卓越供應(yīng)鏈一般都包含三個(gè)特性：敏捷性（acuity）、適應(yīng)性（applicability）和一致性（alignment）。

3A模式

李效良教授通過(guò)15年對(duì)60多家知名公司的研究，發(fā)現(xiàn)卓越供應(yīng)鏈一般都包含三個(gè)特性：敏捷性（acuity）、適應(yīng)性（applicability）和一致性（alignment），三個(gè)詞在英文中都以A開(kāi)頭，所以李教授將其簡(jiǎn)稱為3A。

敏捷性

敏捷就是快速響應(yīng)。包含兩個(gè)要素：快速和響應(yīng)。

如何快？包括生產(chǎn)快、技術(shù)快和行動(dòng)快等。比如客戶下單以后，生產(chǎn)速度快，對(duì)顧客的響應(yīng)速度自然就快；技術(shù)快也就意味著信息化，使信息交流的速度加快；行動(dòng)快則要求組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部市場(chǎng)快速變化的需求。對(duì)于如何培養(yǎng)和提高敏捷性，李教授給出了以下兩個(gè)案例。

7-Eleven便利店，1927年在美國(guó)成立，后在日本、臺(tái)灣、香港、泰國(guó)、加拿大、新加坡、中國(guó)大陸等地開(kāi)設(shè)分公司。1991年日本“7-Eleven”母公司伊藤洋華堂收購(gòu)了美國(guó)南方公司，全球1.5萬(wàn)家“7-Eleven”便利店實(shí)際上都屬于日本“7-Eleven”總店旗下。

日本的便利店年銷售金額達(dá)到233億美元，缺貨率非常低，而且2004年存貨周期率為55%，毛利率達(dá)到30%。它的法寶是什么？供應(yīng)鏈的敏捷性！該店早在互聯(lián)網(wǎng)普及之前就投資于信息化系統(tǒng)，可以應(yīng)對(duì)客戶需求的突然變化，同時(shí)透過(guò)數(shù)據(jù)的分析，了解客戶真實(shí)需求的趨向。

在1985年互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有誕生的時(shí)候，他們就利用衛(wèi)星技術(shù)讓每一家零售店買賣的資料傳到總部，同時(shí)也把這些信息傳送到制造商、物流外包公司。公司的總裁鈴木（Suzuki）每星期都可以得到最新的資訊，并且和高層管理員工開(kāi)會(huì)分析資訊背后的原因，即需求動(dòng)向的變化。

20年前，日本7-Eleven便利店女性絲襪的銷售量占在日本市場(chǎng)高居第一。根據(jù)這種趨勢(shì)，一位副總裁就向鈴木建議在7-Eleven便利店銷售化妝品。一方面化妝品與絲襪的客戶是一致的，都是女性；另一方面化妝品的利潤(rùn)高，可以產(chǎn)生可觀的收益。但鈴木沒(méi)有直接決定，而是請(qǐng)這位副總裁去了解數(shù)據(jù)背后的情況—誰(shuí)買了這些絲襪。這位副總裁最后發(fā)現(xiàn)中年男性買絲襪的最多。原來(lái)日本是大男子主義比較盛行的國(guó)家，男人在外面工作，女人照顧家庭，7-Eleven便利店大多分布在地鐵、電車和火車站附近，男人下班后多經(jīng)過(guò)這些地方，所以許多家庭主婦都打電話讓丈夫在經(jīng)過(guò)便利店的時(shí)候帶絲襪回來(lái)。根據(jù)這個(gè)分析，副總裁建議將絲襪放在啤酒附近銷售，男人疲倦的時(shí)候都喜歡買啤酒，啤酒旁邊有絲襪就會(huì)順便買一雙回去。

行動(dòng)快，前提是反應(yīng)必須正確。西班牙服裝零售商Zara的案例也能說(shuō)明這個(gè)觀點(diǎn)。Zara將敏捷度融入供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為歐洲利潤(rùn)最為可觀的服裝品牌。這家公司創(chuàng)造了靈活的設(shè)計(jì)流程，一旦設(shè)計(jì)師捕捉到可能的潮流，就開(kāi)始做草圖并訂購(gòu)布料，通過(guò)制造環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)小批量多品種的快速供應(yīng)，這不同于傳統(tǒng)服裝品牌先設(shè)計(jì)服裝，再實(shí)現(xiàn)備貨，最終由門店去引導(dǎo)消費(fèi)的理念。同時(shí)，Zara擁有先進(jìn)的分類和物料處理技術(shù)，確保在應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)時(shí)，配送不成為瓶頸。這個(gè)供應(yīng)鏈的好處是他們對(duì)市場(chǎng)和客戶的改變非常敏銳，而且反應(yīng)非常敏捷。

2001年911事件，美國(guó)人遭到沉重的心靈打擊，大家都不愿意穿鮮艷的衣服了，因?yàn)樾那槌林?，都偏向選擇黑、白、灰色的衣服，Zara根據(jù)客戶需求的改變，在15天內(nèi)設(shè)計(jì)出了一個(gè)系列暗色系的服裝，并在西班牙工廠實(shí)現(xiàn)小量生產(chǎn)，然后空運(yùn)到美國(guó)。而其他公司的設(shè)計(jì)師通常要花上好幾個(gè)月時(shí)間才能設(shè)計(jì)出下個(gè)季度的服裝。

美國(guó)的其他服裝公司也注意到了這種需求的變化，開(kāi)始設(shè)計(jì)并生產(chǎn)同類型的服裝。然而，12月圣誕節(jié)到來(lái)了，美國(guó)人漸漸淡忘911的悲傷，開(kāi)始穿著喜慶的紅色或綠色的衣服。一些美國(guó)服裝公司由于將生產(chǎn)外包給孟加拉國(guó)、印度，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到最后交付給門店要幾個(gè)月才能完成，暗色系的衣服做出來(lái)后，銷售的最好時(shí)間已經(jīng)過(guò)了。

當(dāng)其他公司對(duì)著大量庫(kù)存發(fā)愁的時(shí)候，Zara又利用敏捷的供應(yīng)鏈再次適應(yīng)了客戶需求的改變。

適應(yīng)性

現(xiàn)在，影響供應(yīng)鏈的因素很多。比如市場(chǎng)需求改變—供應(yīng)商需要新產(chǎn)品滿足不同市場(chǎng)的需求，新產(chǎn)品的出現(xiàn)帶來(lái)供應(yīng)鏈的改變；又比如產(chǎn)品的生命周期的變化—新產(chǎn)品與成熟的產(chǎn)品或及已處于生命周期后期的產(chǎn)品，對(duì)供應(yīng)鏈的要求是不一樣的；還有信息技術(shù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)改變了供應(yīng)鏈和商業(yè)的方式，人們買東西不需要去商店，在網(wǎng)上也可以完成；原材料的改變也會(huì)改變供應(yīng)鏈的關(guān)系。還有顧客的需求發(fā)生變化，比如交貨期限，原來(lái)是3個(gè)月，現(xiàn)在變?yōu)?個(gè)月或1個(gè)月。

有時(shí)，高效供應(yīng)鏈常常競(jìng)爭(zhēng)力更弱，特別是它們不能適應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。所以，當(dāng)市場(chǎng)或策略發(fā)生改變時(shí)，卓越的企業(yè)并不一定要堅(jiān)持原有的供應(yīng)鏈，而是要適時(shí)改變。

比如朗訊（Lucent）交換機(jī)業(yè)務(wù)，它通過(guò)在美國(guó)的俄克拉荷馬市集中采購(gòu)、組裝、測(cè)試和完成定單，于20世界80年代建立了一條高效供應(yīng)鏈。朗訊的供應(yīng)商大多在美國(guó)，當(dāng)大部分客戶都在美洲時(shí)，這條供應(yīng)鏈運(yùn)作得十分高效。但在20世紀(jì)90年代，亞洲成為世界高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，朗訊并沒(méi)有像其他公司那樣及時(shí)反應(yīng)，在遠(yuǎn)東建立工廠。公司也沒(méi)有按照亞洲市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)交換機(jī)，或者對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，因?yàn)榇蛟煲粭l跨大陸的供應(yīng)鏈需要付出大量的實(shí)踐和金錢。當(dāng)供應(yīng)商看到亞洲低廉的人力成本而將生產(chǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)移到亞洲時(shí)，朗訊的問(wèn)題變得更加嚴(yán)重?！拔覀儽仨殞⒉考膩喼蘅者\(yùn)到俄克拉荷馬市，再把成品空運(yùn)回亞洲?！崩视嵁?dāng)時(shí)主管供應(yīng)鏈的副總裁說(shuō)，“這些部件的空運(yùn)不能積攢里程。”這位副總裁的幽默并不會(huì)讓朗訊的問(wèn)題變得更輕松，它需要在供應(yīng)鏈上做出調(diào)整。1996年，當(dāng)朗訊在臺(tái)灣和中國(guó)青島建立合資公司來(lái)生產(chǎn)交換機(jī)時(shí)，它開(kāi)始重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，才開(kāi)始在亞洲占有一席之地。

韓國(guó)浦項(xiàng)鋼鐵2005年在全球鋼鐵企業(yè)中銷售額名列第五，利潤(rùn)率達(dá)到18%，排到全球前五大鋼鐵企業(yè)的第一位。浦項(xiàng)鋼鐵旗下的年產(chǎn)1,200萬(wàn)噸浦項(xiàng)鋼鐵廠和年產(chǎn)1,600萬(wàn)噸的光陽(yáng)鋼鐵廠都實(shí)現(xiàn)了一體化的鋼鐵制造，即把從鐵礦石冶煉成生鐵到最終鑄造成不同的鋼鐵制品在一個(gè)廠區(qū)實(shí)現(xiàn)。一體化顯著節(jié)省了運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，直接的效果是一方面生產(chǎn)的速度加快，一方面也產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，獲得了利潤(rùn)率的最大化。浦項(xiàng)憑借其在急劇變化的全球商業(yè)環(huán)境中的成本和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為全球領(lǐng)先鋼鐵制造商之一。

但最近這個(gè)模式也產(chǎn)生了問(wèn)題，主要是客戶需求發(fā)生了變化，所以供應(yīng)鏈模式必須有所改變。以往浦項(xiàng)鋼鐵主要是歐美的客戶，現(xiàn)在亞洲客戶的需求量大增，比如中國(guó)人均鋼鐵消費(fèi)量增加了4倍，同時(shí)許多國(guó)家為了保護(hù)國(guó)內(nèi)的鋼鐵業(yè)，不愿意進(jìn)口外國(guó)生產(chǎn)的鋼鐵產(chǎn)品。這些變化促使浦項(xiàng)鋼鐵在供應(yīng)鏈上做出調(diào)整，由一體化向分離式轉(zhuǎn)變。

浦項(xiàng)鋼鐵首先組建合資企業(yè)，與印度、巴西和澳大利亞的鐵礦石供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，接著計(jì)劃在巴西建立粗鋼工廠，在印度建立12萬(wàn)噸鋼鐵廠，對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)，建立精整工廠，比如2002年在美國(guó)匹茲堡組建合資公司，建立精整工廠，2006年在泰國(guó)建立冷軋廠生產(chǎn)汽車鋼板，2004年在中國(guó)昆由建立汽車用冷軋廠，2005年在印度建立生產(chǎn)電工鋼片的制造廠。

供應(yīng)鏈的調(diào)整帶來(lái)兩個(gè)好處：粗鋼接近鐵礦石產(chǎn)區(qū)，精整廠接近銷售市場(chǎng)，運(yùn)費(fèi)便宜；其次避開(kāi)了一些國(guó)家進(jìn)口鋼鐵產(chǎn)品的關(guān)稅問(wèn)題，價(jià)格上獲得了競(jìng)爭(zhēng)力。

可見(jiàn)，構(gòu)建適應(yīng)性強(qiáng)的供應(yīng)鏈需要兩個(gè)關(guān)鍵部分：洞察趨勢(shì)的能力，改變供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的能力。

一致性

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈要求鏈條上的各個(gè)廠商之間通力合作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。合作方式很多，比如在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，協(xié)議新的付款方式和賬期；有用的、重要的信息與合作伙伴共享。豐田汽車的案例可以給大家?guī)?lái)啟發(fā)。

豐田2000年在美國(guó)推出混合動(dòng)力車普銳斯（Pirus）。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，豐田的汽車在美國(guó)市場(chǎng)上受到歡迎，經(jīng)銷商一般都是現(xiàn)款拿貨，汽車的銷售也一直非常順利。但普銳斯車型與公司其他車型的銷售市場(chǎng)并不相同，它代表的是新技術(shù)，并且尚在嬰兒期。當(dāng)時(shí)美國(guó)的汽油比較便宜，美國(guó)人也普遍喜歡大的汽車，對(duì)汽車的低能耗和環(huán)保性不敏感。經(jīng)銷商感覺(jué)很難判斷普銳斯的消費(fèi)群和消費(fèi)量，現(xiàn)款拿貨銷售的風(fēng)險(xiǎn)很大。

同時(shí)，普瑞斯的零件與普通汽車零件也有很大不同，經(jīng)銷商在賣車的同時(shí)還要銷售配件，因此對(duì)這個(gè)合作協(xié)議非常不滿，但礙于豐田的強(qiáng)勢(shì)沒(méi)有公開(kāi)說(shuō)。豐田的一位副總來(lái)到美國(guó)考察，意識(shí)到豐田的強(qiáng)勢(shì)不可能換來(lái)經(jīng)銷商賣普瑞斯的熱情，最后建議更改合作條款，對(duì)經(jīng)銷商銷售不掉的產(chǎn)品承擔(dān)退貨。這樣一來(lái)，大大降低了經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)，他們都大力推動(dòng)普瑞斯的銷售，結(jié)果這款車在美國(guó)熱銷。這個(gè)合作共贏的關(guān)系說(shuō)明了必須在雙方利益最大化時(shí)，供應(yīng)鏈才能發(fā)揮最佳績(jī)效。

以上的許多案例都說(shuō)明，供應(yīng)鏈的效率和成本很重要，但不能確保公司在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。只有創(chuàng)造出敏捷的、適應(yīng)性強(qiáng)、保持一致步伐的供應(yīng)鏈，企業(yè)才能脫穎而出。

3S路徑

李教授認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要在3A的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，但創(chuàng)新的時(shí)候不一定局限在自己創(chuàng)新，幫助客戶創(chuàng)新也是增值，我們需要多想想怎么去增值，多想一下3S，即替代（Substitution）、規(guī)模(Square)、結(jié)構(gòu)(Structure)?！爸袊?guó)企業(yè)在制造方面的能力已經(jīng)得到了世界的認(rèn)可，如果我們?cè)儆幸恍﹦?chuàng)新的能力、設(shè)計(jì)的能力、服務(wù)的能力，就可以在不同的市場(chǎng)、不同的地方，為客戶構(gòu)建不同的供應(yīng)鏈。中國(guó)人就可以不再只賺一點(diǎn)辛苦的制造費(fèi)用，而是獲得更多的價(jià)值，也能更好地服務(wù)客戶?！崩钚Я颊f(shuō)，“臺(tái)積電的故事就是一個(gè)很好的例子。”

臺(tái)積電董事會(huì)主席兼CEO張忠謀見(jiàn)到李效良的時(shí)候，談到他們的一個(gè)信念，就是成為客人的第一選擇和最后的選擇。“第一選擇”就是客人有芯片要大規(guī)模生產(chǎn)，第一個(gè)想到代工的廠商就是臺(tái)積電，因?yàn)榕_(tái)積電是芯片制造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，可以大量、快速地提供高質(zhì)量的芯片?！白詈蟮倪x擇”意思是，客人貨比三家以后，最終考慮到產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)能和服務(wù)后，選擇的還是臺(tái)積電。這時(shí)候，價(jià)格已經(jīng)不是選擇的最終杠桿，而是產(chǎn)品和服務(wù)的綜合打分獲得客戶認(rèn)可。臺(tái)積電自1997年以來(lái)，集中精力開(kāi)發(fā)客戶服務(wù)及合作關(guān)系，產(chǎn)品價(jià)格在比同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高10%到30%的情況下，依然獲得了源源不斷的訂單。

“我們所學(xué)會(huì)的最重要事情是：代工是服務(wù)導(dǎo)向的行業(yè)，因此，我們把自己塑造成為服務(wù)型公司。成為芯片代工領(lǐng)域服務(wù)最好的公司?！迸_(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀一語(yǔ)道破了他們價(jià)值增值的方式。

作為芯片供應(yīng)商，臺(tái)積電除了在制造和技術(shù)領(lǐng)先外，還從以下幾個(gè)方面來(lái)提高客戶服務(wù)：在滿足交貨期限的同時(shí)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；讓客戶分享最新的技術(shù)；擁有市場(chǎng)情報(bào)，以免被客戶弄得措手不及；給予客戶最大的產(chǎn)能靈活性；有效樹(shù)立客戶與臺(tái)積電做生意的信心。在靈活性方面，臺(tái)積電超越了大部分的同行，即使花費(fèi)成本較高，也努力提供靈活性服務(wù)，包括允許客戶所做訂貨量變更的程度，客戶變更發(fā)貨日期的靈活性，客戶在生產(chǎn)要求中能作實(shí)時(shí)變更的程度，在制造過(guò)程中保留或者取消任務(wù)的靈活性。

臺(tái)積電還為客戶開(kāi)發(fā)了一套增值的服務(wù)，比如晶圓共乘服務(wù)。半導(dǎo)體制造需要生產(chǎn)光刻板，也就是模具，它包含了集成電路的精確圖像，被芯片制造者用作母版來(lái)通過(guò)光學(xué)影像傳輸將這些電路圖像轉(zhuǎn)印到半導(dǎo)體晶片上。由于晶片上的裸片是一層疊一層被制造的，每個(gè)裸片都需要獨(dú)特的光刻版，單獨(dú)一個(gè)芯片就需要40個(gè)光刻版。光刻版的生產(chǎn)成本昂貴，但為了批量生產(chǎn)前檢驗(yàn)設(shè)計(jì)方案，客戶還是需要在原型階段對(duì)光刻版批次下單。臺(tái)積電提出了多?？炀母拍?，允許多個(gè)客戶可以共享一套光刻版?？蛻糁灰卿浥_(tái)積電網(wǎng)站，獲得關(guān)于下一乘生產(chǎn)批次的生產(chǎn)計(jì)劃信息，并在下一可行乘批次中為自己的設(shè)計(jì)預(yù)定需要生產(chǎn)的光刻版即可。這項(xiàng)服務(wù)的好處是為客戶節(jié)省了大量的成本和時(shí)間，推進(jìn)了客戶新產(chǎn)品的引進(jìn)速度。自1998年推出以后，臺(tái)積電為為3,000多個(gè)設(shè)備提供了400多批次的共乘，獲得了客戶的好評(píng)。

通過(guò)多種形式的增值服務(wù)，如設(shè)計(jì)支持、程序庫(kù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)開(kāi)發(fā)、超熱批服務(wù)及產(chǎn)品周期縮短，臺(tái)積電實(shí)現(xiàn)了和客戶的雙贏。

用服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值是把雙刃劍，在提高客戶體驗(yàn)的同時(shí)，也面臨著風(fēng)險(xiǎn)，比如服務(wù)的環(huán)節(jié)多了，容易出錯(cuò)，服務(wù)的內(nèi)容多了，產(chǎn)品成本的增加變得不好控制，總得來(lái)說(shuō)，就是增加了管理的難度。臺(tái)積電也在檢討哪些服務(wù)是必須的，哪些服務(wù)是超過(guò)理念的，這個(gè)度的拿捏不容易。

李效良教授說(shuō)，多數(shù)技術(shù)的演變經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：第一是替代，第二是規(guī)模，第三是結(jié)構(gòu)改變。比如汽車被發(fā)明出來(lái)，就替代了馬車，以前人們乘坐馬車，但馬車行進(jìn)速度慢，且乘坐不舒適，汽車速度快而且行駛時(shí)間長(zhǎng)，人們就立刻接受了新的交通工具。馬車被替代，到最終汽車的大規(guī)模使用，最終導(dǎo)致人們生活方式的改變。因?yàn)槠囎兂赏ㄓ媒煌üぞ撸肪W(wǎng)建起來(lái)，你可以選擇住在環(huán)境優(yōu)美的地方然后開(kāi)車去上班。

供應(yīng)鏈的發(fā)展也是如此，一開(kāi)始是品牌公司自己做制造和物流，隨著物流公司和代工工廠的興建，公司將制造外包，物流外包。比如思科將部分路由器的制造外包給富士康，微軟將Xbox360的生產(chǎn)外包給偉創(chuàng)力，他們?cè)谀鞲?、中?guó)、匈牙利、巴西都有工廠，替代了原來(lái)品牌公司的生產(chǎn)并且形成規(guī)模效應(yīng)。物流公司提供物流運(yùn)輸安排和倉(cāng)庫(kù)，這些都顯著改變了供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。

好的創(chuàng)意同樣經(jīng)過(guò)三個(gè)階段。比如臺(tái)積電以前是半導(dǎo)體制造公司，后來(lái)它將芯片的研制和制造分離，專注技術(shù)提升，成為芯片制造行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先者，并形成了規(guī)模效應(yīng)；到了今天它轉(zhuǎn)型為服務(wù)，為客戶提供設(shè)計(jì)和好的服務(wù)，提升了臺(tái)積電的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)公司要在價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)提升，就是要從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，或者需求環(huán)節(jié)，即品牌營(yíng)銷、服務(wù)環(huán)節(jié)提升。從被動(dòng)地接受客戶訂單，到主動(dòng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和提供高質(zhì)量服務(wù)，將自己的品牌在中國(guó)市場(chǎng)做大，再去國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

不確定性框架

不同的行業(yè)，不同規(guī)模的公司，如何去設(shè)計(jì)最好的供應(yīng)鏈呢？李教授認(rèn)為：在設(shè)計(jì)正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)，明確產(chǎn)品特點(diǎn)的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的途徑就是“不確定性框架”。

需求的不確定性需求的不確定與產(chǎn)品需求的可預(yù)測(cè)性相關(guān)。功能性產(chǎn)品具有較長(zhǎng)的生命周期，因此需求比較穩(wěn)定。創(chuàng)新產(chǎn)品生命周期比較短，并包含了高創(chuàng)新性與時(shí)尚內(nèi)涵，因此帶來(lái)了需求的高不可測(cè)性。時(shí)裝、高端計(jì)算機(jī)、最新集成電路及大規(guī)模定制產(chǎn)品是典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品，家居消費(fèi)品、大宗食物、石油和燃?xì)?，以及常?guī)服裝是典型的功能性產(chǎn)品。對(duì)功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品顯然要采用不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

如何降低需求的不確定性呢？很多情況下，即使終端用戶對(duì)產(chǎn)品的需求穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上仍有可能出現(xiàn)需求信號(hào)的失真。解決的辦法是通過(guò)信息共享與緊密協(xié)作就可以重新獲得對(duì)供應(yīng)鏈效率的控制?；ヂ?lián)網(wǎng)是實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同作用的最佳途徑。

如何降低供應(yīng)的不確定性呢？在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到成熟期，直至產(chǎn)品生命周期的最終階段，信息的自由交流是降低供應(yīng)失敗風(fēng)險(xiǎn)的最有效方法。企業(yè)如果能和供應(yīng)商合作，把對(duì)市場(chǎng)接受產(chǎn)品的預(yù)測(cè)早一點(diǎn)告訴他們，供應(yīng)的問(wèn)題就可以早一點(diǎn)的得到解決，其次，如果風(fēng)險(xiǎn)大的話，早期的儲(chǔ)備也是非常重要的。最重要的是，多開(kāi)發(fā)幾家供應(yīng)商，保證供應(yīng)的多元化，同時(shí)和績(jī)效高、規(guī)模大、協(xié)作程度好的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

應(yīng)對(duì)不確定性，貝納通（Benetton）的延遲戰(zhàn)略產(chǎn)生了明顯效果。貝納通公司成立于1965年，專注于羊毛、全棉和針織服裝方面的生產(chǎn)和銷售。公司在全球擁有超過(guò)5,000個(gè)商店，并且在服裝行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)領(lǐng)先的革新者。在服裝行業(yè)，染色這個(gè)步驟一般在生產(chǎn)商購(gòu)買原料之后就開(kāi)始了。染色之后的原料可以開(kāi)始流水化生產(chǎn)，直至最后成品的完成、分銷。但貝納通把染色放在生產(chǎn)流程的最后，即貝納通的粗成品是沒(méi)有顏色，在后期根據(jù)客戶的需要再染上不同的顏色。這樣使得公司在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求調(diào)整生產(chǎn)方面有更大的靈活性，同時(shí)庫(kù)存也可以大幅下降。

在供應(yīng)量大、銷售穩(wěn)定的紡織品上，貝納通選擇穩(wěn)定的工廠生產(chǎn)供應(yīng)；對(duì)于高度靈活的新產(chǎn)品，則采用可變的工廠，獲得靈活性和市場(chǎng)的高溢價(jià)。雙重響應(yīng)供應(yīng)鏈對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)就是魚(yú)與熊掌兼得。

李效良教授的研究發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈要緊跟市場(chǎng)需求的變化而變化，要針對(duì)不同的產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間和產(chǎn)品生命周期采用適當(dāng)?shù)母咝Ч?yīng)鏈。以不確定性框架為出發(fā)點(diǎn)確定基本戰(zhàn)略，考慮具體的條件選擇混合戰(zhàn)略和動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，混合戰(zhàn)略可同時(shí)獲取效率和靈活性，而根據(jù)變更時(shí)間和產(chǎn)品生命周期運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略更為有效。

風(fēng)險(xiǎn)的不確定性新產(chǎn)品的上市一般都伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，頗具難度。如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，再輔以恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)減輕策略，并與合適的供應(yīng)鏈伙伴展開(kāi)協(xié)作，這是成功推介的關(guān)鍵。李效良教授用微軟Xbox360和思科Viking路由器的案例說(shuō)明了新產(chǎn)品上市，供應(yīng)鏈如何配合，才能達(dá)到成功。

微軟2005年11月、12月同時(shí)在全美和歐洲發(fā)布Xbox360，比索尼Playstation3的推出早了近一年，他們是怎么做到的？原來(lái)2001年微軟首次推出Xbox時(shí)獲得了一些經(jīng)驗(yàn)，為后面再次推出新產(chǎn)品打下了良好的基礎(chǔ)。2001年首次進(jìn)入視頻游戲市場(chǎng)，微軟意識(shí)到新產(chǎn)品的成功除了設(shè)計(jì)和功能的因素外，進(jìn)入市場(chǎng)的速度和技術(shù)支持也非常重要。它當(dāng)時(shí)選擇了墨西哥和匈牙利的工廠來(lái)制造這款產(chǎn)品，主要考慮是生產(chǎn)地離目標(biāo)市場(chǎng)美國(guó)和歐洲比較近。2001年12月該產(chǎn)品推出后獲得了市場(chǎng)的良好反饋，然而在2002年5月，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼將PlayStation2的售價(jià)從299美元降至199美元，微軟又面臨成本的壓力。這時(shí)，代工Xbox的新加坡公司偉創(chuàng)力（Flextronics）將原來(lái)位于匈牙利的Xbox務(wù)轉(zhuǎn)移至中國(guó)珠海斗門，隨之節(jié)省的成本使微軟可以應(yīng)對(duì)索尼的壓價(jià)，獲得了抗?fàn)幩髂岬臋C(jī)會(huì)。到了2003年，Xbox已經(jīng)從PlayStation手中獲得了視頻游戲市場(chǎng)20%的份額。

通過(guò)這次合作，微軟意識(shí)到中國(guó)的制造能力很強(qiáng)，而且質(zhì)量上也完全達(dá)到了美國(guó)和歐洲市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。在推出Xbox360時(shí)，他們沒(méi)有猶豫，2005年很快公布三家負(fù)責(zé)制造Xbox360的廠商，分別是已經(jīng)代工生產(chǎn)Xbox的偉創(chuàng)力、臺(tái)灣公司緯創(chuàng)（Wistron），以及新簽約的加拿大公司天弘（Celestica）。三家公司都在中國(guó)廣東珠三角地區(qū)設(shè)立了制造工廠，偉創(chuàng)力的工廠在深圳和珠海，緯創(chuàng)的工廠在中山，天弘的工廠在東莞。這次合作讓微軟不僅削減了成本，還于2005年11月?lián)屜雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)布了Xbox360，贏得了價(jià)格優(yōu)勢(shì)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

2008年對(duì)于路由器市場(chǎng)的老大思科來(lái)說(shuō)，需要打一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。4月，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿爾卡特朗訊（2006年由法國(guó)阿爾卡特公司和美國(guó)朗訊公司全并而成）推出了總?cè)萘窟_(dá)1兆的業(yè)務(wù)路由器，思科計(jì)劃在11月推出路由器ASR9000，即Viking路由器，這款路由器性能先進(jìn)，每秒可傳輸高達(dá)6.4兆的數(shù)據(jù)，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的6倍，而且它能將語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、視頻及移動(dòng)通信流從不同的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行合并。思科路由器90%的制造是外包的，它希望選擇合適的供應(yīng)商為ASR9000建立高效的供應(yīng)鏈。最后它選中了中國(guó)的富士康，原因有三個(gè)：富士康在中國(guó)的規(guī)模和敏捷性；富士康具備垂直一體化的管理和出色的設(shè)計(jì)能力；富士康在深圳有大的工廠，其標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的能力非常顯著。此外，原材料如所有的電子零部件都可以在富士康所在的深圳和周邊珠三角城市找到。這些都促使思科與富士康進(jìn)行合作。

合作當(dāng)中，富士康在前期設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始介入，雙方溝通起來(lái)非常順暢，產(chǎn)品的質(zhì)量控制也非常好。Viking路由器最終在2008年11月成功推出，到了2009年4月，銷量劇增。從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造乃至物流之間的高效供應(yīng)鏈，就是充分考慮到了各方的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終思科的產(chǎn)品也獲得成本創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。