企業(yè)雖然在所經(jīng)營的市場領(lǐng)域中尋找到了機會，卻只能看著最終結(jié)果達不到預(yù)期目標而束手無策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個中原因。其實這是因為許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一到開始實施戰(zhàn)略的時候，企業(yè)就陷入困境。錯誤估計實力、資產(chǎn)配置不當、執(zhí)行力度不夠這些都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。雖然有些公司能夠正視這些問題，但很少有企業(yè)重視實施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力，更不用說將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果令人大失所望。

好的管理者能兌現(xiàn)承諾，實現(xiàn)可預(yù)期的結(jié)果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導(dǎo)者則具備實現(xiàn)業(yè)績突破的開拓能力。通過推出新產(chǎn)品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績，從而開創(chuàng)前所未有的新局面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遠不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。

大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領(lǐng)導(dǎo)。比如要進行一宗并購交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時努力維持正常的運營。另外，并購雙方的各級領(lǐng)導(dǎo)者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。從我們對不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn)，越是業(yè)績好的企業(yè)，特別是那些志向遠大的企業(yè)，反而越難滿足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求，這并不奇怪。當然，業(yè)績差的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面也相當匱乏。企業(yè)的目標越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進，其領(lǐng)導(dǎo)力的差距就越大。這一規(guī)律對績優(yōu)企業(yè)和績差企業(yè)同樣適用。

很多人都承認領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但很少有人能準確評估自己在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當?shù)臅r候培養(yǎng)具備適當能力的適當數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者，以備不時之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來確定實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標（如擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)或開發(fā)新業(yè)務(wù)）所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量，那么就會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個問題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評估領(lǐng)導(dǎo)力，就會導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重后果。

企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時如果沒有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者，那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應(yīng)減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因為這類工作的成效不會立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)層也能實現(xiàn)目標，要么以為只要實現(xiàn)部分原定目標就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。

如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長期存在，無疑會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進入一個惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負荷過大，要么疲于應(yīng)付各種臨時任務(wù)，因此沒有時間來培養(yǎng)年輕人才?？傆幸惶?，當他們要交權(quán)的時候，就只能面對一群經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。

企業(yè)高層管理者通過發(fā)掘各種發(fā)展趨勢的后續(xù)效應(yīng)，如：行業(yè)整合、監(jiān)管環(huán)境變化、進攻型商業(yè)模式(AttackerBusinessModel)的興起，以及客戶需求或客戶力量的具體變化等，能夠更好地調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，朝著有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場進發(fā)。為確定發(fā)展趨勢對企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須仔細分析全球發(fā)展趨勢帶來的效應(yīng)；在未曾預(yù)料的新商業(yè)模式或其他混合模式迅速出現(xiàn)并改變競爭格局時，更要進行這種分析。企業(yè)必須在最具體的層面上（如行業(yè)、子行業(yè)、地理區(qū)域等）和最基本的形態(tài)上（創(chuàng)造機會和風(fēng)險、并在各個層面上推動競爭的具體趨勢和子趨勢）對不斷變化的競爭因素進行分析，這非常重要。只有這樣，企業(yè)才能深入了解這些競爭因素對企業(yè)未來增長和盈利能力的影響方式。

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