面對工程行業(yè)激烈的市場競爭和國有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對現(xiàn)有成本管理體制和控制方法進行改革，以期實現(xiàn)最有效、優(yōu)化的管理和控制?，F(xiàn)對工程企業(yè)中遇到的一些問題和管理方法進行探討。
一、前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問題
1、項目管理體制有待進一步完善。
在原有管理體制下，上，項目經(jīng)理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理有時失控，是成本缺乏真實性和時效性，項目部成本普遍超支、虧損。項目經(jīng)理的經(jīng)濟責(zé)任制不完善，現(xiàn)行的缺乏科學(xué)性和可操作性，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。成本虧損無人負責(zé)，產(chǎn)生經(jīng)濟效益獎勵制度缺乏和可操作性。項目經(jīng)理對成本控制積極性不高，甚至以權(quán)謀私。
2、生產(chǎn)要素市場不能適應(yīng)需要。
項目管理中的生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個市場組成。勞動力市場普遍以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主；材料市場主要材料以統(tǒng)一采購為主，一般材料或外埠工程以自行采購為主，并包括一部分甲供材料；機械設(shè)備主要以內(nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對內(nèi)部市場實行宏觀控制，因此內(nèi)部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。造成內(nèi)部人員設(shè)備閑置，再到外部招聘人員、租賃機械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費用增高。以某公司機械分公司為例，出資貸款百余萬元購買3臺大型平板車，應(yīng)種種原因造成只有1輛大型平板車可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費用。大量施工機械應(yīng)租賃成本高，連公司內(nèi)部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機械操作手與租賃單位合作，少報使用時間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。
3、項目成本控制觀念需要進一步轉(zhuǎn)變。
整個工程項目成本，不僅體現(xiàn)再直接費和間接費上，還體現(xiàn)再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經(jīng)理強調(diào)工程質(zhì)量和安全的同時，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟效益不甚理想?；蛘咭驗檫^分忽視工程質(zhì)量和安全，造成施工事故，增加營業(yè)外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實際地搞“獻禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對成本與質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確的認識，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟損失。
4、成本控制不利。主要表現(xiàn)在：
?、趴刂茖ο笈c決策對象不匹配。在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構(gòu)成工程項目相關(guān)的經(jīng)營管理費用，一般由公司直接掌握。按照財務(wù)制度的規(guī)定，管理費用不直接計入工程成本，而沖減工程結(jié)算利潤，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目上進行攤銷和考核。
?、瓶刂剖侄温浜蟆Ｈ狈Σ捎矛F(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。
?、鞘芸貢r間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目前期市場調(diào)查、市場占有和投標的成本，以及售后服務(wù)、質(zhì)量保修的成本，即整個項目生命周期。
?、仁芸夭块T范圍的狹隘性。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門在成本控制中的作用，如經(jīng)營部門等。
?、沙杀究刂苿討B(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項目變更和計劃調(diào)整，不能對成本目標實施動態(tài)控制，應(yīng)變能力差。
二、加強工程項目的思路和對策
1、積極推行項目化管理從軟性方面對項目進行管理，在公司股份化的推動下，對公司進行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負盈虧的經(jīng)營體，把責(zé)權(quán)利與項目部掛鉤。建立以項目經(jīng)理為核心的項目部，項目部具有經(jīng)營自主權(quán)，將成本控制下放到項目部，項目部自覺進行成本控制，總部進行日常的管理和宏觀的控制。項目部自己尋找項目進行投標，公司只做信息發(fā)布和輔助投標功能。改變原來的等著工程做，變?yōu)檎抑椖孔觯苿永侨簯?zhàn)術(shù)。公司對市場進行區(qū)域劃分，鼓勵穩(wěn)固原有市場，開發(fā)新有市場。
對原有資源進行劃分，建立人才力市場和設(shè)備機具市場。鼓勵人才自由流動，項目部和技術(shù)專業(yè)人員實行雙相選擇。針對大型及專業(yè)性強的工程，成立公司直屬項目部，保留工程骨干，培養(yǎng)專業(yè)人才。對原有機具設(shè)備進行拍賣承包，將部分機具設(shè)備折價賣給項目部，既壯大項目部自身實力，也減少公司折舊維護費用，并提高了設(shè)備利用率。將部分特種機具承包給公司個人，由個人尋找市場，按期交納租賃費用，減少公司費用。
2、建立財務(wù)管理中心，對財務(wù)部門進行改組財務(wù)管理中心是集資金運籌、會計核算、預(yù)算控制、成本管理為一體財務(wù)管理機構(gòu)，根據(jù)管理的需要，將其職能進一步劃分為財務(wù)管理、資金管理及會計核算三部分。在財務(wù)部的基礎(chǔ)上建立日常事務(wù)中心、成本核算中心和內(nèi)部銀行。
日常事務(wù)中心的職能主要負責(zé)整個集團財務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。制定資本保值增值考核指標并組織實施，參與集團公司投資等重大經(jīng)濟活動的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團財務(wù)目標的確定和利潤分配方案的實施及財務(wù)分析，財經(jīng)政策信息研究，負責(zé)提供公司的財務(wù)信息，編制合并的財務(wù)報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內(nèi)提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會計核算工作；內(nèi)部銀行的職能負責(zé)集團資金的籌措、管理和運營。通過內(nèi)部銀行，統(tǒng)一對集團資金的結(jié)算、融資等進行管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸，統(tǒng)一各項目部帳戶，結(jié)合電子銀行等技術(shù)，將帳戶實行統(tǒng)一管理。改外部資金流動為內(nèi)部資金流動，通過內(nèi)部資金流動，節(jié)約外部資金使用，調(diào)劑項目部資金使用，發(fā)放內(nèi)部貸款，減少外部貸款，減少財務(wù)費用，并創(chuàng)造經(jīng)濟效益；成本核算中心職能主要是針對項目部進行成本核算，將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監(jiān)督，總部負責(zé)成本費用的歸集。
財務(wù)部門的改組堅持“三統(tǒng)一分”：機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、核算分離。
?、賹嵭小皺C構(gòu)統(tǒng)一”，理順財務(wù)關(guān)系。
許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實行“機構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門的財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)歸到公司財務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各項目部的財務(wù)機構(gòu)為財務(wù)中心的派出機構(gòu)，執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。兩個層次，各司其職，各項目部的財務(wù)機構(gòu)只對總部財務(wù)中心負責(zé)。
②行“人員統(tǒng)一”，強化職能工作。
實行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務(wù)人員全部納入到財務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，各項目部需要財會人員時，由用人單位向財務(wù)中心申報，財務(wù)中心負責(zé)安排專職財務(wù)人員。由財務(wù)中心與用人單位簽訂合同，財務(wù)人員工資有總公司同意發(fā)放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會計核算和財務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。
?、蹖嵭小百Y金統(tǒng)一”，提高運營效率。
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