摘要：本文認為項目部是企業(yè)成本管理的主體。圍繞著建筑產品的直接成本的構成，從建立成本管理體系、完善成本管理辦法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制機制、合理確定成本管理目標、制定經濟目標責任制和對項目部實行動態(tài)管理的獎懲機制、及時進行成本核算分析等方面介紹了作者近十年施工企業(yè)成本管理的實踐經驗。
關鍵詞：項目成本管理制造成本管理體系保障措施內部招投標動態(tài)管理經濟目標責任書成本分析獎懲兌現
施工企業(yè)的項目管理是管理理論界公認的最為復雜的管理難題之一。因為，建筑產品的“單件性”特點，使管理工作務必以“項目特點”為中心展開，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標主要有四個：質量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。
首先，我們要從“管理”概念的準確理解開始。傳統(tǒng)的“管理”的概念是指一種自上而下的“權利”，這是一種“專制”的思維模式，如果，把這種概念不加思索的搬到建筑企業(yè)內部管理中，必然造成公司內部上下級的不信任和不團結，甚至造成對管理措施的抵觸情緒，那么，不論多好的管理主張或措施，最終都只能以失敗收場。那么，“管理”的準確定義應該是什么？管理是“負責的自治”組織機構對企業(yè)貢獻的責任，明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權利。故我們所探討的項目部成本管理不是單純意義上的企業(yè)對項目部實施“專制”管理，而是研究以項目部為成本管理的主體，企業(yè)如何推動項目部的成本管理工作。下面我們將圍繞建筑產品的直接成本棗人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時結合建筑產品的“單件性”特點展開討論。
一、企業(yè)內部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施。
長期以來，部分施工企業(yè)的高級管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由于管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。一些高級管理人員采用了秋后算帳的管理方法，認為成本管理是財務部門的事情，有些項目經理將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。
成本管理工作是一個系統(tǒng)工作，它貫穿于從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業(yè)的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監(jiān)督、管理完成的系統(tǒng)工程，企業(yè)內可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業(yè)內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創(chuàng)造效益，其中某個環(huán)節(jié)的受阻或不暢都將直接影響到整個價值鏈的正常運行，從而影響企業(yè)成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施棗即成本管理工作應遵循的程序和規(guī)范，至關重要。首先，須理順各職能部門之間的關系，理順職能部門與項目部之間的關系，理順項目部與專業(yè)單位之間的關系，明確職責，形成規(guī)范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規(guī)定；其次，須結合項目特點，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策并予以及時兌現。這樣，才能為企業(yè)的成本管理工作提供基礎條件和保障。
各職能部門圍繞成本管理這條主線，根據本部門的工作職責，結合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務的職能，包括對項目部提供技術服務、信息咨詢、業(yè)務培訓、對外協(xié)調、經營工作的支持等，為項目部創(chuàng)造一個良好的后方保障體系及工作環(huán)境。各職能部門通過過程中對項目部進行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務部門，作為對項目部是否實現各項經濟目標，進行綜合考核和經濟兌現的依據。這樣，各職能部門在完成各自對項目部垂直管理及服務的同時，又實現了職能部門之間的橫向勾通聯系。
二、建立事前控制機制，合理確定成本管理目標。
成本管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數、成本管理目標技術上合理性、實現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成后，與成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建筑產品“單件性”特點的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理“自治”的目的。對于因特殊情況或中、小型施工企業(yè)，無法采用內部招標的，也必須建立成本管理目標的合理性討論制度?！?BR> 1、企業(yè)內部對各項目部實行招投標制的必要性和優(yōu)點如下：
引入內部競爭機制，可充分調動項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。
一些企業(yè)對項目部任務的分配，采取指定式或誰攬到任務給誰干的方式進行，二種分配機制均存在很多弊端。
按照指定式分配任務的方式，由于企業(yè)對外：面對的是激烈競爭的招投標市場，對內：是干好干壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標采用下達任務的“專制”化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內憂外患的雙重壓力下，同時企業(yè)內項目部會出現對自上而下的成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業(yè)的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，的確定難以真正體現項目部的成本管理水平，企業(yè)最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業(yè)的對外競爭力的風險。
按照誰攬到任務給誰干的分配機制，也有弊端。現代企業(yè)如同斜坡拉球，企業(yè)的發(fā)展壯大需要兩種力量，向上牽引的力是市場的開拓能力，球下方的支點是企業(yè)的內部管理水平提高的能力?！?BR> 這兩種能力同等重要，若一味強調牽引力，而忽視了支點的作用，球將下滑，嚴重時甚至喪失整個市場。如果按照誰攬到任務給誰干的分配機制分配工作任務，一方面，將導致企業(yè)內部只重視市場經營忽略內部管理的風氣，其直接的表現形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程質量難以控制，工程成本管理一筆糊涂帳。這樣會導致企業(yè)將不正常市場競爭手段視為主要手段并以此代替內部管理目標，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建筑市場中，這種重經營、輕管理的企業(yè)，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業(yè)將因為重視目前利益而喪失長遠發(fā)展的機會。另一方面，會導致一些項目部沒有任務而息工，另一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用，加重了企業(yè)的負擔。因此，施工企業(yè)急需要改革內部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點：引入內部競爭機制搞好成本管理。
在企業(yè)內部引入競爭機制，可有效地調動各項目部成本管理的積極性，使企業(yè)內部人才資源得到優(yōu)化的配置。對于以企業(yè)為主參與招投標中標的項目，應該按企業(yè)預算、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關于質量、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據項目部的競爭條件，實力，對比企業(yè)測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態(tài)成本管理的具體措施、相關管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證質量、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發(fā)展，企業(yè)的高級管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當引導，根據各項目部的特點，可以輕松地培養(yǎng)出高水平的精干的專業(yè)項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實現了企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置。
對于項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業(yè)內部管理體系，項目部擁有優(yōu)先權承攬該工程的施工，但必須按企業(yè)內部管理規(guī)定進行內部競爭后，挖掘合理成本管理目標潛力后，在同等合理條件下確定優(yōu)先權的使用。如果，遇到工程技術要求難度大、成本管理風險大的項目，企業(yè)須根據實際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標的實現。
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