有多少次，當管理中出現(xiàn)新問題的時候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實際上如果我們回頭看一看，就會發(fā)現(xiàn)我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會重復(fù)自己，但可以重復(fù)自己的規(guī)律。放棄過去，我們就成為知識上的難民......

　　上世紀80年代一份權(quán)威調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲采用半個多世紀以前美國通用電器(GE)、杜邦等公司所實施的全面：100%的大型生產(chǎn)企業(yè)全都實行了全面預(yù)算管理，批發(fā)和零售商與交通運輸企業(yè)實行全面預(yù)算管理也分別高達97%、94%。這份看似過時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，歷經(jīng)60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預(yù)算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。

　　上個世紀20年代，美國通用電器(GE)、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這一管理模式卓有成效的實踐，使之迅即成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，進而一路演化成今天全球企業(yè)通行的管理方法。全面預(yù)算管理歷經(jīng)80多年實踐的一個具體成果，就是當初率先采用這一管理模式的GE、杜邦與通用汽車這三家企業(yè)在實現(xiàn)基業(yè)長青的同時，無一例外地茁壯成長為《財富》雜志全球500強榜單上的?？?。

　　最近10年來，中國一流企業(yè)領(lǐng)袖大多將躋身全球500強作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展追逐的目標。早在1995年，寶鋼和海爾這兩家中國旗艦企業(yè)就不約而同地喊出進軍全球500強的口號。2005年5月，在北京召開的全球財富論壇現(xiàn)場，中遠、海爾、聯(lián)想、東風、國美、TCL、上海百聯(lián)等多家中國特大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，以各自不同的方式再次表達出對全球500強追逐的無限熱望。中國遠洋集團董事長魏家福毫不含糊地說：我們企業(yè)今年肯定進入世界500強。海爾CEO張瑞敏則委婉表示：進軍500強，是一個目標……沒有(這個)目標，(我們)就不知道走到哪里去了。然而，在《財富》雜志隨后(7月12日)發(fā)布的全球500強最新榜單上，此前被企業(yè)領(lǐng)袖自己或媒體認為鐵定入榜的中遠、海爾、聯(lián)想三家企業(yè)，卻再次榜上無名。

　　與GE、杜邦與通用汽車等西方發(fā)達國家企業(yè)無心插柳而長期高掛在全球500強榜單上相比，中遠、海爾、聯(lián)想等中國旗艦企業(yè)有心栽花下的無限失落是顯而易見的。因為，盡管全球500強不過是一張一年一度的財富數(shù)字游戲榜單，但同時彰顯的卻是企業(yè)內(nèi)控管理工具有效運用、落地執(zhí)行的巨大價值。所以，給予今天業(yè)已成為全球企業(yè)通行管理方法的全面預(yù)算管理應(yīng)有的價值關(guān)注，同樣是確保中國企業(yè)熱望追逐中的全球500強這一戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的題中應(yīng)有之義。

　　真相：數(shù)據(jù)對比的反差

　　2006年8月21日，即在《財富》全球500強發(fā)布1個多月以后，由中企聯(lián)、中企協(xié)聯(lián)合操刀的2005中國500強旋即面世，前面所提及中遠、海爾、聯(lián)想等無一例外都榮登榜單。不過，在全球500強的高大背影下，數(shù)據(jù)對比下的中國500強卻無論如何也找不到強的財富邏輯，凸顯出來的只是偏安一隅的大而已。

　　據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料顯示，2005年中國500強的人均利潤額只有1.53萬元，只相當于全球500強的11.62%。從兩張榜單居各行業(yè)首位企業(yè)人均利潤的具體比較來看，零售業(yè)排首位的中國華聯(lián)人均利潤為1.09萬元，相當于美國沃爾瑪公司人均利潤的27.36%;石油石化業(yè)排首位的中石化人均利潤為1.82萬元，相當于美國?？松梨诠救司麧櫟?.41%;銀行業(yè)排首位的中國工商銀行人均利潤為1.43萬元，相當于美國花旗集團人均利潤的3.27%;電力業(yè)排首位的國家電力公司人均利潤為0.62萬元，相當于美國電力公司人均利潤的2.13%。兩張榜單居各行業(yè)首位的企業(yè)利潤比較：中國華聯(lián)實現(xiàn)利潤1.8562億元，相當于沃爾瑪公司的0.34%;中石化實現(xiàn)利潤為170.8623億元，只相當于埃克森美孚公司的13.47%;中國工商銀行實現(xiàn)利潤為61.2521億元，只相當于花旗集團的5.24%;食品業(yè)排首位的五糧液集團實現(xiàn)利潤為17.3363億元，只相當于瑞士雀巢利潤的5.29%。

　　事實上，就在2005中國500強發(fā)布當天，經(jīng)濟學家張維迎在同日舉辦的相關(guān)高層論壇的演講中指出：2005年我國有110多家企業(yè)新進入(中國)500強，其中相當一部分是通過政府重組實現(xiàn)的，這不是一個好現(xiàn)象。否則的話，中國企業(yè)要進入世界500強就太容易了。如果我們把全中國的企業(yè)合并成一家，那肯定是世界500強的第一名，但那么做沒意義。他認為，按照現(xiàn)有中國大企業(yè)靠資源壟斷做大規(guī)模的發(fā)展模式，最后可能的結(jié)果是，在全世界的分工體系和產(chǎn)業(yè)價值鏈中，中國企業(yè)處于價值分配的最低端。

　　上述數(shù)據(jù)對比與張維迎的講話，在一定程度揭示出當前中國企業(yè)做大而非做強的真相。事實上，中國企業(yè)無論是進入全球還是中國500強，也無論是年銷售額的增加還是資產(chǎn)規(guī)模的增長，卻怎么也掩蓋不住財富數(shù)字游戲背后的真實差距。因此，就中國企業(yè)進軍全球500強而言，數(shù)字上的做大與超越并不困難，最困難的還在于企業(yè)做強能力的全面提升。

　　模式：做強的財富邏輯

　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，美國企業(yè)顯然是全球各國企業(yè)做強的標桿。美國企業(yè)又是如何做強的呢?上個世紀80年代一份權(quán)威調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲采用半個多世紀以前GE、杜邦等公司所實施的全面預(yù)算管理：100%的大型生產(chǎn)企業(yè)全都實行了全面預(yù)算管理，批發(fā)和零售商與交通運輸企業(yè)實行全面預(yù)算管理也分別高達97%、94%。

　　這份看似過時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，歷經(jīng)60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預(yù)算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。

　　近10年來，同樣經(jīng)歷過市場無數(shù)次實踐驗證，中國大中型企業(yè)也逐步認識到全面預(yù)算管理的工具價值，并以中國特色的方式予以確認和發(fā)揚：2000年9月，國家最高行政主管部門(前經(jīng)貿(mào)委)在下發(fā)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中就明確要求，國內(nèi)大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。此后5年間，全面預(yù)算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調(diào)加強央企與國有大中型企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前中國進入全球500強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理方法，國有大中型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的將近三分之一。

　　全面預(yù)算管理在中國市場業(yè)已落地生根，為什么中國現(xiàn)有企業(yè)還會陷入做大容易做強難的窘境呢?對于這一問題，專家王曉翔通過實地考察美國知名企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗，并結(jié)合自己多年開展全面預(yù)算管理的經(jīng)驗教訓，就中美兩國企業(yè)在全面預(yù)算管理所存在的差距談了自己的看法。

　　王曉翔認為，中美兩國企業(yè)在全面預(yù)算管理上的差距主要體現(xiàn)在管理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。從管理體制上看，美國企業(yè)是以企業(yè)資源分配作為預(yù)算的主要依據(jù)，其預(yù)算目標是單一化的，即確保股東權(quán)益的增值，而國內(nèi)企業(yè)的預(yù)算目標則是多元化的，所下達的預(yù)算目標并不與資源分配掛鉤。預(yù)算目標的多元化與目標本身的內(nèi)在矛盾，勢必在某種程度上造成預(yù)算目標的混亂，進而使預(yù)算失去方向。同時，預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，有相應(yīng)企業(yè)文化支撐才能取得事半功倍的效果。美國大企業(yè)在這方面大多做得比較成功，而國內(nèi)企業(yè)由于在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，在全面預(yù)算管理推出時往往阻力很大。

　　王曉翔說，實行全面預(yù)算管理的主要目的是為了控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標，即在實現(xiàn)降低運營成本與資金集中管理的基礎(chǔ)上，為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段，如集團不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中管理、集團范圍內(nèi)原材料集中采購等。制定合理預(yù)算目標的關(guān)鍵，是要依托企業(yè)戰(zhàn)略(包括集團與企業(yè)兩個層面)。美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標。預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的價值和意義。美國企業(yè)的董事會一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，由首席經(jīng)濟學家負責組織內(nèi)外部研究力量，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。董事會基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。

　　記者隨機調(diào)查顯示，目前國內(nèi)不少企業(yè)高層決策者在審批預(yù)算目標時存在一個觀念上的誤區(qū)，即認為企業(yè)預(yù)算審批后，只能不折不扣地執(zhí)行。事實上，由于企業(yè)的經(jīng)營和生存環(huán)境錯綜復(fù)雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要百分之百地精確制定企業(yè)預(yù)算目標是不現(xiàn)實的。預(yù)算工作的努力方向是，預(yù)算目標的制定就是經(jīng)過科學系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰(zhàn)略部署。同時，管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標把企業(yè)控制在某一個點上(收入、利潤)，而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。

　　在全面預(yù)算管理這桿大旗下，從做強到進入全球500強顯然需要一個過程。清華大學經(jīng)濟管理學院陳章武教授認為，在這個過程中，決策者的思想、眼界和魄力最為重要?！敦敻弧冯s志國際版編輯羅伯特?弗里德曼則表示，盡管全球500強的首要特征是業(yè)績和規(guī)模，但公司的大小其實不是最主要的，公司大既不代表強也不代表成功，全球500強首先是良好的業(yè)績，其次是獨立的公司治理、透明度、具有全球競爭力、有自己的品牌形象、具有遠見和高度的社會責任感。

　　警惕概念泡沫崇拜

　　各種先進的管理工具的確是個好東西。不過，這些好東西的好并不是簡單地表現(xiàn)在口號般追逐與欣賞上，而是在其實實在在的使用價值上。國內(nèi)企業(yè)近20年的管理實踐表明，我們從來就不缺乏追逐時尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是將一個先進科學的管理模式融會貫通到具體管理與企業(yè)文化之中，且具有不打任何折扣的有效執(zhí)行能力。

　　新疆德隆集團的領(lǐng)軍人物唐萬新許多人可能并不陌生。據(jù)有關(guān)媒體報道，對唐萬新的戰(zhàn)略設(shè)計、預(yù)算控制與產(chǎn)業(yè)整合等綜合管理能力，經(jīng)濟學家鐘朋榮脫口而出的評價是兩個字：偉大。事實上，偉大的唐萬新也是一個典型時尚新潮管理工具的追逐者，他學習的榜樣是GE的前CEO杰克?韋爾奇，韋爾奇當年力推的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略就是德隆進行產(chǎn)業(yè)整合的基本原則。唐萬新曾表示：德隆只買行業(yè)第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資。不是數(shù)一數(shù)二的公司，一般都不在德隆的考慮范圍之內(nèi)。殊不知，就在韋爾奇當年力推數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略的過程中，一位美國陸軍軍事學院的上校就明確指出，數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略對GE而言極有可能是一種自欺欺人的發(fā)展戰(zhàn)略，因為GE眾多高智商的管理人員，會非常聰明地將他們各自的市場定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)乇３肿?shù)一數(shù)二的位置。如，電風扇產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營就有電風扇、小家電與家電三種范圍不同的行業(yè)定義。唐萬新當然沒有意識到數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略如此市場定義游戲的存在，最終在不斷吞咽這服由韋爾奇開出的毒藥過程中迎來滅頂?shù)臄【帧?p style="line-height: 3em;"> 　　新動力公司資深管理專家藍虹認為，韋爾奇當年在GE全力貫徹實施的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，與其說是一種管理模式，不如說是一種抽象思維概念化、具體化的戰(zhàn)略行動目標，它是韋爾奇主推自己理想之中產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的符號外衣。數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略之所以在GE能長期卓有成效地貫徹落實，這與其歷經(jīng)百年發(fā)展形成的科學完善內(nèi)控管理機制密切相關(guān)――這一機制在不斷強化概念戰(zhàn)略積極導(dǎo)向價值的同時，也在不斷地削減、降低其可能帶來的負面影響。迅速暴斂巨大財富的德隆顯然不具有GE在內(nèi)控管理上厚重積累的優(yōu)勢，韋爾奇毒藥的毒性發(fā)作與外部經(jīng)營環(huán)境的合力夾擊，從而注定了德隆的市場敗局。

　　藍虹還特別指出，近20年來國內(nèi)類似德隆這種時尚新潮管理概念趕潮式追逐的現(xiàn)象非常普遍，如10多年前全國趕潮式地學習張興讓的滿負荷工作法，近幾年的海爾模式熱，乃至現(xiàn)如今掀起的學習六西格瑪與平衡計分卡的新高潮等。從價值功效上講，這些時尚新潮的概念、模式確實有它可圈可點的地方。問題在于一味趕潮式時尚追逐，極有可能在概念崇拜中造成猴子掰玉米的結(jié)果，這是值得國內(nèi)不少企業(yè)管理者警惕的。

　　談到全面預(yù)算管理在當前企業(yè)管理中的功效價值，藍虹特意讓記者看了一段新動力公司網(wǎng)站首頁上摘錄的英國管理史學家一段話：管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會重復(fù)自己，但可以重復(fù)自己的規(guī)律。有多少次，當管理中出現(xiàn)新問題的時候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實際上如果我們回頭看一看，就會發(fā)現(xiàn)我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。放棄過去，我們就成為知識上的難民。當我們從一種管理時尚游蕩到另一種管理時尚時，我們的組織也就不是城堡和宮殿，而是中轉(zhuǎn)營地和臨時避難所。