建筑施工企業(yè)由于建筑產(chǎn)品的固定性、多樣性和龐大性,從而形成了建筑施工企業(yè)生產(chǎn)活動的流動性、單一性和長期性。而在當(dāng)前建筑市場的競爭中,企業(yè)除了要有綜合實力、質(zhì)量品牌外,關(guān)鍵還是價格的競爭。在市場經(jīng)濟條件下,建筑企業(yè)賴以生存發(fā)展的空間即工程項目的盈利能力,就是講在工程施工過程中,項目部要以盡量少的物化消耗和活勞動力消耗來降低項目成本,把各項成本支出控制在計劃成本范圍內(nèi),為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。

　　1項目部對工程成本管理與控制的原則

　　施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心,施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則:

　　1.1項目成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié),但在實行成本最底化原則時,應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)。

　　1.2項目全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理,這“三全”一個也不能少,從而使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　1.3項目動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即施工階段,因為施工準(zhǔn)備階段僅是構(gòu)想,而竣工階段,由于成本盈虧已基本定局,成本控制已于事無補。

　　1.4項目原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解;目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行;檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果;評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。

　　1.5則權(quán)利相結(jié)合的原則。項目工程成本目標(biāo)明確,獎懲分配明確,使降低成本與職工的切身利益直接掛起鉤來,會極大的調(diào)動職工的積極性,增強降低成本的意識,使成本控制人人從自我做起,從而達到提高經(jīng)濟效益的最終目的。

　　2按工程成本組成劃分的核算控制方法

　　2.1人工費的控制

　　(1)按承包的實物工程量和預(yù)算定額計算定額人工工作日數(shù),作為計算人工費的基礎(chǔ)。

　　(2)人工費單價,參照執(zhí)行企業(yè)指導(dǎo)價,由承發(fā)包雙方在簽定勞務(wù)分包合同時協(xié)商確定,部分可采用實物量單價。
(3)定額人工以外的估點工,可采用一定比例一次包死,或按有關(guān)規(guī)定按實計算,單價必須在合同中明確。

　　(4)根據(jù)工程特點,可采用與材料實際耗用量相掛鉤的方法進行節(jié)超獎罰考核。

　　(5)在合同結(jié)算時,按事先約定,在進度、質(zhì)量、安全等方面進行考核。

　　2.2材料費的控制

　　(1)材料價格的控制。根據(jù)目前定額量價分離的方法,為了控制采購的成本,要抓好以下幾個方面:①以本地區(qū)材料采購指導(dǎo)價為依據(jù),結(jié)合企業(yè)的特點,發(fā)揮采購量大的優(yōu)勢,制定內(nèi)部的材料采購制導(dǎo)價,同時推行比價采購的方法。②按實際成本進行材料計價核算,采用實際成本計價能夠比較準(zhǔn)確地核算工程成本中的材料費和材料資金的實際占用額。③材料采購業(yè)務(wù)的審核,包括采購地點的審核,材料價格的審核,采購保管費的審核,材料質(zhì)量的審核等。

　　(2)材料領(lǐng)發(fā)的控制。嚴(yán)格的材料領(lǐng)發(fā)制度,是控制成本的關(guān)鍵,項目材料員要根據(jù)施工現(xiàn)場提出的限額領(lǐng)料單到供應(yīng)部門領(lǐng)料,料單的內(nèi)容要按工程項目、領(lǐng)料單位、金額數(shù)量填寫齊全。項目成本員要根據(jù)消耗的出庫料單及時地錄入微機,進行材料消耗核算。

　　(3)周轉(zhuǎn)材料的控制。影響周轉(zhuǎn)料費的因素,一是周轉(zhuǎn)次數(shù),二是周轉(zhuǎn)材料的缺損賠償,三是施工方案的確定。所以,施工方案的確定一定要經(jīng)濟合理,要充分利用新技術(shù),不同的施工方案要進行經(jīng)濟指標(biāo)的優(yōu)化分析。計劃進度編制要有流水節(jié)拍,要考慮到周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)使用,增加周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。

　　2.3機械費的控制

　　(1)合理配備施工機械,提高機械化施工程度。

　　(2)提高機械設(shè)備的使用效率。在滿足施工進度條件下,必須加強機械的平衡調(diào)度,提高機械利用率。

　　(3)提高機械設(shè)備的完好率。對項目外部租賃的設(shè)備機械,應(yīng)在簽定時對完好率有所約定,對機械的日常修理及搶修在結(jié)算時進行考核,對項目自有設(shè)備要落實專人負責(zé)日常的維修和保養(yǎng),以提高機械設(shè)備的完好率。

　　3項目成本管理是工程全壽命周期的控制

　　成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理,而決不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本核算。整個項目周期成本控制可分為事前控制、事中控制、事后控制,其中事中控制是關(guān)鍵,即在工程過程各階段要運用現(xiàn)代化管理技術(shù)作為成本控制的手段。

　　3.1做好事前控制

　　(1)制定先進的經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。對施工方案的正確決策是事前控制的關(guān)鍵所在。

　　(2)對項目部各管理崗位要明確成本責(zé)任目標(biāo)。在施工工序、機械設(shè)備類型、施工工期確定后,應(yīng)將項目成本分解到各個管理崗位,特別是地方材料的采購成本、周轉(zhuǎn)設(shè)備材料的使用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等,一一進行分解落實。

　　(3)對項目部班子人員進行成本責(zé)任的分工與落實。項目經(jīng)理是第一責(zé)任人,全面組織項目部的成本管理工作,同時掌握和分析盈虧狀況,出現(xiàn)情況應(yīng)迅速采取有效措施;項目工程師主要進行技術(shù)方案的優(yōu)化選擇,盡可能采取先進技術(shù),降低工程成本;項目經(jīng)濟師負責(zé)外包合同、材料、設(shè)備、機械采購、租賃合同的實施,確保按目標(biāo)成本實施控制,負責(zé)工程進度款的申報和催款工作,并處理好與業(yè)主的簽證、索賠工作;項目會計師負責(zé)項目成本的動態(tài)分析,合理調(diào)度資金,并對可能出現(xiàn)的失控點進行預(yù)警。

　　3.2做好事中控制

　　(1)要抓好工程成本形成過程中的控制,做到邊干邊算,切實控制成本。按照工程施工本身要求和內(nèi)在規(guī)律,編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干的施工方案,均衡安排各個分項工程的進度,按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則,合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃,保證工作面不閑置,工序作業(yè)不間斷,土建和安裝班組協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。

　　(2)各分項工程都要控制材料的使用,為了降低損耗,可實行限額配料,實行包干使用,節(jié)約有獎,超額則罰,使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時,實行三級收料,即班組或分包單位清點數(shù)量,記錄簽字,材料部門建立材料明細帳。領(lǐng)料時施工作業(yè)班應(yīng)清點并確認(rèn),嚴(yán)格按照領(lǐng)料手續(xù),杜絕浪費和盜竊漏洞。庫存量和材料用量比例要合理，要減少現(xiàn)場材料過多而造成的管理麻煩和倉儲費多支出，使資金流動使用更合理。機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料要合理調(diào)度，妥善按施工總平面布置堆放保管，避免二次搬運和損耗浪費。

　　(3)要想方設(shè)法減少和避免無效管理和無效勞動，對上道工序因質(zhì)量、落手清原因造成的返工要進行清算，如混凝土結(jié)構(gòu)尺寸偏差造成的鑿混凝土人工費，因工期延長造成的周轉(zhuǎn)材料、機械費的租賃費等都要建立完善的成本，以項目部為獨立核算單位，逐月分析各分部分項成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。

　　3.3做好事后控制

　　總結(jié)經(jīng)驗是為了鞏固成績，揭露矛盾是為了彌補存在的不足，對已竣工工程的成本考核和成本分析是為了發(fā)現(xiàn)問題，以提高項目部今后的施工策劃、施工計劃安排水平，只有這樣方能提高企業(yè)增創(chuàng)效益的水平。

　　4項目成本控制與相關(guān)因素的處理

　　4.1與工期的關(guān)系

　　工期的長短與成本的高低有著非常密切的關(guān)系。在一般情況下，工期越長成本越高，工期越短成本越低，特別是固定成本，基本上是與工期長短成正比增減的。做好工期成本分析，就是要把計劃工期成本、經(jīng)濟工期的計劃成本與實際工期成本比較分析，以研究決定工期與成本發(fā)生矛盾時項目部應(yīng)采取的對策措施。

　　4.2與工程質(zhì)量的關(guān)系

　　目前項目中質(zhì)量成本提高的內(nèi)容大致有以下三類：

　　(1)返工損失和返修損失比較突出，項目施工過程中的是項目管理薄弱環(huán)節(jié)。

　　(2)質(zhì)量過剩支出。項目在技術(shù)上保守，質(zhì)量目標(biāo)超乎實際，不能兼顧經(jīng)濟利益。

　　(3)劣質(zhì)材料、構(gòu)件驗收不嚴(yán)造成損失。

　　所以，有的放矢，未雨綢繆，才能做到勢必事半而功倍。

　　4.3與管理制度的關(guān)系

　　現(xiàn)代的理論是“系統(tǒng)論”和“控制論”，因此圍繞企業(yè)經(jīng)濟效益要形成縱橫滲透的矩陣制經(jīng)濟核算質(zhì)保體系，加強經(jīng)濟核算全過程的動態(tài)控制，建立起具有一定企業(yè)特色的控制制度。如：

　　(1)合同造價控制。

　　(2)建立內(nèi)部控制制度，防止企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)效益的流失等。

　　(3)項目核算資料的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　因此，在“責(zé)、權(quán)、利”恒定的基礎(chǔ)上，通過制定不同層次的報表，分發(fā)到各級控制部門，嚴(yán)密實施跟蹤監(jiān)控，才能對項目實施過程中的進度、工程量、材料消耗、人力安排進行直接控制，及時修正施工中發(fā)生的問題，爭取低耗高效。

　　總之，項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理過程。項目管理過程中時刻都應(yīng)重視成本管理，以便企業(yè)獲得更大經(jīng)濟效益，在競爭中立于不敗之地。