是一種具有戰(zhàn)略意義的方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立績效計劃績效實施績效考核績效面談與反饋績效結(jié)果的應(yīng)用的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。

績效管理誤區(qū)

1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是事后討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。

3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。

全員績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個崗位，通過全體員工個體績效，從而提高企業(yè)整體的績效，而且能夠通過溝通和交流，給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。

提高企業(yè)績效管理效率的對策

1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務(wù)、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標。績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

3.評估方法的創(chuàng)新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?，可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權(quán)重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權(quán)重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

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