1施工企業(yè)實(shí)施管理的必要性

　　施工企業(yè)具有有別于其他企業(yè)的特點(diǎn),施工項(xiàng)目大都由單項(xiàng)工程構(gòu)成,成本支出繁多,施工成本難以控制,但是卻與責(zé)任成本管理的運(yùn)用范圍相適應(yīng)。同時(shí),如何降低建設(shè)過程中的耗費(fèi),使投入資金達(dá)到優(yōu)化配置,也是所有企業(yè)所共同關(guān)注的問題。責(zé)任成本管理將企業(yè)總體目標(biāo)中的價(jià)值目標(biāo)按照經(jīng)營責(zé)任歸屬、傳遞、控制、考核、報(bào)告經(jīng)濟(jì)信息,并對經(jīng)營活動(dòng)的業(yè)績與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析,形成全員參與,保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它強(qiáng)調(diào)按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制、事后分析考核,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)力、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合,并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實(shí)到每個(gè)職工,充分發(fā)揮其作用,這樣就能有力保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有新的增長,企業(yè)資產(chǎn)能保值和增值。因此,施工企業(yè)制度迫切需要建立責(zé)任成本管理。

　　現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭實(shí)際上是價(jià)格的競爭,而價(jià)格競爭的背后,實(shí)質(zhì)上是成本的競爭。尤其是建筑市場,誰的成本低,價(jià)格就低,就能占有市場。現(xiàn)在競爭對手之間技術(shù)優(yōu)勢、施工能力相差無幾,比拼的就只有價(jià)格、即比拼成本。因此,低成本戰(zhàn)略打造價(jià)格優(yōu)勢也是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要手段。推行完全責(zé)任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益來自收入和成本的多少,多收入和少支出都是手段,但能否多收是由市場確定的,而少支出則是我們企業(yè)能夠控制的。傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理,工程完成后算帳,即使虧損也無法彌補(bǔ);責(zé)任成本管理是市場經(jīng)濟(jì)下的,貫串施工全過程的動(dòng)態(tài)的成本管理,可及時(shí)協(xié)調(diào)成本計(jì)劃,保證項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳,具有單一性;責(zé)任成本管理是包括工、料、機(jī)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內(nèi)的全面管理,具有綜合性;傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,算、干分離,職責(zé)不清;責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實(shí),參加工程項(xiàng)目的全體人員參加算帳,參加管理,真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。責(zé)任成本管理可以促進(jìn)全體職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)要我算變成我要算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟(jì)效益;可以提高全體職工的全面管理意識,從而達(dá)到提高工程質(zhì)量,加快工程進(jìn)度,確保安全生產(chǎn)隊(duì)目的,正確出來成本與質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的關(guān)系;可以調(diào)動(dòng)全體職工的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費(fèi)成本。

　　2施工項(xiàng)目責(zé)任成本的實(shí)施步驟及內(nèi)容

　　2.1建立責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)

　　推行責(zé)任成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。對于工程項(xiàng)目來講,主要包括:編制合理的施工組織方案,根據(jù)施工方案確定施工工程量:編制企業(yè)內(nèi)部施工預(yù)算,對地材、勞務(wù)用工等調(diào)查工程當(dāng)?shù)貎r(jià)格;在中標(biāo)價(jià)的基礎(chǔ)上,按照施工工程實(shí)際數(shù)量和各項(xiàng)勞、材、機(jī)生產(chǎn)要素的單價(jià),編制對項(xiàng)目部進(jìn)行二次分割的責(zé)任成本預(yù)算,在二次分割的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目部按成本管理責(zé)任區(qū)域和責(zé)任層次分解責(zé)任成本預(yù)算,從而確定客觀科學(xué)、平均先進(jìn)責(zé)任曾被目標(biāo),實(shí)行全員、全過程、全方位的成本控制。在這個(gè)體系中,涉及項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)、材料采購、財(cái)務(wù)、計(jì)劃等項(xiàng)目部的各職能部門,所以實(shí)施責(zé)任成本管理應(yīng)由企業(yè)各級行政第一責(zé)任人總負(fù)責(zé),設(shè)一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)來具體負(fù)責(zé)。就工程項(xiàng)目經(jīng)理部而言,應(yīng)該設(shè)專職成本管理職能部門代表項(xiàng)目經(jīng)理來具體實(shí)施責(zé)任成本管理的預(yù)算編制、責(zé)任中心劃分與協(xié)調(diào)、責(zé)任預(yù)算分割、責(zé)任、成本過程控制與督察、責(zé)任成本事后核算與分析、業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等具體工作。這樣才能使責(zé)任成本管理的各項(xiàng)工作落實(shí)到實(shí)處,出現(xiàn)矛盾和問題,能夠及時(shí)得到處理。

　　2.2建立責(zé)任成本控制體系,劃分各責(zé)任中心

　　項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的第一管理者,也是責(zé)任成本核算的第一責(zé)任人,對責(zé)任成本工作負(fù)全責(zé);項(xiàng)目經(jīng)理為組長的責(zé)任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組,主要負(fù)責(zé)抓好兩方面的工作。一是項(xiàng)目部各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任成本核算工作應(yīng)制訂出一套突出責(zé)任制、獎(jiǎng)罰制的《責(zé)任成本核算實(shí)施細(xì)則》和責(zé)任成本目標(biāo)控制業(yè)務(wù)流程圖,使各項(xiàng)工作有章可循。二是工程隊(duì)和班組的責(zé)任成本核算工作工程隊(duì)是責(zé)任成本核算的主體,因此工程隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)人員狀況、人員結(jié)構(gòu)、工程任務(wù)和技術(shù)含量搭配班組,將成本指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)成員;通過運(yùn)用制約和激勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮全體職工成本管理的積極性和創(chuàng)造性。項(xiàng)目經(jīng)理是責(zé)任成本能否推行和推行好壞的決定因素,每個(gè)項(xiàng)目部都要建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的各分管領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé),全員參與,全過程控制,各司其職,職責(zé)明晰的責(zé)任成本管理體系。責(zé)任中心是進(jìn)行責(zé)任成本核算的單元,科學(xué)劃分責(zé)任中心是解決責(zé)任交叉,正確歸集費(fèi)用,及時(shí)考核兌現(xiàn)的關(guān)鍵。中心的建立必須突出“責(zé)任”二字,根據(jù)責(zé)任定中心,建立以其主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)者的責(zé)任中心,是責(zé)任成本管理的基本前提。根據(jù)企業(yè)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)和需要責(zé)任中心一般可劃分為項(xiàng)目經(jīng)理控制中心、物資保障中心、機(jī)械設(shè)備中心、勞務(wù)單價(jià)控制中心、方案及工程量控制中心、安全質(zhì)量控制中心、測量保障中心、試驗(yàn)保障中心、間接費(fèi)管理中心等。確立各中心負(fù)責(zé)人及成員,一個(gè)人可以同時(shí)是幾個(gè)中心的成員。

　　2.3預(yù)算分割與工序評估

　　工序評估是依據(jù)與業(yè)主簽訂的中標(biāo)施工合同,在扣除稅金,上交管理費(fèi)和本級提留款之后進(jìn)行的第二次預(yù)算分割。如橋墩施工,可以分解為墩帽、墩身和承臺,再根據(jù)各部分的不同情況,細(xì)化為立模、拆模、鋼筋制作、混凝土灌筑等多道工序。通過評估測算出每道工序人工、材料、機(jī)械的消耗額,并把這個(gè)消耗額作為工程隊(duì)和班組的責(zé)任費(fèi)用確定下來。機(jī)械臺班單價(jià)確定比較復(fù)雜,多數(shù)單位采取回避態(tài)度,只包工費(fèi)(拉一車或一個(gè)小時(shí)多少錢),不包料費(fèi),造成油料、材料浪費(fèi)。可以嘗試定額與現(xiàn)場考察相結(jié)合的辦法,確定機(jī)械臺班單價(jià)。即按實(shí)際需用人工,計(jì)算人工費(fèi);按定額結(jié)合實(shí)際考核數(shù)據(jù),確定燃料費(fèi);按實(shí)際考核數(shù)據(jù)結(jié)合以往施工積累的數(shù)據(jù),確定維修費(fèi);根據(jù)運(yùn)行周期、設(shè)備的新舊和主要配件的磨損程度,合理調(diào)整單價(jià)。

　　2.4職責(zé)界定

　　在工序評估的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目部與工程隊(duì)簽訂工程合同,工程隊(duì)與班組或個(gè)人簽訂勞動(dòng)合同:按照工程施工合同的具體要求,實(shí)行層層承包。按照責(zé)任成本核算的具體內(nèi)容、操作規(guī)程和定額標(biāo)準(zhǔn),本著“誰管誰負(fù)責(zé)”的原則,積極落實(shí)成本控制崗位責(zé)任制;簽訂責(zé)任成本經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任狀。將成本管理的職責(zé)和降低成本的指標(biāo)橫向分解到職能部門,縱向分解落實(shí)到工程隊(duì)、班組直到個(gè)人或每臺機(jī)械;在項(xiàng)目上下形成縱橫交錯(cuò)的成本管理責(zé)任落實(shí)體系。進(jìn)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理,其責(zé)任就是指在一定的時(shí)期和范圍內(nèi),各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)完成量及量的標(biāo)準(zhǔn)。如工程數(shù)量、物資采購數(shù)量及價(jià)值、工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等等。其職權(quán)就是指各責(zé)任中心對人力、物資、資金使用及收入分配所擁有的相對決策權(quán)。如人員安排、物資采購的分次數(shù)量及價(jià)格選擇、責(zé)任利潤在責(zé)任者之間的合理分配等等。其經(jīng)濟(jì)利益則是指上一責(zé)任層次對各責(zé)任中心完成控制量應(yīng)予兌現(xiàn)的收入,同時(shí),也包括如工期、質(zhì)量、安全、成本盈虧應(yīng)給予的獎(jiǎng)罰等等。界定責(zé)任、明確職權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益是責(zé)、權(quán)、利的相互統(tǒng)一,這種統(tǒng)一在《項(xiàng)目責(zé)任成本承包合同》中必須予以確定。

　　建筑市場的競爭日趨激勵(lì),建筑施工企業(yè)必須提高管理水平,加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,努力控制成本,以低成本,短工期,高質(zhì)量贏得利潤,在施工項(xiàng)目中采用適合市場經(jīng)濟(jì)的責(zé)任成本管理方法,就一定能夠達(dá)到上述目標(biāo),使企業(yè)在競爭中求得生存和發(fā)展。

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成本管理：工程項(xiàng)目成本管理