中海油全面體系介紹

　　10年的努力，如今中海油有限公司的已建立了具有鮮明特色的計(jì)劃預(yù)算管理體系，在公司的價(jià)值提升、風(fēng)險(xiǎn)控制、、資源配置等方面發(fā)揮了重大作用。

早在20世紀(jì)初，為適應(yīng)社會(huì)生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，伴隨著標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)的出現(xiàn)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)開始加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理和控制，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為重要組成部分的企業(yè)內(nèi)部管理制度。美國(guó)通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司等大公司的成功實(shí)施更使得該理念很快擴(kuò)展到更多的大型工商企業(yè)，并占據(jù)了企業(yè)內(nèi)部控制的核心位置。

而是否采用預(yù)算管理及其實(shí)施效果也成為評(píng)價(jià)一個(gè)水平的重要標(biāo)志。

　　中海油總公司計(jì)劃預(yù)算管理起步于1997年年底，結(jié)合當(dāng)時(shí)公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)置，由海洋石油總公司計(jì)財(cái)部制定頒布了有關(guān)計(jì)劃預(yù)算管理的三個(gè)規(guī)定，包括《中國(guó)海洋石油總公司計(jì)劃預(yù)算管理職責(zé)分工的規(guī)定》、《中國(guó)海洋石油總公司年度計(jì)劃預(yù)算編制及報(bào)批的規(guī)定》、《中國(guó)海洋石油總公司計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行報(bào)告制度》，引入預(yù)算管理機(jī)制。成立了投資和預(yù)算管理委員會(huì)，由主管計(jì)劃管理工作的公司副總經(jīng)理兼任，并設(shè)立了常設(shè)機(jī)構(gòu)投資和預(yù)算管理委員會(huì)辦公室。奠定了全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。海洋石油總公司下屬子公司中國(guó)海洋石油有限公司的預(yù)算組織協(xié)調(diào)部門為發(fā)展規(guī)劃部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)關(guān)各部門和各下級(jí)單位的預(yù)算編制審查工作。以下對(duì)中海油有限公司（簡(jiǎn)稱中海油）的計(jì)劃預(yù)算管理做一簡(jiǎn)要回顧。

　　起步階段

　　2001年2月中海油在海外上市，由于同時(shí)面臨著國(guó)內(nèi)總公司及政府主管部門逐漸強(qiáng)化的監(jiān)管要求及國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)信息披露的強(qiáng)制要求，在海洋石油總公司此前頒布的相關(guān)制度的導(dǎo)引下，有限公司逐步在管理機(jī)制、制度建設(shè)、跟蹤考核等方面全方位加強(qiáng)對(duì)計(jì)劃預(yù)算的管理，并暨此進(jìn)一步促成了其在總公司框架下保持管理和效益領(lǐng)先的地位。

　　回顧有限公司上市伊始，預(yù)算的編報(bào)呈現(xiàn)下列特點(diǎn)。

　　●從編制內(nèi)容上看，雖已包括產(chǎn)量、投資、費(fèi)用、損益表等基本內(nèi)容，但還存在不少問題。1、由于沒有建立統(tǒng)一、嚴(yán)格的編制標(biāo)準(zhǔn)，若需進(jìn)行不同角度的分析，如不同產(chǎn)品的總量、某個(gè)預(yù)算科目的匯總、比較不同作業(yè)組織形式下的產(chǎn)出、不同年份間的預(yù)算執(zhí)行等內(nèi)容，總部須花費(fèi)大量的時(shí)間重新整理計(jì)算，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，遺漏誤寫難免。2、由于缺乏制度上、機(jī)制上的約束，各單位普遍認(rèn)為預(yù)算的編報(bào)是件臨時(shí)工作，與日常工作及管理沒有直接關(guān)聯(lián)。若需了解編制依據(jù)或計(jì)算過程，只能借助通常的通訊往來(lái)?；A(chǔ)資料的完整性、可靠性及適用性均無(wú)約束。

　　●從編報(bào)方法及實(shí)效上看，沿用通常的EXCEL表格，編制流程源自各基層單位，層層匯總至總部機(jī)關(guān)，最終的預(yù)算匯編（俗稱預(yù)算大本）歷時(shí)半年，直到次年初才能批準(zhǔn)下發(fā)。

　　●在審查效果及協(xié)作上，機(jī)關(guān)各個(gè)部門依據(jù)各自渠道獲取數(shù)據(jù)，經(jīng)常出現(xiàn)同類不同數(shù)的現(xiàn)象。1、由于缺乏客觀科學(xué)的審批原則，以致最終批復(fù)金額與初始上報(bào)版相距甚遠(yuǎn)；2、由于理念不一，部門間、上下級(jí)間均從各自角度出發(fā)，為維護(hù)各自小利益爭(zhēng)吵不休，和諧合作氣氛缺失，從而使得預(yù)算的前瞻性，指導(dǎo)性和強(qiáng)制性無(wú)法得到相應(yīng)保障，而預(yù)算執(zhí)行的管理報(bào)告和預(yù)算結(jié)果的考核了了而已。預(yù)算管理的專業(yè)程度停留在初級(jí)階段。

全面預(yù)算管理階段

　　為適應(yīng)新形勢(shì)下公司治理的需要，海洋石油總公司于2003年啟動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組和用工制度改革，明確提出公司總部需完善年度計(jì)劃（預(yù)算）功能。有限公司作為試點(diǎn)單位，率先在集團(tuán)公司內(nèi)部啟動(dòng)了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目，全面梳理了計(jì)劃預(yù)算管理的現(xiàn)狀，提出一套滿足時(shí)下預(yù)算管理需要的愿景方案，并搭建出一份較為全面的運(yùn)行體系基本框架（見圖1）。

　　該框架借預(yù)算組織為核心，通過從目標(biāo)確定-編制－執(zhí)行監(jiān)控－考核等四個(gè)板塊的管理循環(huán)實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。預(yù)算組織的設(shè)定由全面預(yù)算管理項(xiàng)目實(shí)施前的行政管理序列改為按專業(yè)序列進(jìn)行管理（見圖2）。

　　新制度下的管理路徑清晰明確，管理成本低，強(qiáng)化了總部間、各部門間的凝聚力，強(qiáng)化了公司總部對(duì)各級(jí)責(zé)任單元的專業(yè)管理控制能力，同時(shí)要求各二級(jí)單位參照該結(jié)構(gòu)構(gòu)建符合自身管理特點(diǎn)的循環(huán)體系管理流程。

　　借力全面預(yù)算管理項(xiàng)目的實(shí)施及在后續(xù)的總結(jié)摸索，有限公司除對(duì)上述預(yù)算組織板塊進(jìn)行改組外，對(duì)其他四個(gè)板塊也建立了完整的流程鏈。以預(yù)算編制為例，通過幾年反復(fù)嘗試或自上而下或自下而上的預(yù)算編制方法論，有限公司確立了符合目前發(fā)展階段管理特點(diǎn)的以自上而下為主并上下結(jié)合的方式，并沿用至今。即于每年8月啟動(dòng)預(yù)算編制，于當(dāng)年11月份即可批復(fù)次年預(yù)算，各類報(bào)表模板達(dá)120多類，報(bào)表由初始的20幾頁(yè)擴(kuò)充到500多頁(yè)。具體流程如圖3所示。

　　全預(yù)算管理項(xiàng)目的成功實(shí)施以及總部每年組織的管理制度宣講、答疑，超預(yù)算單位的公開通報(bào)、制度修訂等各種手段貫穿于整個(gè)十五、十一五及十二五初期，不啻統(tǒng)一了各單位對(duì)預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)，完善了制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了管理思想、管理工具、管理手段、管理結(jié)果的創(chuàng)新，還助力了有限公司的價(jià)值創(chuàng)造。各級(jí)組織單位或預(yù)算責(zé)任人亦由先期的學(xué)法到守法，再到護(hù)法，由恪守紅線原則-即無(wú)批準(zhǔn)預(yù)算不開工、不簽合同發(fā)展到主動(dòng)、重視計(jì)劃預(yù)算的申請(qǐng)、執(zhí)行和考核。有限公司隨之頒布的一系列管理制度，尤其是《年度計(jì)劃預(yù)算管理制度》和《預(yù)算授權(quán)管理規(guī)定》已成為公司計(jì)劃預(yù)算管理的基本制度，年度預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)體系、設(shè)定年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)遵循的原則等得到了制度上的保證；各級(jí)審批責(zé)任人對(duì)年度預(yù)算的批準(zhǔn)和調(diào)整的具體權(quán)限得以明確?！额A(yù)算編制手冊(cè)》則詳細(xì)規(guī)定了預(yù)算編制的名詞解釋、內(nèi)容體系、編制指引及各預(yù)算管理部門之職責(zé)、工作程序及所使用的預(yù)算表格。

　　為準(zhǔn)確地將全員、全過程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更為友好高效的為大家接受，僅依靠大幅度增加管理人員，沿用以往的預(yù)算管理手段已不能滿足要求。工欲善其事，必先利其器呼之欲出。通過適時(shí)選用的預(yù)算管理集成軟件及幾年來(lái)的升級(jí)完善。該預(yù)算系統(tǒng)幫助中海油踐行了全面預(yù)算管理的核心：

　　全方位編制系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置了業(yè)務(wù)產(chǎn)量、投資及財(cái)務(wù)三大類預(yù)算和400個(gè)科目，覆蓋了年度費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、工作量、關(guān)聯(lián)交易等所有公司管理涉及的指標(biāo)。國(guó)內(nèi)外所有用戶的數(shù)據(jù)均通過系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)匯總，數(shù)據(jù)庫(kù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全，無(wú)需再進(jìn)行任何手工調(diào)整加工，即能生成各類管理報(bào)告；能夠編制中長(zhǎng)期規(guī)劃、年度預(yù)算、月度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、調(diào)整預(yù)算和單個(gè)項(xiàng)目概算同時(shí)涉及工作量及簡(jiǎn)要文字說明；能夠自動(dòng)匯總生成各層次預(yù)算報(bào)表并做到信息實(shí)時(shí)共享、實(shí)時(shí)跟蹤；可通過對(duì)各類參數(shù)的調(diào)整，隨時(shí)做出不同因素對(duì)公司總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的敏感分析和多因素分析。實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理權(quán)限、編報(bào)流程、預(yù)算指標(biāo)、計(jì)算規(guī)則、預(yù)算數(shù)據(jù)、報(bào)表格式的六統(tǒng)一。

　　全過程控制在編制流程的設(shè)置上做到了記錄修改痕跡，可追查數(shù)據(jù)來(lái)源和變化過程，數(shù)據(jù)來(lái)源的唯一性和可追溯性得到保證，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算數(shù)據(jù)的安全管理，責(zé)任明確；滿足了SOA404內(nèi)控的要求。針對(duì)計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行，通過月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)報(bào)告發(fā)揮跟蹤控制及預(yù)警作用，及時(shí)掌握工作進(jìn)度，適時(shí)調(diào)整修改預(yù)算，并預(yù)測(cè)年度計(jì)劃的完成情況，同時(shí)為下一年度預(yù)算的編制及當(dāng)年的績(jī)效考核提供參考依據(jù)。由于中海油明確要求各級(jí)單位按照會(huì)計(jì)核算原則權(quán)責(zé)發(fā)生制原則編制預(yù)算，因口徑的標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)算數(shù)據(jù)毋需加工，即可自動(dòng)傳送到公司的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)及資金支付系統(tǒng)中，發(fā)揮控制、參照等作用，成為不可或缺的核心數(shù)據(jù)。目前已實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)匯總數(shù)據(jù)的雙向傳輸以及預(yù)算數(shù)據(jù)向資金支付系統(tǒng)的傳送。

　　全員參與通過培訓(xùn)，由基層員工直接操作預(yù)算系統(tǒng)，錄入預(yù)算數(shù)據(jù)，近半數(shù)用戶為基層用戶，其他用戶（包括各級(jí)經(jīng)理、預(yù)算崗人員及分公司領(lǐng)導(dǎo)）只進(jìn)行監(jiān)督、匯總和審核，修改只能由基層人員完成，盡量做到下情上達(dá)，上情下達(dá)。預(yù)算大本自批準(zhǔn)頒布后，各級(jí)單位若動(dòng)用已批準(zhǔn)預(yù)算，只能通過財(cái)務(wù)和計(jì)劃部門，將預(yù)算系統(tǒng)中批準(zhǔn)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入到財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中，列支或報(bào)銷。

八大特點(diǎn)

　　總結(jié)10年來(lái)中海油在計(jì)劃預(yù)算管理上的實(shí)踐，已建立了具有鮮明特色的計(jì)劃預(yù)算管理體系，在公司的價(jià)值提升、風(fēng)險(xiǎn)控制、目標(biāo)管理、資源配置等方面發(fā)揮了重大作用。十二五初，中海油計(jì)劃預(yù)算管理具備以下特點(diǎn)：

　　一、預(yù)算文化盛行。已由早期的強(qiáng)制手段逐漸過渡到普遍接受并倡導(dǎo)的文化。預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果（利潤(rùn)預(yù)算）延伸到經(jīng)營(yíng)過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算）進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）。預(yù)算申請(qǐng)、預(yù)算批復(fù)對(duì)各級(jí)管理人員、計(jì)劃財(cái)務(wù)人員可謂是耳熟能詳。

　　二、計(jì)劃預(yù)算組織和制度體系健全，預(yù)算管理手段先進(jìn)。建立了與公司組織架構(gòu)和權(quán)力架構(gòu)相適應(yīng)的預(yù)算管理組織體系和制度體系，預(yù)算工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和制度化。解決和明確了計(jì)劃預(yù)算的歸口管理，理順了有關(guān)職能部門預(yù)算單元的工作界面和職責(zé)分工。中海油與各二級(jí)單位之間有關(guān)預(yù)算事項(xiàng)的批文的接收、轉(zhuǎn)發(fā)、批復(fù)和歸檔事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，預(yù)算管理系統(tǒng)操作手冊(cè)，維保手冊(cè)等也隨著系統(tǒng)的不斷深化持續(xù)修訂。定期對(duì)管理制度、管理系統(tǒng)的應(yīng)用進(jìn)行修訂、升級(jí)，與時(shí)俱進(jìn)。

　　三、預(yù)算工作安排張弛結(jié)合，貫穿全年。培訓(xùn)交流和違規(guī)通報(bào)相結(jié)合，重點(diǎn)指標(biāo)關(guān)注與整體效益保障相結(jié)合。寬松跟蹤計(jì)劃內(nèi)支出與嚴(yán)格對(duì)待計(jì)劃外預(yù)算結(jié)合。全年工作主要包括逐月滾動(dòng)預(yù)測(cè)報(bào)告-關(guān)注主要預(yù)算績(jī)效指標(biāo)、年中集中調(diào)整-主要為資本投資指標(biāo)、第三季度全面啟動(dòng)下年度預(yù)算編制、次年初進(jìn)行總結(jié)及考核。

　　四、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)制實(shí)現(xiàn)多贏。目前有限公司和中海油集團(tuán)下的油服、海工等單位已建立起既符合集團(tuán)整體利益又充分考慮市場(chǎng)定價(jià)的運(yùn)行良好的協(xié)商機(jī)制。每年年度預(yù)算編制前，有限公司和乙方各有關(guān)單位均就作業(yè)安排、工程船、鉆機(jī)的統(tǒng)調(diào)及價(jià)格展開協(xié)商，力保有限公司的作業(yè)資源，積極推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)，全面保證集團(tuán)公司整體利益下的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　五、預(yù)算引導(dǎo)定位超前、準(zhǔn)確。參數(shù)（油價(jià)、匯率等）預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，公司資產(chǎn)規(guī)模、效益預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。每年第三季度向公司領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)批《年度預(yù)算編制大綱》，內(nèi)容涉及國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、資本市場(chǎng)要求分析及行業(yè)態(tài)勢(shì)分析、公司中長(zhǎng)期規(guī)劃提要和下一預(yù)算年度公司總預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理辦公室每年負(fù)責(zé)對(duì)重要預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂和完善，以確保預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和先進(jìn)性。

　　六、預(yù)算披露及時(shí)客觀。無(wú)論是年度預(yù)算還是年中調(diào)整預(yù)算，中海油對(duì)外部資本市場(chǎng)既坦誠(chéng)又適當(dāng)引導(dǎo)；對(duì)內(nèi)各級(jí)單位既強(qiáng)調(diào)計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行力又客觀面對(duì)突發(fā)事件的影響。

　　七、管理授權(quán)疏密有致。授予單項(xiàng)預(yù)算的批復(fù)權(quán)限既向二級(jí)單位傾斜，給予各二級(jí)單位在預(yù)算執(zhí)行中一定的靈活性，同時(shí)又保證中海油總部對(duì)總體的把握和控制。既滿足基層單位及時(shí)獲得總部相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)的批復(fù)，又保證公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)重大事項(xiàng)的集中決策。

　　八、預(yù)算考核納入人力資源部組織的績(jī)效考核。從對(duì)待預(yù)算工作的主觀能動(dòng)性（上報(bào)材料是否及時(shí)、差錯(cuò)率等）到預(yù)算編制及滾動(dòng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性均納入考核范圍。

　　海洋石油油氣年產(chǎn)量由成立之初的9萬(wàn)噸增加到目前的5000萬(wàn)噸，成功建成海上大慶油田。2011年主要經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效益指標(biāo)保持國(guó)內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)秀水平，位于全球石油公司50強(qiáng)第34位。初步形成了既符合國(guó)際慣例又與中國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際相結(jié)合的發(fā)展模式。為貫徹落實(shí)中央關(guān)于海洋石油工業(yè)發(fā)展的最新指示精神，中國(guó)海油黨組提出了二次跨越的戰(zhàn)略構(gòu)想，到2020年進(jìn)入全球最強(qiáng)石油公司行列，基本建成國(guó)際一流能源公司，成為治理高效、管理科學(xué)、科技領(lǐng)先、文化先進(jìn)、員工全面發(fā)展、具有高度社會(huì)責(zé)任感的跨國(guó)公司；到2030年，保持全球最強(qiáng)石油公司行列位置，主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和公司軟實(shí)力指標(biāo)達(dá)到國(guó)際一流，全面建成國(guó)際一流能源公司。如何進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，計(jì)劃預(yù)算管理如何推陳出新為企業(yè)發(fā)展再創(chuàng)價(jià)值，將成為我們?cè)谑迤陂g著力思考和行動(dòng)的動(dòng)力。