規(guī)模的企業(yè)，成立多年，即使遇到了這次的金融風(fēng)暴，效益仍然不錯。然而其內(nèi)部存在較大的管理問題，員工的積極性和熱情度一直提不上去。針對這些問題，該廠人資部提交了一份合理化建議----內(nèi)部承包制。老板仔細(xì)審閱后，當(dāng)即叫人力資源部制定詳細(xì)的實(shí)施措施。其實(shí)，在人力資源部提交建議之前，有許多的專家學(xué)者都向該企業(yè)提交過各種各樣的建議，如轉(zhuǎn)型升級、多元化等。但是為什么是人力資源部的建議被采納？

這就涉及到人力資源部在企業(yè)中的角色定位問題。關(guān)于這個問題，書本上都說是改革的推動者。其實(shí)，改良者的形象更適合于企業(yè)。因?yàn)楦母锔冻龅拇鷥r要比改良大，改革的風(fēng)險要比改良大，改革者的下場要比改良者差。改革沒有回頭路，改良至少還可以溫良恭儉讓。企業(yè)家首先考慮的是如何活，然后才是如何活得好。在案例中的各種建議中，內(nèi)部承包制無疑是最貼切現(xiàn)實(shí)，而風(fēng)險又是最小的。所以轉(zhuǎn)型可能是必然，但在現(xiàn)階段可能不是必須。

我以前還碰到過一些案例，HR們一腔熱血卻換來慘痛的教訓(xùn)。比如有一家企業(yè)存在嚴(yán)重的非正式組織現(xiàn)象。為了解決這個問題，公司特意招聘了一個HR經(jīng)理負(fù)責(zé)解決這種現(xiàn)象。這位仁兄一上任，雷厲風(fēng)行，采取的措施果斷迅速，幾乎準(zhǔn)備對整個企業(yè)的制度進(jìn)行了全盤的改造。結(jié)果換來了慘痛的教訓(xùn)，得不到員工的支持，后來竟然引起了匪夷所思的周期性罷工！該位仁兄不得不辭職走人。

俗話講得好，病來如山倒，病去如抽絲。對于企業(yè)來講，也是如此。作為HR，我們不要去想，能夠有個一攬子計劃，把企業(yè)全部的問題解決了。只有腳踏實(shí)地，把問題一個個去解決，在解決的過程中磨練自己，提升對專業(yè)的認(rèn)識，這樣才能在企業(yè)中準(zhǔn)確找到位置，實(shí)現(xiàn)專業(yè)的價值。

個人定位----把事做專業(yè)

談起個人定位問題，HR多半會有點(diǎn)情緒化。且不論剛?cè)胄械牟锁B，專員及主管，就連混了多年江湖的業(yè)內(nèi)資深HR總監(jiān)都會很謙虛地說：我是為公司打雜的。把情緒化因素排除開來，我倒愿意將HR的個人定位分成三個階段：

1）把瑣碎的事情做專業(yè)。從菜鳥到總監(jiān)都在說打雜，也意味著在企業(yè)里面，HR人員是避免不了雜役、救火員的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業(yè)起來，從平凡中獲取專業(yè)的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。

2）把部門的事情做專業(yè)。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進(jìn)行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進(jìn)行戰(zhàn)略的思考和部署，對企業(yè)內(nèi)外部流程進(jìn)行有效的整合。

3）把部門外的事情做專業(yè)。許多HR認(rèn)為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發(fā)展會受到很大的限制，將會失去坐在戰(zhàn)略圓桌上的機(jī)會?，F(xiàn)實(shí)中，這種現(xiàn)象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務(wù)報表、不能熟知企業(yè)業(yè)務(wù)等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因?yàn)樗麄儾桓覍I(yè)務(wù)交給你這個不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應(yīng)主動去了解業(yè)務(wù)甚至細(xì)節(jié)，擴(kuò)大知識面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。