上海寶山鋼鐵集團(tuán)全面研究

1995，上海寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司認(rèn)真貫徹1995年全國冶金工作會(huì)議精神，進(jìn)一步落實(shí)劉淇部長關(guān)于以財(cái)務(wù)為中心，財(cái)務(wù)管理以資金為中心的要求，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，轉(zhuǎn)變觀念，立足于質(zhì)量為本，致力于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，著眼于創(chuàng)世界一流的奮斗目標(biāo)，取得了較好成績：全年實(shí)現(xiàn)銷售收入293億元，實(shí)現(xiàn)利稅近61億元，經(jīng)營貢獻(xiàn)124億元，人均產(chǎn)鋼650噸。 1、轉(zhuǎn)變觀念，不斷創(chuàng)新，樹立以財(cái)務(wù)為中心的管理思想 企業(yè)管理以財(cái)務(wù)為中心，已成為共識(shí)。但是具體到一個(gè)企業(yè)，具體到一個(gè)個(gè)人，如何將觀念轉(zhuǎn)變到這一共識(shí)上來，如何在這個(gè)共識(shí)上不斷創(chuàng)新和發(fā)展，絕非易事，不是一朝一夕就可以完成的。轉(zhuǎn)變觀念是樹立以財(cái)務(wù)為中心的思想基礎(chǔ)和前提，寶鋼從1990年就開始在公司的各個(gè)層次上，展開了一場轉(zhuǎn)變觀念的思想革命。為了確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，寶鋼于1994年正式推行全面預(yù)算管理。通過對(duì)現(xiàn)金流量的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營、管理的各個(gè)方面進(jìn)行全過程的控制。公司決策層正式提出寶鋼的管理要以財(cái)務(wù)為中心。這標(biāo)志著以財(cái)務(wù)為中心的管理思想，已在寶鋼達(dá)成共識(shí)。 不斷地創(chuàng)新，是樹立以財(cái)務(wù)為中心思想的關(guān)鍵。在創(chuàng)新方面，寶鋼主要從以下幾個(gè)方面入手： 一是不斷給以財(cái)務(wù)為中心的管理體系賦予新的內(nèi)涵。剛提出以財(cái)務(wù)為中心的管理思想時(shí)，并沒有給出一個(gè)統(tǒng)一的定義，在與年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合之后，根據(jù)企業(yè)管理的需要和不斷的實(shí)踐、總結(jié)，逐漸賦予它更多、更廣泛的內(nèi)涵。例如：在作業(yè)管理層，推行作業(yè)定額、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，加大成本考核力度；在職能機(jī)關(guān)，推行消耗標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化管理，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生。 二是建立和逐步完善全面預(yù)算管理體系，用新的管理思想、管理方法來鞏固轉(zhuǎn)變觀念的成果。全面預(yù)算管理工作從1993年開始起步，1994年編制出第一本年度預(yù)算，并正式推行全面預(yù)算管理，1995年基本確定年度預(yù)算的框架結(jié)構(gòu)。在全面預(yù)算管理的推進(jìn)過程中，每一次的推進(jìn)和完善，都需要在各個(gè)管理層次上進(jìn)行觀念的轉(zhuǎn)變。 三是堅(jiān)持以資本保值、增值為宗旨，以日常會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，建立起與國際接軌的規(guī)范的企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度，并且不斷加以完善。寶鋼在學(xué)習(xí)和吸收國內(nèi)外先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想的同時(shí)，不斷發(fā)展與寶鋼企業(yè)組織相適應(yīng)的資金管理模式。這就是堅(jiān)持以現(xiàn)金流量為核心、資金高度集中的管理模式。 2、推行全面預(yù)算管理，建立以財(cái)務(wù)為中心的管理體制 （1）行全面預(yù)算管理 以財(cái)務(wù)為中心管理思想的樹立和以現(xiàn)金流量為核心、資金高度集中管理模式的逐漸確立，為預(yù)算約束機(jī)制提供了生長發(fā)育的土壤，為預(yù)算管理的推行創(chuàng)造了有利的條件。1992年，公司主要領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)寶鋼集團(tuán)功能龐大、機(jī)構(gòu)眾多、資源配置機(jī)制復(fù)雜、管理中心分散的情況指出：傳統(tǒng)的計(jì)劃管理、隨時(shí)管理，已無法控制各部門按企業(yè)的總體意圖經(jīng)營管理，全面預(yù)算管理勢在必行。1993年初，寶鋼財(cái)務(wù)部設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算部門，并在當(dāng)年召開公司計(jì)劃會(huì)議的同時(shí)，進(jìn)行了下達(dá)全面預(yù)算的演習(xí)。1994年，寶鋼在總結(jié)一年來預(yù)算管理推行經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，正式推行全面預(yù)算管理。 1995年，寶鋼對(duì)全面預(yù)算管理體制，又作了許多創(chuàng)新。 首先，從組織體制上把原計(jì)劃發(fā)展部與財(cái)務(wù)部合并，成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部。從機(jī)構(gòu)上保證了原先在的預(yù)算管理和計(jì)劃管理相結(jié)合，使起源于財(cái)務(wù)預(yù)算的預(yù)算管理，開始向全面預(yù)算管理過渡。 其次，在預(yù)算管理的內(nèi)容上，進(jìn)行了規(guī)范和完善。明確了預(yù)算管理的概念、流程，完善了預(yù)算管理制度、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則和預(yù)算管理的方法等。預(yù)算藍(lán)皮書成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)必需的參照系。 第三，在預(yù)算管理的方式上，為了使預(yù)算很好地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式。 自上而下。公司根據(jù)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，結(jié)合對(duì)下一年度市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件等的預(yù)測，制定下一年度的公司生產(chǎn)經(jīng)營總體目標(biāo)，下達(dá)預(yù)算辦公室。預(yù)算辦公室根據(jù)公司目標(biāo)，制定目標(biāo)分解方案，并將此目標(biāo)層層分解到各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算管理自上而下的過程，實(shí)質(zhì)上就是寶鋼經(jīng)營者的思想、經(jīng)營目標(biāo)層層貫徹的過程。 自下而上。預(yù)算編制時(shí)，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo)，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，編制本單位的預(yù)算，并報(bào)預(yù)算專業(yè)管理部門進(jìn)行審核、編制分預(yù)算，上報(bào)預(yù)算辦公室。預(yù)算辦公室對(duì)分預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、綜合平衡，編制總預(yù)算，上報(bào)公司審批。 在預(yù)算執(zhí)行過程中，數(shù)據(jù)的采集、匯總、反饋也是由下至上，預(yù)算專業(yè)管理部門，對(duì)各專業(yè)預(yù)算或部門預(yù)算進(jìn)行跟蹤分析，向預(yù)算辦公室提供分析報(bào)告，預(yù)算辦公室編制總的預(yù)算執(zhí)行情況分析，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，作為決策或控制的依據(jù)。預(yù)算自下而上的過程，實(shí)質(zhì)是各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位制定落實(shí)公司目標(biāo)的具體措施、確保公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 第四，1995年預(yù)算一改過去那種只編預(yù)算、下指標(biāo)的做法，花大力氣在預(yù)算管理上做文章。 做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作。如：重視預(yù)算編制前提條件的分析、預(yù)測，強(qiáng)調(diào)預(yù)虎與年度計(jì)劃相協(xié)調(diào)，使預(yù)算更符合實(shí)際，更具有可操作性。 做好預(yù)算分析工作。每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制，及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，并采取相應(yīng)的措施。 強(qiáng)化預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理。如對(duì)預(yù)算調(diào)整、追加流程進(jìn)行規(guī)范。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、明確各部門的管理范圍和職責(zé)等。 3、建立全面預(yù)算管理體系 （1）寶鋼全面預(yù)算管理的構(gòu)成 從內(nèi)容上分，寶鋼全面預(yù)算管理分為：損益預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和其他預(yù)算，涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面；從類別上分，寶鋼全面預(yù)算管理由部門預(yù)算和專業(yè)預(yù)算組成。部門預(yù)算是各個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任指標(biāo)，具體反映生產(chǎn)、經(jīng)營部門的業(yè)績；專業(yè)預(yù)算是公司預(yù)算按專業(yè)控制的責(zé)任指標(biāo)，它落實(shí)到各個(gè)管理職能部門，具體反映管理部門的工作業(yè)績。成本管理和資金管理是兩個(gè)最為重要的專業(yè)預(yù)算內(nèi)容。 （2）以成本控制為基礎(chǔ)的預(yù)算管理 成本管理是企業(yè)管理永恒的主題，是企業(yè)管理的重中之重，是企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)。寶鋼全面預(yù)算管理的推行，離不開全員的參與，離不開寶鋼扎實(shí)、規(guī)范的基礎(chǔ)管理。因而，成本管理是全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)。 寶鋼著手建立了標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，并提出了抓重點(diǎn)費(fèi)用、抓重點(diǎn)指標(biāo)、推進(jìn)與預(yù)算管理和計(jì)劃值管理相結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)成本制度的成本管理思想。 在推進(jìn)成本管理工作中，寶鋼采取了以下措施： 分發(fā)揮先進(jìn)的基層管理制度在成本管理中的作用，加強(qiáng)成本控制，特別是發(fā)揮作業(yè)長在現(xiàn)場管理中的作用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和操作水平，使成本控制取得實(shí)效。 以銷售-成本-能力一體化為基礎(chǔ)，不斷強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作，提高成本控制水平。 努力降低采購和維修成本，大力壓縮管理費(fèi)用開支。 完善成本預(yù)算管理體系，建立以重點(diǎn)指標(biāo)、重點(diǎn)費(fèi)用為線，以責(zé)任為中心為面，線面結(jié)合的成本預(yù)算控制體系。如各職能部門充分利用自身管理優(yōu)勢，對(duì)在成本中占重要地位的能耗、成材率等重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行全過程的控制，并有針對(duì)性地采取措施，使降成本指標(biāo)落到實(shí)處，形成了一系列貫穿全生產(chǎn)過程的預(yù)算控制線，確保了成本預(yù)算指標(biāo)的全面完成。 寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度的推行，為全面預(yù)算管理打下了良好的基礎(chǔ)： 首先，成本管理是全員參與的基礎(chǔ)管理，為預(yù)算管理提供了扎實(shí)的群眾基礎(chǔ)，使全員預(yù)算管理能夠得到廣大員工的理解和支持，真正做到全員參與。 其次，它保證了預(yù)算管理所需的各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可以及時(shí)、準(zhǔn)確獲得，從而保證了預(yù)算的精度和預(yù)算控制的準(zhǔn)確性。 第三，結(jié)合成本分析，每月對(duì)各項(xiàng)重點(diǎn)成本指標(biāo)以及相關(guān)費(fèi)用等指標(biāo)進(jìn)行跟蹤、分析，及時(shí)掌握有關(guān)預(yù)算指標(biāo)情況，及時(shí)采取措施，保證預(yù)算的順利實(shí)施。 第四，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)分析，及時(shí)對(duì)未來成本、費(fèi)用發(fā)生情況作出預(yù)測，保證成本、費(fèi)用均衡、合理，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行前饋控制，保證預(yù)算執(zhí)行精度。 第五，推進(jìn)基層管理，通過降成本自主管理成果發(fā)布會(huì)等形式，結(jié)合成本考核機(jī)制，使基層管理大大加強(qiáng)，提高預(yù)算控制的有效性。 （3）以資金管理為中心的預(yù)算管理 幾年來，寶鋼一直在探索財(cái)務(wù)管理以資金為中心的路子，在全面預(yù)算管理中進(jìn)行著以現(xiàn)金流量控制為核心的實(shí)踐，寶鋼資金管理的主要思想是資金的集中一貫管理。 資金的集中一貫管理體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線的原則。組建寶鋼財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心，取消二級(jí)廠、部門銀行賬號(hào)。資金由公司統(tǒng)一調(diào)度、集中使用，按現(xiàn)金流量預(yù)算實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，以求最大限度地形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而保證生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求。第二，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金沉淀?？茖W(xué)地進(jìn)行存貨管理，推進(jìn)供貨商直接送料到現(xiàn)場的直供料方式，努力降低存貨資金占用；利用財(cái)務(wù)公司提供的金融手段，融通集團(tuán)內(nèi)部的資金余額，突出資金的時(shí)間價(jià)值，提高資金效能。 為了改變（集團(tuán)）公司內(nèi)部往來結(jié)算手工傳遞的落后方式，計(jì)劃財(cái)務(wù)部與自動(dòng)化研究所共同開發(fā)了內(nèi)部往來的計(jì)算機(jī)電子結(jié)算系統(tǒng)，并已在物資公司、煉鐵廠、冷軋廠進(jìn)行了試點(diǎn)，效果良好。同時(shí)，計(jì)財(cái)部與銀行建立了銀行賬戶資金信息網(wǎng)，為公司及時(shí)了解資金狀況，進(jìn)行集中管理和調(diào)度提供了便利條件。 實(shí)行資金集中管理的好處在于：一是有利于隨時(shí)掌握貨幣資金的流向和流量，進(jìn)行現(xiàn)金流的控制；二是可以按照輕重緩急統(tǒng)一調(diào)度資金，合理地使用資金，優(yōu)化資金配置，發(fā)揮其最大的效益；三是可以把資金的收入和支出控制在預(yù)算內(nèi)，有利于堵住漏洞，保證生產(chǎn)和建設(shè)對(duì)資金的需求。 4、強(qiáng)化預(yù)算管理，完善以財(cái)務(wù)為中心的管理體制 （1）從基礎(chǔ)管理開始強(qiáng)化 預(yù)算管理與基礎(chǔ)管理是互相促進(jìn)、互相提高的。強(qiáng)化預(yù)算管理的過程就是促進(jìn)基礎(chǔ)管理提高的過程。預(yù)算管理是一個(gè)體系，具體到生產(chǎn)單元，它集中表現(xiàn)為成本；具體到各貿(mào)易、經(jīng)營單元，又表現(xiàn)為收入和費(fèi)用；再具體到各個(gè)作業(yè)單元，就是各種消耗的定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等計(jì)劃值指標(biāo)。因此，要以抓標(biāo)準(zhǔn)定額、標(biāo)準(zhǔn)成本、費(fèi)用為手段，制定各種規(guī)范，從而達(dá)到強(qiáng)化預(yù)算管理的目的。 （2）引入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，使整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系上臺(tái)階 寶鋼于1994年底花較大的投入，引進(jìn)了國際上的系統(tǒng)，對(duì)寶鋼原會(huì)計(jì)賬務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行更新。采用計(jì)算機(jī)人員、財(cái)務(wù)人員、計(jì)算機(jī)廠商聯(lián)合進(jìn)行的方式，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)的功能，將寶鋼財(cái)務(wù)管理全面納入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，形成以總賬系統(tǒng)為中心的，包括訂單管理、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)四大模塊的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，為寶鋼管理和決策層提供更多、更加全面和有效的信息。 （3）在推進(jìn)辦公、管理自動(dòng)化的過程中，強(qiáng)化預(yù)算管理 一個(gè)新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的推行，必須對(duì)所涉及的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化。因此，推行計(jì)算機(jī)化的過程，也就是一次對(duì)基礎(chǔ)管理規(guī)范、充實(shí)和提高的過程。通常，賬務(wù)系統(tǒng)的信息，從數(shù)據(jù)的采集、處理到信息的輸出，就滯后于實(shí)績，現(xiàn)行賬務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上是對(duì)實(shí)績的事后處理系統(tǒng)。在與臺(tái)灣中鋼交流的過程中，寶鋼把賬務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)為實(shí)時(shí)信息收集、處理的賬務(wù)系統(tǒng)。實(shí)時(shí)賬務(wù)系統(tǒng)要求系統(tǒng)的信息采集點(diǎn)，落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)操作單元，這一工作，正在搞試點(diǎn)，并將逐步展開。 （4）從現(xiàn)金流量的控制上進(jìn)行強(qiáng)化 以財(cái)務(wù)為中心的管理體制，本身就要求以資金為中心，尤其要重視現(xiàn)金流量控制。 寶鋼將現(xiàn)金流量作為全面預(yù)算管理的核心，有其特別的意義： 首先，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，資金已成為一個(gè)企業(yè)最為重要的資源，企業(yè)的生存與發(fā)展，無不依賴于對(duì)資金的投入。 其次，寶鋼作為一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)，不能僅僅以利潤來衡量企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力或獲利能力。對(duì)企業(yè)經(jīng)營實(shí)力的衡量，只有建立在現(xiàn)金流量和償付能力基礎(chǔ)上才具有實(shí)際意義，也更加科學(xué)和合理。 再次，從控制費(fèi)用觀點(diǎn)出發(fā)，如果僅僅控制費(fèi)用，往往由于過于抽象，不利于直接的業(yè)務(wù)人員自覺控制，采用控制現(xiàn)金流量的方法，有利于促進(jìn)和強(qiáng)化費(fèi)用控制。 寶鋼在現(xiàn)金流量控制方面的做法是： （1）控制現(xiàn)金流入方面，對(duì)有收入的部門，不僅控制銷售收入，而且控制應(yīng)收賬款的壓縮額。以往單純控制銷售收入的方法，有其局限性，它無法真實(shí)地反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，真正實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金收入。銷售收入指標(biāo)放大了企業(yè)所擁有的資金額，容易對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為產(chǎn)生誤導(dǎo)作用。1995年為貫徹全國冶金工作會(huì)議壓縮三角債、加大清欠力度的要求，寶鋼在控制銷售收入的同時(shí)，還下達(dá)應(yīng)收賬款的壓縮指標(biāo)，通過采購部門、銷售部門、法律部門的聯(lián)合行動(dòng)，發(fā)揮公司綜合力量進(jìn)行清欠，真正體現(xiàn)出全員參與的對(duì)現(xiàn)金流入量的控制。確保企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)，能夠根據(jù)現(xiàn)金流入和流出的量，科學(xué)、合理地安排生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)。 （2）在控制現(xiàn)金流出方面，通過現(xiàn)金流量預(yù)算，嚴(yán)格控制費(fèi)用的發(fā)生。對(duì)于現(xiàn)金支出部門，如果單單控制其費(fèi)用發(fā)生額，往往由于具體業(yè)務(wù)人員在實(shí)際操作中，對(duì)所付出的現(xiàn)金應(yīng)進(jìn)的費(fèi)用項(xiàng)目并無直觀的認(rèn)識(shí)，容易形成無計(jì)劃花錢或大手大腳、鋪張浪費(fèi)的習(xí)慣，費(fèi)用難以控制。利用預(yù)算的現(xiàn)金流量來控制費(fèi)用的發(fā)生，可以在年初就把流量預(yù)算按項(xiàng)目層層分解到各個(gè)責(zé)任單位，使各責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中，心中有數(shù)，自覺按流量來控制費(fèi)用項(xiàng)目，有效地保證費(fèi)用指標(biāo)的完成。 （3）從人員素質(zhì)上進(jìn)行強(qiáng)化，培養(yǎng)復(fù)合型的經(jīng)營管理人員，是寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略。 在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。在計(jì)財(cái)部內(nèi)部，從人員的配備、結(jié)構(gòu)、尤其能力等諸多方面進(jìn)行強(qiáng)化。人員素質(zhì)的提高，人員的合理配置，是提高管理效率和創(chuàng)造效率的重要保證。