摘要：本文通過對當(dāng)前施工項目部成本控制存在的問題進(jìn)行分析，闡明了項目成本控制的措施，提出了搞好成本預(yù)測、明確控制目標(biāo)，加強(qiáng)事中控制、降低成本支出，強(qiáng)化成本核算、實現(xiàn)成本動態(tài)控制的做法，從而通過成本控制提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
關(guān)鍵詞：工程施工成本控制
工程施工項目成本控制，指施工企業(yè)在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求下，對施工生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、機(jī)械、物資和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理活動，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
項目部是施工企業(yè)的基礎(chǔ)，增收提效、強(qiáng)化成本控制是施工的核心，這就要求項目部要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標(biāo)上，按照市場經(jīng)濟(jì)的要求研究、調(diào)整和完善管理體制，進(jìn)一步加強(qiáng)各項基礎(chǔ)管理工作，將項目管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為各項管理工作的中心。
一、當(dāng)前項目部成本控制存在的問題分析
現(xiàn)階段，各施工項目部已普遍實行了項目成本核算制度，但是只管干活、不管算帳的生產(chǎn)管理模式仍然存在。具體表現(xiàn)為：
1、沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制目標(biāo)或根本沒有成本控制目標(biāo)。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制目標(biāo)。有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，使項目部的成本處于失控狀態(tài)。
2、在勞動力使用上，許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費(fèi)的工種使用高工費(fèi)的勞力；有時為了照顧關(guān)系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴(kuò)大了經(jīng)費(fèi)的支出。
3、在物資管理方面，有的項目部購買材料、配件無計劃，隨意采購導(dǎo)致材料積壓、超支；由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本，從而購買了大量高價材料；一些項目部材料管理制度不健全，工程材料實物與賬面不符，材料管理信息失實；有的領(lǐng)用手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費(fèi)扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；特別是砂石料、磚瓦等地材以購代耗，嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷；有的工地材料擺放亂，材料被盜現(xiàn)象時有發(fā)生；機(jī)械配件領(lǐng)用不審查，只換新的不修理壞的等等。
4、機(jī)械設(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù)，盲目購置或調(diào)入大量的設(shè)備備用，甚至購入一些根本不需要的設(shè)備，造成設(shè)備長期停用；一些項目部對施工機(jī)械平時維護(hù)保養(yǎng)不善，有了故障不分析主客觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無料就等，甚至臨時工未經(jīng)過培訓(xùn)考核就上崗，造成機(jī)械設(shè)備非正常損壞，影響施工進(jìn)度，造成施工成本增加。
5、施工組織安排不合理。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際的差異，施工組織設(shè)計實施時存在許多不合理的地方，如項目部不能科學(xué)配置人力、材料、設(shè)備等資源，合理安排施工工序，會導(dǎo)致一些工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費(fèi)，一些能夠一步完成的工序，要進(jìn)行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。
6、出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。虧損嚴(yán)重的項目部，幾乎全部存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。
7、安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷不僅需要開支醫(yī)療費(fèi)，還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費(fèi)用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。
8、財務(wù)管理混亂。一是項目部沒有完整的財務(wù)管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等間接費(fèi)用控制不力；二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款帳戶，但又不及時核對清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金帳款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時，導(dǎo)致多付貨款或工程款，應(yīng)收款無法收回；四是收入、成本計算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)；五是會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，成本信息不準(zhǔn)，繼而造成項目部的虧損。
9、內(nèi)部承包措施不完善。項目部管理粗放，內(nèi)部承包措施不配套、不完善，存在吃大鍋飯、包工不包料、包盈不包虧等現(xiàn)象，致使浪費(fèi)增加，成本超支，利潤下降。
10、分包工程存在漏洞。項目部對分包隊伍以包代管，有的分包工程價格過高，利潤外流；有的使用分包隊伍時審查不嚴(yán)，分包隊伍欠款較多造成最后項目部不得不墊付欠款；有的讓多個外部單位掛靠，導(dǎo)致許多善后費(fèi)用由項目部承擔(dān)，遭受意外經(jīng)濟(jì)損失。
另外，還有許多項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如施工企業(yè)對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價格低于成本的投標(biāo)報價策略以求最后中標(biāo)，造成項目部難以實現(xiàn)項目盈利；當(dāng)工程地質(zhì)情況與設(shè)計不符時，迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程總成本增加；工程設(shè)計變更使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成本；氣候變化以及出現(xiàn)自然災(zāi)害等，有時造成項目各項費(fèi)用成倍增加；發(fā)包單位、上級企業(yè)及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約，以及主要工程材料的價格暴漲等因素，也會影響到項目的成本支出。
二、項目成本控制措施
1、落實成本逐級負(fù)責(zé)制，確保成本目標(biāo)完成。首先要明確責(zé)任，項目部從施工生產(chǎn)到市場營銷，從項目經(jīng)理到員工，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內(nèi)，按成本計劃采取目標(biāo)分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責(zé)任或相關(guān)責(zé)任，分別提出保證成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責(zé)任狀，形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協(xié)調(diào)，項目部要定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，對資金運(yùn)用、材料支出、勞力和機(jī)械使用等情況進(jìn)行全方位檢查指導(dǎo)，及時采取措施控制成本支出，保證計劃的實現(xiàn)。
2、科學(xué)、合理地分解成本目標(biāo)。首先要確定工程項目的成本目標(biāo)和盈虧指標(biāo)。開工前，應(yīng)詳細(xì)計算工程所需的工日、材料、設(shè)備數(shù)量，分析確定人工、材料、機(jī)械費(fèi)用和間接費(fèi)用等，在此基礎(chǔ)上科學(xué)、合理地確定該工程成本目標(biāo)和盈虧指標(biāo)。其次應(yīng)詳細(xì)測算成本目標(biāo)的缺口因素，對那些以往容易超支的因素應(yīng)充分考慮。第三，根據(jù)計劃指標(biāo)進(jìn)行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出，制訂限額計劃，可根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補(bǔ)等方法予以控制。
對于分包施工的項目部，可按照確定成本目標(biāo)的方式，計算分包單位承擔(dān)的工程量，分析分包工程的項目直接費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，計取分包單位的企業(yè)管理費(fèi)、勞動保險費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用時費(fèi)率應(yīng)有比例的降低，進(jìn)而確定工程的施工成本，計取稅金，合理確定分包工程的價款。
3、完善內(nèi)部管理制度，加強(qiáng)。項目部要結(jié)合實際，制定控制成本的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、辦法，驗工計價辦法等，對施工班組和員工，按照成本的可控原則，分清各自的責(zé)任單價，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度。項目部一切經(jīng)濟(jì)往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，嚴(yán)格按合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。
4、堵塞漏洞，杜絕浪費(fèi)。要開展“三堵”活動，堵住有章不循的漏洞；堵住跑冒滴漏的漏洞；堵住個人揮霍的漏洞。在重點(diǎn)費(fèi)用的使用上，強(qiáng)化互控措施，嚴(yán)格審批把關(guān)。在材料管理上，凈化進(jìn)料渠道，主材實行招標(biāo)采購，常規(guī)用料采取集中采購、集中發(fā)放，由用料部門統(tǒng)一、直接領(lǐng)取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢、亂花錢。同時要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。在資金使用上，嚴(yán)格審批制度，將有限資金集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產(chǎn)和重點(diǎn)項目、重點(diǎn)設(shè)備的費(fèi)用，并定期對資金使用情況進(jìn)行分析，科學(xué)調(diào)整，確保資金合理使用。
5、強(qiáng)化安全、質(zhì)量管理。能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，建立安全、質(zhì)量責(zé)任制，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。
6、實行技術(shù)管理革新，補(bǔ)充成本缺口。一是對管內(nèi)所有設(shè)備實施集中管理，統(tǒng)一使用，可實行設(shè)備租賃制度，提高設(shè)備利用率，保證生產(chǎn)用設(shè)備合理調(diào)配，提高設(shè)備完好率，壓縮開支。二是開展清家底活動，盤活呆滯用料，以補(bǔ)充施工費(fèi)用，降低支出成本。三是開展雙增雙節(jié)活動，大搞技術(shù)革新，自力更生、節(jié)約提效，堅持做到能自己辦的事情不外委。四是嚴(yán)格控制成本列支范圍，定期開展專項成本核算，堅決剔除不合理支出，實行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。
三、項目成本控制的做法
1、做好成本預(yù)測。成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素，在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。通過預(yù)測可以為降低成本指明方向和途徑，選擇最優(yōu)方案，提供科學(xué)依據(jù)。
成本預(yù)測可以從以下幾個方面進(jìn)行：○1工、料、費(fèi)用預(yù)測：包括確定符合該項目實際情況的人工費(fèi)用，工程的主材、地材、輔材，本項目應(yīng)合理使用的機(jī)械設(shè)備費(fèi)用等?！?施工方案引起費(fèi)用變化的預(yù)測?！?輔助工程費(fèi)的預(yù)測（工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有的，但又是施工中不可缺少的）?！?大、小型臨時設(shè)施及工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測?！?成本失控的風(fēng)險預(yù)測。
成本預(yù)測應(yīng)根據(jù)工程項目的具體情況進(jìn)行分析,考慮各個方面的因素來預(yù)測制定。主要依據(jù)是:○1工程中標(biāo)價；○2以往累似工程成本資料；○3工程項目人工、材料、機(jī)械設(shè)備的投標(biāo)價格和當(dāng)?shù)貙嶋H價格；○4單位內(nèi)部各項費(fèi)用消耗定額及費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)。在制定過程中,項目部相關(guān)人員都必須參加,以體現(xiàn)項目成本目標(biāo)的準(zhǔn)確性、現(xiàn)實性、科學(xué)性、可操作性。項目成本目標(biāo)確定后,項目部要編制降低施工項目成本的技術(shù)組織措施,從技術(shù)、組織方面全面設(shè)計,考慮降低材料費(fèi)、提高機(jī)械利用率、提高勞動生產(chǎn)率、降低質(zhì)量成本等各個方面制定。
2、加強(qiáng)成本的事中控制。成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除應(yīng)建立成本控制責(zé)任制外，項目部應(yīng)對施工項目的生產(chǎn)要素（即勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金等）詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化管理，嚴(yán)格控制。
人工費(fèi)的控制：重點(diǎn)是定額定員的控制。一方面要根據(jù)勞動定額、工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排，既要提高勞動生產(chǎn)率，又要消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。
工程材料的控制：對工程耗用的材料控制，可以采用限額領(lǐng)料的辦法，嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，按定額發(fā)料，凡超出定額用料，必須查明原因，追究責(zé)任。在材料采購過程中，要嚴(yán)格控制材料采購成本，保證材料質(zhì)量，比質(zhì)比價比運(yùn)距，盡量大限度降低材料買價和運(yùn)輸費(fèi)用。另外要嚴(yán)格執(zhí)行采購計劃，防止材料積壓和超額的資金占用，還要大力做好材料的修舊利廢工作和加強(qiáng)工地材料保管、防止材料丟失。
機(jī)械使用費(fèi)的控制：主要從三個方面入手：一是工程根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點(diǎn)，合理配備必須的施工機(jī)械，對那些特種施工機(jī)械，可以采用租用的辦法，減少折舊、維修保養(yǎng)費(fèi)用；二是嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機(jī)、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包核算，增加機(jī)械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量，減少配件和油料的消耗；三是加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常管理，平時編制好機(jī)械設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費(fèi)用的支出。
加強(qiáng)工程質(zhì)量、安全控制：項目部應(yīng)把工程質(zhì)量、安全管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把安全、質(zhì)量關(guān)，從開工到竣工，必須嚴(yán)格按施工規(guī)范要求作業(yè)，對事故的多發(fā)區(qū)域要時刻監(jiān)控，嚴(yán)格執(zhí)行事故責(zé)任懲罰制度，堅決杜絕安全質(zhì)量事故的發(fā)生。
3、加強(qiáng)施工項目成本核算。成本核算是項目部運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的直接來源。加強(qiáng)成本管理，必須建立獨(dú)立的項目成本核算機(jī)制，用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容，并按規(guī)定程序進(jìn)行核算。只有通過嚴(yán)肅認(rèn)真、切實可行的項目成本核算，才能驅(qū)動各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要堅決克服項目部粗放管理的模式，依據(jù)有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)，建立成本臺帳,進(jìn)行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重點(diǎn)是項目成本的過程控制，包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標(biāo)而進(jìn)行的自我控制和為監(jiān)督項目成本目標(biāo)的實施情況而進(jìn)行的跟蹤控制。其主要管理點(diǎn)有：一是指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進(jìn)一步落實項目成本目標(biāo)責(zé)任制，使目標(biāo)成本層層分解，橫向分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費(fèi)用控制，縱向分解到施工準(zhǔn)備、主體施工、收尾交付等不同階段的費(fèi)用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落到實處。必須定期對項目成本進(jìn)行跟蹤分析，無論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)，對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預(yù)防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進(jìn)行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。
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