從表面上看，ERP的導入對會計人員來說，確實是一大沖擊，或者說是一種會計人員無事可做的危機。但從深層次看，ERP的導入本質(zhì)上是會計工作內(nèi)涵的新發(fā)展，是會計工作的重心轉(zhuǎn)移，即從以往對數(shù)字的計量與紀錄，轉(zhuǎn)向?qū)π畔⒌募庸?、再加工、深加工。對這一會計作業(yè)新模式，如果借用美國IMA的話說，就是未來會計人員將不再扮演賬房，而是企業(yè)咨詢者的角色。同時，會計人員提供企業(yè)咨詢、分析的價值將愈來愈受到重視。會計人員在組織中所占地位及扮演的功能也日益重要。

　　從對信息的加工層面講，由于導入ERP，不僅是一個硬軟件的引進與安裝的問題，而且是實施所取得的效益。而這效益的取得及其增值，相當程度上取決于會計人員對信息進行加工的層次性，所以再加工深加工是會計新模式的基本特點。

　　以前，管理人員需要從財務報表中獲取信息來做經(jīng)營及績效上的管理，如今的信息科技已轉(zhuǎn)為可隨時提供管理人員有用的信息，如此的轉(zhuǎn)變強調(diào)了管理會計的貢獻及重要角色?？傊S著ERP在會計領域應用的發(fā)展，將賦予新的會計作業(yè)模式以更豐富的特色。

　　(一)充分發(fā)揮ERP在財務管理中的作用

　　ERP熱近幾年持續(xù)升溫，目前ERP應用已經(jīng)走過了技術驅(qū)動的階段，提升到了企業(yè)的管理角度，因此，企業(yè)在選擇實施ERP的同時，實際上面臨著管理架構(gòu)的重組、業(yè)務流程改造等一系列的問題，大部分ERP項目構(gòu)架的改變是革命性的，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化和工作環(huán)境。企業(yè)應在實施ERP的過程中，有效的發(fā)揮財務管理的作用。

　　通過ERP系統(tǒng)中的財務分析系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，企業(yè)可進行資金流動性分析，了解資金的投向是否向效益高的產(chǎn)品和經(jīng)營領域流動，結(jié)構(gòu)是否合理。

　　1、突破傳統(tǒng)觀念，運用ERP提升企業(yè)資金管理水平

　　2、運用ERP系統(tǒng)提升企業(yè)財務分析與預測能力

　　3、運用ERP系統(tǒng)，提升企業(yè)的財務決策與計劃能力。

　　(二)ERP在財務管理應用中存在的問題

　　1、企業(yè)對ERP缺乏認識

　　在對月ERP系統(tǒng)軟件的功能、作用方面，很多企業(yè)還缺乏足夠的認識。一時許多企業(yè)片面的認為ERP是單純的技術問題，只重視信息流、忽視物流，對物流的控制作用認識不足;二時企業(yè)領導重視和參與的程度不夠，特使是中小型企業(yè)對此沒有充分認識;三事對咨詢服務的價值認識不夠，使得企業(yè)在軟件選型和實施過程中遇到的問題不能得到及時解決。

　　2、財務管理人員的素質(zhì)不能滿足ERP應用的需要

　　財務人員在ERP應用中應起到主導作用，這是計算機專業(yè)人員無法替代的。目前，很多企業(yè)的財務管理人員僅僅只是操作，被動的使用網(wǎng)絡系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和信息，而開發(fā)、擴展財務信息系統(tǒng)的工作則是計算機專業(yè)人員完成的，在這樣的系統(tǒng)中，財務管理人員不是真正的主人，無法將ERP作為支持企業(yè)財務控制、財務決策和戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。

　　3、ERP系統(tǒng)與企業(yè)財務管理的要求不適應

　　為了適應全球經(jīng)濟一體化，并能在激烈的國際競爭中求得生存與發(fā)展，我國企業(yè)開始重視管理，并應用了許多軟件。據(jù)有關資料顯示，我國企業(yè)對企業(yè)管理的軟件需求每年應在200億元以上，而對如此龐大的市場，國外的軟件公司先后在國內(nèi)設立銷售網(wǎng)點，直接銷售，而國內(nèi)的著名軟件公司也專門開放并推出商品化的ERP軟件，但實際上能夠適合我國企業(yè)的ERP系統(tǒng)并不多，我國企業(yè)多數(shù)還停留在半自動化的財務管理信息化工作，缺乏計算機化的和利潤分析，這使得ERP系統(tǒng)在財務管理中的數(shù)據(jù)采集存在一定困難。同時，我國企業(yè)數(shù)目龐大，各個企業(yè)的發(fā)展階段、技術水平、市場結(jié)構(gòu)存在著喊大得差異，這也給ERP的軟件開發(fā)提出了難題。

　　4、ERP實施過程中矛盾比較多

　　由于中國企業(yè)大都處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型時期，體制上存在著各種弊端，因此，在ERP實施過程中存在著各種各樣的矛盾：ERP的效率性與合理性的矛盾，ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾等。如果企業(yè)在ERP實施過程中不能及時有效地解決這些矛盾，矛盾計劃就有可能最夠?qū)е翬RP項目的失敗。

　　(三)ERP在財務管理中應用的解決方法

　　1、加強企業(yè)對ERP的認識

　　企業(yè)人員尤其是企業(yè)領導必須認識到ERP不僅是一種管理軟件、管理工具，更是一種管理思想，要想使其成功實施，必須要從企業(yè)的管理理念、管理模式、管理流程上入手，即必須要進行業(yè)務流程重組。

　　業(yè)務流程重組是整個ERP實施過程中的難點。ERP系統(tǒng)以規(guī)范化、標準化業(yè)務流程為前提，因此，要規(guī)范ERP系統(tǒng)成功的應用就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去掉重疊多余無效的耗費人力、五里、財力的機構(gòu)、崗位設置，對臃腫的集體進行瘦身，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進行選擇，確保企業(yè)有一個科學規(guī)范的業(yè)務流程。

　　企業(yè)在決定建設ERP系統(tǒng)后，要在企業(yè)內(nèi)部推廣ERP概念，讓員工得到一定的培訓，了解信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認識，任何ERP系統(tǒng)，最終都是得依靠基層員工的具體操作。

　　2、全面提高財務人員素質(zhì)

　　如果高層財務管理人員關注的焦點僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略目標和日常事務，而系統(tǒng)技術人員關注的又只是程序，雙方都只對各自領域里的知識熟悉，結(jié)果是財務經(jīng)理與網(wǎng)絡系統(tǒng)技術人無法溝通，會導致無法控制系統(tǒng)的實施。在這種情況下，ERP很快就會脫離管理人員的控制。網(wǎng)絡財務系統(tǒng)中的財務人員需要縮小與信息系統(tǒng)技術人員之間的差距，以便能夠更恰當?shù)匕哑髽I(yè)的迫切需求告訴給信息系統(tǒng)技術人員。

　　實施ERP戰(zhàn)略，不僅要求財務人員要有較高的財務專業(yè)知識，而且對財務人員計算機應用能力、統(tǒng)計指標應用能力、分析判斷能力等均提出了較高的要求，這樣就必須對財務人員進行培訓，有利于提高財務人員的整體素質(zhì)。高素質(zhì)財務理人員是企業(yè)進行財務管理的關鍵所在，影響著財務管理工作效果和質(zhì)量的優(yōu)劣，那么就需要財務管理人員熟悉本國的法律、法規(guī)、歷史，還應了解相關國家的法律、法規(guī)、政府政策、風土人情、新聞等知識，還需要掌握現(xiàn)代管理方法，接受新事物，如矩陣分析、系統(tǒng)分析等等。同時還需要財務管理人員具有良好的職業(yè)道德、全面的業(yè)務知識和技能。那么就要不斷加強財務管理人員對計算機技術的學習，熟悉財務信息化。培養(yǎng)財務管理人員提高觀察、分析、判斷和歸納能力，并具備扎實深厚的業(yè)務知識，財務會計、管理會計、財務管理、審計等相關專業(yè)知識，做到愛崗敬業(yè)，務實求是、腳踏實地的良好職業(yè)道德，從而提高企業(yè)的財務管理效用。

　　3、根據(jù)企業(yè)自身特點選擇適合自己的ERP產(chǎn)品

　　選型階段是企業(yè)實施ERP前期工作的關鍵階段。根據(jù)企業(yè)自身特點選擇適合自己需要的ERP軟件，是ERP項目成功實施的關鍵因素。選型要考慮本企業(yè)的具體需求、實施條件、管理基礎、人員素質(zhì)、投資能力等多方面的因素，從實際出發(fā)，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。

　　企業(yè)在選型前一定要依據(jù)自身的條件做好前期工作，切勿貿(mào)然行事。應結(jié)合自身特點，評估一下自身的實施基礎和能力，認真考察國內(nèi)外眾多ERP軟件服務商的實施能力和能力等多方面因素，同時借鑒同行業(yè)其他實施成功企業(yè)的寶貴經(jīng)驗，選擇最適合自己的ERP產(chǎn)品，以達到與企業(yè)管理要求的想適應性。

　　4、企業(yè)高層領導的強力支持和各業(yè)務部門的全員參與

　　企業(yè)的管理決策層必須認識到ERP系統(tǒng)對于企業(yè)管理的重要性，堅定不移的實施ERP系統(tǒng)。只有企業(yè)高層管理人員統(tǒng)一思想，認識到位，才能很好的再企業(yè)內(nèi)部實施ERP系統(tǒng)。很多企業(yè)高層把ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設項目，項目小組成員只有IT人員和咨詢顧問組成，沒有業(yè)務部門的參與，這樣由于IT人員缺乏業(yè)務背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解也比較少，ERP項目小組的工作結(jié)果常常不能被業(yè)務部門接受，勢必會產(chǎn)生企業(yè)部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾。只有企業(yè)高層的強力支持和各業(yè)務部門的全員參與，才能化解ERP實施過程產(chǎn)生的各種矛盾，確保ERP系統(tǒng)順利實施。