將公司的所有信息統(tǒng)一起來，是大多數(shù)經(jīng)理人共同的夢想。企業(yè)系統(tǒng)（EnterpriseSystems，簡稱ES）就是能幫助經(jīng)理人實現(xiàn)這一夢想的企業(yè)級的計算機信息系統(tǒng)。如SAP公司提供的就是其中一類。

ES的核心是一個單一的數(shù)據(jù)庫，這個數(shù)據(jù)庫通過軟件模塊自動采集和輸入數(shù)據(jù)，支持公司所有的業(yè)務活動，其中包括不同職能部門、不同業(yè)務部門和各地分支機構的活動。ES最大的優(yōu)點在于使用的是一個單一數(shù)據(jù)庫，從而大大精簡了流動于整個公司的信息，縮短了信息傳遞時間，加速了信息的更新，為管理層提供可直接獲得的實時業(yè)務信息，這在以速度取勝、以快吃慢的互聯(lián)網(wǎng)時代無疑是致勝的法寶。

正是由于其標準化，ES在給公司帶來巨大收益的同時，也潛伏著同樣巨大的風險。因為它往往將自己的標準化邏輯強加于公司的戰(zhàn)略、組織和文化之中，0、1的代碼標準化管理只認數(shù)不認人，這在一定程度上削弱了以往公司經(jīng)營中的靈活性，從而給公司帶來負面影響。這種影響又集中表現(xiàn)為對公司戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)和對公司組織文化的沖擊。標準化的ES將削弱公司組織管理的靈活性，制約差異化戰(zhàn)略的實施。

從已實施ES戰(zhàn)略的公司的情況來看，選擇合適的ES配置，在很大程度上是協(xié)調(diào)的問題，是在期望與現(xiàn)實之間求得平衡。ES的成功不僅是一個技術問題，更是一項管理的挑戰(zhàn)。本文通過對成功案例的分析，提出了實施ES的四項準則。

成功案例分析

厄爾弗-阿托徹姆（ElfAtochem）北美公司是資產(chǎn)達20億美元的法國厄爾弗-阿吉坦恩公司的地區(qū)性化學分公司。隨著規(guī)模的擴大，厄爾弗-阿托徹姆公司發(fā)現(xiàn)自己幾個業(yè)務部門之間的重要信息系統(tǒng)自成一體、互不兼容，經(jīng)營性數(shù)據(jù)不能在組織內(nèi)部順暢地流動，高層經(jīng)理也無法獲得制定正確和及時的企業(yè)決策所需要的信息，具有需要ES的明顯癥狀。

但經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，公司真正的問題不是各信息系統(tǒng)的分散，而是組織管理的分散。公司各個分部都有較大的自主權，且很少溝通信息，這種組織架構不是從方便顧客出發(fā)，結果使顧客為訂一件貨往往要給不同的分部打許多不同的電話，付款時要開一系列的發(fā)票。公司內(nèi)部的情況同樣糟糕，辦理一份訂貨單需經(jīng)7個部門之手，要花費4天時間，而實際上只需要4個小時；因為庫存由各分部單獨管理，公司無法從整體上確定存貨和生產(chǎn)，每年都有600萬美元的存貨被勾銷……

公司決定借助一個統(tǒng)一的ES來解決組織管理上的分散性，使公司的產(chǎn)、存、銷聯(lián)到一起。根據(jù)公司的業(yè)務特點，該公司最后將統(tǒng)一的內(nèi)容集中于四個關鍵工序：材料管理、生產(chǎn)計劃、訂貨管理和財務報告，因為這幾部分是被分散的組織結構歪曲得最為嚴重的環(huán)節(jié)，同時也是對管理客戶關系有很大影響的環(huán)節(jié)。

為了將注意力集中在消費者身上，公司只選擇那些支持上述四個目標工序所需的ES模塊，其它模塊因為對顧客沒有直接的影響，所以還是采用原有的信息系統(tǒng)。為了配合ES的實施，厄爾弗-阿托徹姆公司對現(xiàn)有的組織結構做了根本性的改變。例如，在財務領域，公司所有應收帳目和信用部門被合成一個部，以便能將一個顧客所有的訂貨壓縮為一個賬目，只出一份發(fā)票；另外，它還將所有單位的顧客服務部門聯(lián)合成一個部門，為每一位顧客提供一個檢查訂單和解決問題的聯(lián)系處。

厄爾弗-阿托徹姆公司認識到，僅僅擁有數(shù)據(jù)并不意味著能充分利用這些數(shù)據(jù)，單靠電腦系統(tǒng)是不能改變組織行為的。由此，它設立了一個新的職位——需求經(jīng)理，需求經(jīng)理是整合銷售與生產(chǎn)計劃工序的中心，他的主要職責就是制訂初次銷售預測，然后根據(jù)新訂單更新預測，并制訂詳細的生產(chǎn)計劃，安排顧客訂單。

為了保證系統(tǒng)的有效運行，厄爾弗-阿托徹姆公司為這個項目專門組建了一支由60個人組成的核心安裝小組，并要求小組向公司經(jīng)理委員會的一名要員直接匯報。小組成員包括業(yè)務分析家和信息技術人員，并由一組所謂的超級用戶協(xié)助，同時他們還有義務向各自部門解釋新系統(tǒng)和培訓使用系統(tǒng)的人員。

小組一次只為一個業(yè)務單位安裝ES，每個單位使用相同的系統(tǒng)配置、訂貨處理、管理以及財務報告等相應的配套軟件。這種挨家挨戶的安裝方法確保了整個系統(tǒng)的可管理性，還有助于小組在安裝過程中完善系統(tǒng)和程序。

由于應用ES方法比較得當，厄爾弗-阿托徹姆公司大大提高了經(jīng)營效率，取得了不同尋常的競爭優(yōu)勢。

實施準則

從厄爾弗-阿托徹姆公司成功的案例中我們可以得出幾條正確實施ES的準則：

第一，成本原則。追求成本收益性是公司經(jīng)營的永恒主題，ES作為一種信息管理的工具也不例外，它的安裝使用也會帶來現(xiàn)實成本和機會成本，因此在構建ES、安裝ES、實施ES時不可唯技術論，一定要充分考慮其可能的成本和負面影響。

第二，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略模式來選擇ES模塊。由于標準化的ES可能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生沖突，所以企業(yè)在配置ES時，應充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，并以此來決定ES的模塊組合。

第三，與企業(yè)組織文化相協(xié)調(diào)。企業(yè)的組織文化包括企業(yè)的組織結構模式和各地區(qū)市場之間的業(yè)務模式，組織結構模式又分為集權式和聯(lián)邦式，不同的企業(yè)組織文化要求不同的ES。例如，那些高速增長的高科技公司使用ES為組織增加更多的紀律，他們將系統(tǒng)看做是一種杠桿，其作用是對自由運轉、極富創(chuàng)業(yè)精神的文化加強管理和控制，并對內(nèi)部實行調(diào)整以使步調(diào)更加一致。而另一些公司則抱著截然相反的目的，他們利用ES打破層級管理體制，解放職員，使其更具獨創(chuàng)性和靈活性。這些公司都恰當?shù)乜紤]了ES與企業(yè)組織文化的協(xié)調(diào)性，并巧妙地運用ES達到了改善企業(yè)組織文化的目的。

對于大型跨國公司而言，不同地區(qū)市場業(yè)務模式的差異性也是在配置全球化統(tǒng)一的ES時需要考慮的一個問題。當?shù)貐^(qū)市場之間的差別很大時，嚴格的程序統(tǒng)一會降低地方管理人員的靈活性，甚至導致喪失市場。這些公司更適于建立一種聯(lián)邦式的管理模式，如惠普和雀巢等公司就是如此。它們建立了所有單位共有的中心共享信息（如財務信息），但也允許其他信息（如顧客信息）由地方收集、存儲和控制。這種方式犧牲了ES的部分純粹性和簡單性，換來的則是更大的市場靈敏度。

不僅ES的構成要充分考慮組織文化，而且一旦決定實施統(tǒng)一的ES后，還需要對組織文化進行相應調(diào)整，如厄爾弗-阿托徹姆公司所做的那樣，以免二者之間發(fā)生沖突，使ES形同虛設。

第四，高層領導給予支持和重視。管理層在ES的實施過程中扮演著重要角色，而且只有總經(jīng)理式的高層人員才有資格作為中間人來協(xié)調(diào)技術要求與業(yè)務要求之間的沖突，所以管理層的參與、高層領導人的支持和重視也是確保ES成功的重要因素。

來源:中國人民大學出版社《哈佛商業(yè)評論精粹譯叢——信息技術的商業(yè)價值》