資金好比是企業(yè)發(fā)展的血液，滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)組織層面，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要資源，對企業(yè)的運(yùn)行和長期發(fā)展發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)資金精細(xì)化管理是企業(yè)精細(xì)化管理的重要方面，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，通過資金精細(xì)化管理發(fā)揮企業(yè)資金整體優(yōu)勢，減少資金低效占用，降低資金成本，提高資金使用效率，提升經(jīng)營整體效益，從而壯大整體實(shí)力。目前，企業(yè)資金精細(xì)化管理在國內(nèi)的大型集團(tuán)企業(yè)得到越來越多的應(yīng)用，也得到了經(jīng)營管理層的高度重視。

　　資金精細(xì)化管理，施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求

　　目前，大多數(shù)施工企業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型升級需要，經(jīng)營方向上逐步涉及BT、保障性住房、房地產(chǎn)及海外市場領(lǐng)域的工程項(xiàng)目，這些項(xiàng)目建設(shè)初期往往需要企業(yè)自行融資建設(shè)，以流動資金貸款和項(xiàng)目融資的方式解決項(xiàng)目建設(shè)資金問題。自2011年以來，通脹居高不下，國家金融信貸政策開始轉(zhuǎn)向，市場上流動性日趨緊張，施工企業(yè)融資障礙重重，困難很大，在這種情況下必然要求施工企業(yè)對重點(diǎn)項(xiàng)目加以重點(diǎn)關(guān)注，落實(shí)項(xiàng)目融資具體方案，加強(qiáng)流動資金管理工作，推行資金精細(xì)化管理，降低企業(yè)資金成本，提高資金使用效率。

　　從戰(zhàn)略布局的角度完善資金精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

　　任何一種好的管理模式都必須要有完善的制度作為保證，健全資金管理制度和完善運(yùn)行機(jī)制是科學(xué)化、精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。通俗地說，科學(xué)化就是要“抬頭看路”，明確方向、原則、目標(biāo)和路徑;精細(xì)化就是要“埋頭拉車”，一步一個(gè)腳印向前走。在資金管理過程中，我們要將資金管理作為精細(xì)化管理的重中之重，從企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度出發(fā)，提升資金管理的高度，對重大資金的支付實(shí)行“三重一大”決策程序，實(shí)行董事會議事制。從源頭嚴(yán)把重大關(guān)，堅(jiān)持按程序辦事。項(xiàng)目實(shí)施過程中嚴(yán)把項(xiàng)目實(shí)施關(guān)，對項(xiàng)目進(jìn)程做好跟蹤監(jiān)管工作。日常中嚴(yán)把資金支付審批關(guān)，打造資金安全鏈。為此我們需要健全董事會資金議事制、日常資金管理規(guī)范制，出臺一系列資金管理規(guī)定，對資金精細(xì)化管理操作進(jìn)行規(guī)范，對重大資金支付、資金預(yù)算、資金集中管理提出明確要求，達(dá)到資金精細(xì)化管理目的，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金精細(xì)化管理

　　資金集中管理是當(dāng)前不少集團(tuán)公司在資金管理上的重要手段，尤其是對于一些大型施工集團(tuán)企業(yè)來說，資金集中管理更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金精細(xì)化管理的重要途徑，通過建立重大資金支付集中決策，建立集團(tuán)內(nèi)部資金管理中心，模擬借鑒商業(yè)銀行的資金管理模式，依托現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督，解決內(nèi)部資金短缺等問題，達(dá)到資金使用效率的最大化。

　　公司高層要高度關(guān)注資金的運(yùn)營，實(shí)行資金的高度集中管理，實(shí)行重大資金支付的集體決策。資金的集中管理首先要有集團(tuán)公司高層的支持和推動，要實(shí)行全方位、全過程的資金集中。集團(tuán)化的施工企業(yè)管理層面多，分支機(jī)構(gòu)多，控股法人多，銀行賬戶多，很多下級單位從自身利益出發(fā)不愿實(shí)行資金的集中，抵觸資金的集中，這就需要有集團(tuán)層面的大力推行和強(qiáng)制執(zhí)行，任何單位不得違反，并需要有違規(guī)情況的制約措施，強(qiáng)力推行資金的集中，從集團(tuán)層面來說是非常必要的。再者，要實(shí)行重大資金支付的集體決策。集團(tuán)公司從長遠(yuǎn)規(guī)劃的角度出發(fā)，面對紛繁的市場，實(shí)行重大的戰(zhàn)略，會進(jìn)行區(qū)域布局、產(chǎn)業(yè)布局，會進(jìn)入新領(lǐng)域、新市場。施工企業(yè)目前承攬的合同額也越來越大，也在承接越來越多的BT項(xiàng)目、保障性住房、海外項(xiàng)目，而如此重大的動作，資金的投入往往是大額的，會影響到集團(tuán)未來幾年的發(fā)展，也會面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度出發(fā)需要集體決策，多角度分析判斷，保障集團(tuán)公司這艘航母越航越遠(yuǎn)。

　　重視資金管理中心建設(shè)，做好資金精細(xì)化管理服務(wù)平臺。施工企業(yè)資金管理中心是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的重要介質(zhì)，是在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部成員單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。企業(yè)資金的宏觀調(diào)控、存量資金盤點(diǎn)，資金調(diào)劑，資金加速周轉(zhuǎn)和優(yōu)化配置等等都是通過資金管理中心得以實(shí)現(xiàn)。通過資金管理中心平臺操作實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金集中管理的“五化”管理，即柜面業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電子化、異地業(yè)務(wù)本地化、核算支付一體化、貨幣資金結(jié)算與內(nèi)部資金核算處理同步化、流程化。

　　關(guān)注企業(yè)重大投融資項(xiàng)目建設(shè)情況，提前做好資金安排，防止資金鏈出現(xiàn)斷裂。隨著現(xiàn)代社會建設(shè)的不斷發(fā)展和投融資方式的不斷創(chuàng)新，工程項(xiàng)目的建設(shè)也不斷推出新的方式，BT、政府回購等方式建設(shè)項(xiàng)目逐漸增多，這在施工領(lǐng)域顯得尤為明顯。作為一種新的建設(shè)方式，往往需要企業(yè)進(jìn)行投資融資建設(shè)，融資壓力相當(dāng)大。面對當(dāng)前國內(nèi)多變的金融信貸局勢，企業(yè)可以說承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。這就要求我們在承接該類項(xiàng)目的時(shí)候提前做好項(xiàng)目可行性研究分析，做好項(xiàng)目成本利潤分析，對項(xiàng)目建設(shè)的資金來源提前做好安排，落實(shí)項(xiàng)目融資需要的各種條件并在合同中加以約定，確保項(xiàng)目能夠按照預(yù)期的進(jìn)度順利開展。如果不能及時(shí)有效地落實(shí)項(xiàng)目資金來源，很可能會影響項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度，長期占用企業(yè)投入資金，進(jìn)而給企業(yè)整個(gè)資金鏈帶來很不利的影響。因此，對于融資建設(shè)的項(xiàng)目要切實(shí)做好標(biāo)簽評審和可行性分析等工作，慎重承接此類項(xiàng)目。重大項(xiàng)目資金財(cái)務(wù)監(jiān)管必須切實(shí)做到專人、專戶、專帳管理，堅(jiān)持每一項(xiàng)支出必須有預(yù)算審批、有合同、有正規(guī)發(fā)票、有工程驗(yàn)收單、有質(zhì)量監(jiān)理單位意見、有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批簽字，保證專項(xiàng)資金專款專用。

　　嚴(yán)格控制銀行賬戶數(shù)量，避免資金分散閑置。由于體制和歷史的原因，很多大型集團(tuán)施工企業(yè)往往規(guī)模龐大，承接工程項(xiàng)目多，地域分布廣，銀行賬戶開立也很多，且分散在全國各地，資金分散閑置占用情況十分突出，大大降低了企業(yè)資金的使用效率，這在大型施工建筑企業(yè)顯得尤為突出。

　　加強(qiáng)施工企業(yè)資金集中管理首先就要做好銀行賬戶管控工作，這需要從兩方面抓起，首先必須要對已有賬戶進(jìn)行清理，對集團(tuán)總部資金管理中心和所有成員單位的銀行賬戶進(jìn)行清理，掌握所有賬戶信息，對長期未用、休眠和已完成其臨時(shí)功能的賬戶立即注銷，對在用賬戶統(tǒng)一進(jìn)行賬戶授權(quán)，設(shè)置賬戶余額上限，每日資金做到自動歸集，加強(qiáng)資金集中，減少資金分散閑置。其次是要做好新的賬戶開立審批管理工作，嚴(yán)格控制新開賬戶數(shù)量，同時(shí)對特殊情況必須新開的賬戶加強(qiáng)監(jiān)管，對可以進(jìn)行資金歸集的賬戶，在開戶時(shí)即做好賬戶授權(quán)工作，設(shè)置自動歸集功能，每日定時(shí)對資金進(jìn)行歸集。

　　企業(yè)資金收支兩條線管理，以收定支，樹立資金支付從嚴(yán)從緊意識。所謂資金收支兩條線管理就是將企業(yè)的收入和支出明確分開核算，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成員單位的所有資金收入統(tǒng)一由集團(tuán)總部指定收入賬戶收款，所收款項(xiàng)通過內(nèi)部結(jié)算中心計(jì)入各自的內(nèi)部結(jié)算賬戶，參照銀行利率支付內(nèi)部存款利息，做到誰的錢放入誰的口袋，不改變資金所有權(quán)。集團(tuán)內(nèi)單位的資金使用則按照各自提交的資金預(yù)算結(jié)合工程建造合同成本情況審批請款支付，二級單位支出結(jié)合內(nèi)部結(jié)算賬戶實(shí)際余額考慮，原則是以收定支，杜絕任何內(nèi)部單位結(jié)算賬戶資金透支行為，當(dāng)出現(xiàn)特殊情況，個(gè)別單位需要進(jìn)行內(nèi)部資金調(diào)劑的時(shí)候則采取內(nèi)部借款的方式解決，做到資金有償使用。

　　全面推行資金，做到資金有計(jì)劃的使用，提高資金流轉(zhuǎn)效率。資金預(yù)算是企業(yè)資金集中和精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，資金預(yù)算必須在集團(tuán)公司總部牽頭組織下按照要求編制，應(yīng)充分體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、量力而行、收支雙控的原則，做到事前有預(yù)算、事中有控制、事后有分析，對資金實(shí)行全過程管理。

　　企業(yè)資金預(yù)算涵蓋企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的收和支兩個(gè)方面，集團(tuán)公司內(nèi)成員單位一切資金收支均納入預(yù)算管理。企業(yè)資金預(yù)算可以細(xì)化分類為年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算和周預(yù)算，年度預(yù)算為年初制定上報(bào)，企業(yè)集團(tuán)公司按審批程序每年核定一次，不得隨意改動，作為全年資金使用的統(tǒng)籌監(jiān)測計(jì)劃表。月度資金預(yù)算根據(jù)年度預(yù)算細(xì)分到月填列，作為月度資金使用的重要依據(jù)，如未能提交月度資金預(yù)算則不予撥付資金，暫停資金使用。資金周預(yù)算是對月度資金預(yù)算的細(xì)分，作為每周資金使用的重要依據(jù)，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對資金管理提出了更高的要求，資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短，對資金的監(jiān)控也更加緊密，周預(yù)算就是為了加強(qiáng)對資金流向的跟蹤，及時(shí)掌握企業(yè)資金情況推出的時(shí)間較短的預(yù)算方式，周預(yù)算的編制將更為有效地提高資金的使用效率，最大化地發(fā)揮資金效用。

　　提高存貨變現(xiàn)速度，清理長期掛賬款項(xiàng)，及時(shí)補(bǔ)充流動資金。施工企業(yè)的存貨主要分為原材料、鋼結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品、已完工未結(jié)算項(xiàng)目、房地產(chǎn)開發(fā)成本等。而存貨對資金的占用量是非常大的，推高了資產(chǎn)負(fù)債率，降低了流動比率和速動比率，影響企業(yè)整體資金的周轉(zhuǎn)。所以必須盡一切努力提高存貨的周轉(zhuǎn)速度，原材料在價(jià)格波動穩(wěn)定的前提下實(shí)行零庫存;鋼結(jié)構(gòu)制品要提高生產(chǎn)效率，抓緊出貨，抓緊結(jié)算;已完工未結(jié)算項(xiàng)目要加大推動結(jié)算工作;房地產(chǎn)開發(fā)要縮短開發(fā)周期，形成預(yù)售條件，抓緊回收資金。形成資金的良性循環(huán)，定期對企業(yè)掛賬款項(xiàng)進(jìn)行清理可以發(fā)現(xiàn)一些長期未還或者未處理回收的資金掛賬，及時(shí)銷賬回收資金，減少資金在外閑置，實(shí)現(xiàn)資金積少成多，積小錢辦大事的目的，也可補(bǔ)充公司流動資金的不足。

　　加強(qiáng)清欠工作，實(shí)行資金收款長效機(jī)制，防止資金占用。目前，施工企業(yè)清欠已被提上了重要日程，得到了大家的普遍關(guān)注和廣泛認(rèn)同。業(yè)主拖欠施工企業(yè)資金時(shí)有發(fā)生，而這給施工企業(yè)資金用度造成了一定影響。加強(qiáng)清欠工作已是施工企業(yè)資金管理的重要一環(huán)，實(shí)行清欠例會，部門聯(lián)動，落實(shí)清欠責(zé)任，采取多種方式，進(jìn)行考核獎懲，并實(shí)行清欠和清防的長效機(jī)制，嚴(yán)格按合同約定收款，防止資金被占用。項(xiàng)目經(jīng)理圈子

　　爭取更多授信，靈活使用保函、票據(jù)。銀行授信是施工企業(yè)資金實(shí)力的證明，也是開展資金運(yùn)作，進(jìn)行金融工具使用的一種保證。信用額度越大，企業(yè)的資金運(yùn)用能力越強(qiáng)，所以要做好與銀行的溝通與合作，爭取更多的信用額度。保函是對資金的一種承諾，目前施工企業(yè)的保函方式得到了廣泛應(yīng)用，投標(biāo)保函、履約保函非常多，所以要特別注重保函的使用及回收，防止保函對信用資金的占用。票據(jù)作為一種支付方式越來越多的在企業(yè)得到使用，尤其是在當(dāng)前企業(yè)融資困難的情況下，通過票據(jù)支付可以緩解企業(yè)資金壓力，往往可以為企業(yè)贏得資金周轉(zhuǎn)時(shí)間。對于集團(tuán)企業(yè)來講首先是要做好應(yīng)收票據(jù)的集中管理工作，將各單位的應(yīng)收票據(jù)統(tǒng)一上交集團(tuán)總部，集團(tuán)總部對存量票據(jù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，可以在內(nèi)部單位間進(jìn)行調(diào)劑，滿足不同單位的差異需求，也可以由集團(tuán)總部進(jìn)行集中貼現(xiàn)，爭取一個(gè)優(yōu)惠的貼現(xiàn)價(jià)格，降低貼現(xiàn)成本。應(yīng)收票據(jù)的集中管理可以盤活庫存票據(jù)的使用，避免票據(jù)在某個(gè)單位的長期存放，短期內(nèi)減少現(xiàn)金的對外支付需求。

　　開展外匯管理，鎖定匯率風(fēng)險(xiǎn)。目前，大型施工企業(yè)涉足的海外項(xiàng)目越來越多，海外項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理也越來越受到企業(yè)高管的重視。海外項(xiàng)目由于特殊的地域環(huán)境、法律環(huán)境，資金往往會受到所在國家的監(jiān)管，而目前國際金融市場的動蕩，外匯的不穩(wěn)定也給資金管理帶來了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。對于海外項(xiàng)目資金管理應(yīng)運(yùn)用金融工具，研究匯率走向，適當(dāng)使用遠(yuǎn)期結(jié)匯、期權(quán)等方式，鎖定匯率，防止外幣的貶值。

　　推行資金管理績效考核，將精細(xì)化管理措施落到實(shí)處。施工企業(yè)資金管理要貫徹“事前論證、事中監(jiān)控、事后考評”管理機(jī)制，需要定期對各項(xiàng)具體工作落實(shí)執(zhí)行情況進(jìn)行考核評估，形成良好的內(nèi)部激勵約束機(jī)制，賞罰分明，對于做得好的單位給予表揚(yáng)和物質(zhì)獎勵，對于做得不好的單位要進(jìn)行批評和經(jīng)濟(jì)處罰。如實(shí)行資金集中的內(nèi)部考核管理。對分(子)公司的考核不僅有利潤的考核，還有經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量的考核。對內(nèi)部資金結(jié)算中心實(shí)行存款有息，定期存款加息的辦法。對資金結(jié)算中心透支的內(nèi)部單位加收透支利息，內(nèi)部借款實(shí)行借款利息。對清欠工作中未完成清欠指標(biāo)的內(nèi)部單位按未完收額加收資金占用利息。對在工程結(jié)算中未按期完成結(jié)算計(jì)劃的內(nèi)部單位按照逾期時(shí)間、同期銀行貸款利率、最終工程結(jié)算額(或預(yù)計(jì)結(jié)算額)三者的乘積計(jì)算上繳占用資金利息。對虧損項(xiàng)目、墊資500萬元以上的項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注，對沒有及時(shí)采取資金管理應(yīng)急措施的內(nèi)部單位要對責(zé)任人進(jìn)行處罰。對于年度期間費(fèi)用超預(yù)算的內(nèi)部單位，將按超預(yù)算金額的20%上繳資金。對其他應(yīng)收款設(shè)定下降指標(biāo)。對沒有完成下降指標(biāo)的內(nèi)部單位按未完成額的10%上繳資金。通過一系列的資金管理考核辦法，使管理層重視資金的管理，加強(qiáng)資金的管理，以考核獎懲的制度方式提升資金的管理效率。

　　建立完善信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，保障網(wǎng)絡(luò)資金支付安全。現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷演進(jìn)發(fā)展，在企業(yè)經(jīng)營管理和資金集中、精細(xì)化管理方方面面都發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用，反過來資金集中管理平臺的建設(shè)也對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)提出了相當(dāng)高的要求。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)首先需要保障資金劃撥的安全性，其次是要保障資金集中管理的快捷性?，F(xiàn)代企業(yè)資金管理對于內(nèi)部成員單位的銀行賬戶管理、資金流監(jiān)控都是通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)，另外網(wǎng)銀的使用也越來越頻繁，沒有一個(gè)安全的、快捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)系統(tǒng)將大大影響到企業(yè)的資金集中和精細(xì)化管理效果。

　　以上這些措施是大型集團(tuán)企業(yè)精細(xì)化管理過程中的一些常用而有效的管理辦法，企業(yè)精細(xì)化管理的措施還有很多，不同企業(yè)針對自身的特點(diǎn)也可以提出更為具體的方案，但是企業(yè)精細(xì)化管理目的只有一個(gè)，那就是將資金管理工作拆分細(xì)化管理，樹立資金管理的細(xì)節(jié)意識、服務(wù)意識、原則意識和流程化意識，從細(xì)處著手，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)使用效率，提升企業(yè)綜合競爭實(shí)力。

　　相關(guān)推薦：

　　成本管理：如何處理財(cái)政平衡

　　成本管理：成本的有效控制

　　成本管理：全面預(yù)算管理的三個(gè)基本問題