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項(xiàng)目成本管理過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問題
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摘 要:成本管理作為企業(yè)項(xiàng)目管理活動(dòng)中關(guān)鍵的一環(huán)，對(duì)于節(jié)約企業(yè)的成本。提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著至關(guān)重要的作用，而如何將宏觀的項(xiàng)目成本管理納入到日常的項(xiàng)目管理工作當(dāng)中去，是值得施工企業(yè)的管理者認(rèn)真思考的問題。
關(guān)鍵詞:成本管理；問題
項(xiàng)目管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制何協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)，盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。施工企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型和一般性競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，在原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的管理模式隨著建筑市場(chǎng)的不斷發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，已遠(yuǎn)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，特別是國(guó)家對(duì)建筑產(chǎn)品實(shí)行投招標(biāo)制度以來(lái)，建筑市場(chǎng)僧多粥少的局面更加嚴(yán)峻，競(jìng)爭(zhēng)使得施工企業(yè)的平均利潤(rùn)急劇下降，企業(yè)的生存空間越來(lái)越小，多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在?根本問題就是粗放經(jīng)營(yíng)，重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出。為此，施工企業(yè)不得不在加大投標(biāo)攬活力度的同時(shí)，把內(nèi)部管理的重點(diǎn)放在工程項(xiàng)目上。因此，建立一套能夠適應(yīng)項(xiàng)目法施工、項(xiàng)目法管理、項(xiàng)目法核算和項(xiàng)目法考核的責(zé)任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。
涉及施組及技術(shù)管理、成本管理、材料及設(shè)備管理、、資金管理等多方面，而成本管理特別是責(zé)任成本管理是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。項(xiàng)目成本管理貫穿與管理活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)方面，它是一個(gè)全員的、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測(cè)、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實(shí)踐，就項(xiàng)目責(zé)任成本管理其中一些問題做一簡(jiǎn)要探討:
1 加強(qiáng)技術(shù)管理，降低技術(shù)成本
過(guò)去我單位在進(jìn)行項(xiàng)目法施工時(shí)，有時(shí)走入一個(gè)誤區(qū)，即在責(zé)任成本管理中，對(duì)人工費(fèi)的核算往往嚴(yán)于對(duì)材料費(fèi)的核算，在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中，對(duì)責(zé)任成本管理的重視往往高于對(duì)施組設(shè)計(jì)的重視。其實(shí)，施組設(shè)計(jì)的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的大致75%部分在施工組織設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，留給其他部門進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限，對(duì)此，必須強(qiáng)化施工技術(shù)人員的成本意識(shí)，以求將成本管理工作前置。試想如果施組設(shè)計(jì)差之分毫，到成本消耗上定會(huì)失之千里，經(jīng)過(guò)優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證的施組方案無(wú)疑對(duì)項(xiàng)目成本管理具有決定性的作用。
在目標(biāo)責(zé)任成本制定后，項(xiàng)目部根據(jù)優(yōu)化了的施組方案，對(duì)各分部分項(xiàng)工程成本層層分解，制定出各級(jí)責(zé)任預(yù)算單價(jià)，要分解責(zé)任成本目標(biāo)，劃出不同的成本控制區(qū)間，作到先算帳后施工，確保責(zé)任成本目標(biāo)細(xì)化到施工每一個(gè)項(xiàng)目，每一道工序、每一個(gè)過(guò)程。具體落實(shí)到每一個(gè)工班、每一個(gè)部門，使責(zé)、權(quán)、利明確，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和個(gè)人利益掛鉤，要使職工將”要我算”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤蔽乙恪?，變被?dòng)成本管理為全員參與的主動(dòng)管理，把成本管
理工作真正落到實(shí)處。
2 對(duì)項(xiàng)目成本及時(shí)進(jìn)行測(cè)算，建立以責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理模式
作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項(xiàng)目部，如果對(duì)項(xiàng)目成本不及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的測(cè)算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項(xiàng)目成本管理就很難取得好的效果。筆者所在單位現(xiàn)要求所有新開工項(xiàng)目在正式施工前必須進(jìn)行成本測(cè)算，確定項(xiàng)目責(zé)任成本。對(duì)降標(biāo)幅度較大的項(xiàng)目一般實(shí)行正算法(防止責(zé)任下移)，對(duì)降標(biāo)幅度不大的項(xiàng)目一般實(shí)行倒算法。
2.1 工費(fèi)的預(yù)測(cè)及管理
人工費(fèi)在公路工程中一般占工程造價(jià)的10%左右，所以，對(duì)于一個(gè)施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費(fèi)。任何一個(gè)施工企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，擬就內(nèi)部承包合同時(shí)，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)行情結(jié)合中標(biāo)工日單價(jià)測(cè)定一個(gè)比例系數(shù)K，然后根據(jù)定額中的工日消耗量結(jié)合比例系數(shù)K，測(cè)算出施工企業(yè)應(yīng)實(shí)際投入的工日消耗量。然后將實(shí)際應(yīng)投入的工日消耗量納入到合同條件當(dāng)中去，并通過(guò)一些合理的手段來(lái)促使條件的成熟。例如，我們?cè)跀M就金麗溫高速公路內(nèi)部承包合同前期，通過(guò)預(yù)測(cè)，工日中標(biāo)單價(jià)(16。2元)比實(shí)際投入工日單價(jià)要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過(guò)獎(jiǎng)勤罰懶、設(shè)立循環(huán)獎(jiǎng)、超產(chǎn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)，目標(biāo)獎(jiǎng)等一系列措施，來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時(shí)間，來(lái)最大可能滿足所應(yīng)當(dāng)實(shí)際消耗得工日數(shù)量。實(shí)踐證明，我們的一系列措施在工日中標(biāo)單價(jià)如此低得情況下，基本保證了人工費(fèi)不虧損，并達(dá)到了控制成本得目標(biāo)。
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